战略管理精要

1、战略管理精要第一篇第二篇第三篇第四篇第五篇 案例分析入门： 案例分析建议 战略实施与控制：组织与行动 人事与领导 评估与控制 J.戴维.亨格(爱荷华州立大学) 托马斯.L.惠伦 南佛罗里达大学 课程特点经典与现代结合结构追随战略、波士顿矩阵、SWOT、五种竟争力量模型、企业资源观、核心竞争力、流程再造、战略转折点、蜂窝组织、平衡记分卡等内容全面，没有遗漏战略管理中的重要概念；涉及的战略管理主体全面：董事会、高层管理、中层管理、普通员工。可操作性强从环境分析、战略制定、战略实施到评估与控制都非常强调实用；可遵照作者讲述，把这些操作方法运用与实践。全实新内容与管理者全面第一篇 战略管理导论第一章

2、战略管理根本概念第二章 公司治理与社会责任第一章 战略管理根本概念导读：案例分析1.1战略管理研究1.2启动战略：触发事件1.3战略管理根本过程1.4战略决策讨论题导读：案例分析2002年初，惠普公司的CEO卡莉.费奥里纳处境艰难。这年夏天，她刚刚一手筹划了对康柏计算机公司的收购。但是，关键的投资者和董事会现在开始疑心她的决策。她应该勇往之前进行收购，还是尽可能全身而退？卡莉.费奥里纳于1999年受命于把笨拙的惠普转变为网络效劳强者，为那些现在因特网上经营业务的公司提供所有产品。她雷厉风行，廉价出售惠普的仪器业务部这是公司曾经赖以创立的业务，并且把83个业务部合并为6个集中控制的分部。她渴求创

3、新，实施鼓励方案，使惠普2001年的专利申请数翻了一番。与康柏合并的想法起于2001年6月的一次会议。那次会议是讨论把惠普软件许可给康柏。两家公司合并会产生很多正面效果。譬投反对票，惠普最大的股东帕卡德基金会也声明反对该收购。CEO除非争取到2002年3月的最终投票支持该交易，否那么就要取消该收购。费里奥纳认为，计算机产业会很快走向合并，这是支持该收购的重要理由。随着PC日益成为大路货，惠普必须变得更大，一获得规模经济优势，降低单位本钱。惠普既能挟技术方面独特能力，又能倚康柏不通过中间商、而是直销给最终用户的营销专长。费里奥纳认为，“因为我们认为这是在做正确的事，所以我们开始启动这件事情。惠普

4、公司的故事告诉我们，为什么如今的公司经理必须实施战略管理。他们不能仅仅依据常规、以前的经验或简单趋势来制定决策。在规划组织目标、制定战略和设立政策时，他们必须着眼未来。公司经理必须乐于答复以下三个关键战略问题：1企业现在处于什么位置（决不是管理层所希望的位置！）？2如果不加以改变，1年、2年，5年或着10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？3如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此带来哪些风险和回报？1.1战略管理研究续战略管理是如何演进的企业内的战略管理要经过以下四个阶段的演变：第一阶段：根本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。第二阶段：以预测为根底的规划

5、。通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划。第三阶段：外部导向的规划战略规划。通过战略性思考，寻求对市场和竟争作出更快的反响。第四阶段：战略管理。在制定战略时就应该考虑实施、评估与控制，以攫取竞争优势。1.1战略管理研究续学习成为战略管理的一局部了吗？战略管理的主要价值是帮助企业成功地在动态、复杂的环境中运营。查德.德爱芬尼?超竞争?的观点：任何持续竞争优势都不在于固执死板地执行一个集中的五年规划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动的结果如因特尔，周期性地推出新产品，不断更替自己系列产品的销售。1.1战略管理研究续战略管理对公司业绩有何影响研究说明：实施战略管理的公司业绩一般要超出不实施

6、的公司。在公司环境与它的战略、结构以及过程之间或的适当匹配或“协调有利于公司业绩。但这不并不是说，为了使战略管理有效，必须有一个正规的过程。对实际企业的规划实践研究认为，战略规划的真正价值更多地在于规划过程本身的未来导向，而不是成文的战略规划。特别是小公司，可以不定期、非正式地进行规划。大公司战略规划较为复杂，需要花费12个月以上的时间。大公司必须要有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导公司获得成功。1.2启动战略：触发事件触发事件就是引发战略变革的某些事。可能包括：新任首席执行官：通过问一系列令人发窘的问题，新任首席执行官会撕去“沾沾自喜的面纱，迫使人们去寻找公司存在的真正原因。外部干预：

7、公司的银行突然拒绝同意给予新的信贷或突然要求全部归复原的信贷。所有权变更的威胁：其他公司可能会通过购置公司的普通股发动一场收购。战略转折点：由于新技术引入、管制环境变化、客户价值变化或客户偏好变化使企业发生重大变化。案例：美泰公司1.3战略管理根本过程环境分析战略实施战略制定评估与控制战略管理的四个根本模块ABCD1.3战略管理根本过程四个模块之间的关系如下：环境分析战略制定战略实施评估与控制管理层既要分析外部环境中的时机和威胁，也要分析内部环境的优势和劣势。优势、劣势、时机与威胁SWOT成为战略因素。1.3战略管理根本过程什么是战略制定战略制定是公司为了更有效地管理环境中的时机与威胁，根据自

8、身优劣势开发的长期规划。它包括明确公司使命，确定可到达的目标、形成战略、确立政策指南。广义使命陈述是关于公司现在做什么的业务的模糊的、一般性的陈述。狭义的使命陈述，明确表述公司的主要产品和市场，但是它把公司的活动范围限定在某些产品或效劳领域，甚至包括采用技术、所效劳的市场。如美泰公司使命陈述：通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提供良好的效劳，改善家庭生活质量。1.3战略管理根本过程1.3战略管理根本过程什么是目标(续)目标就是规划行动的最终结果。它们表达出什么时间、尽可能保质保量完成什么任务。完成一系列公司目标，就可以实现公司使命。设想是一个开放式的陈述，它要表达的要到达的愿望，既没有

9、完成质量方面的限制，也没有明确的时间框架。公司可在以下方面建立设想或目标：获利性净利润、效率低本钱、成长性总资产、销售额等的增长、资源实用效率所有者权益回报率ROE或者投资回报率ROI、声誉被认为是顶级“企业、对员工的奉献、对社会的奉献、市场领先、技术领先、生存、高层管理的个人需求战略管理层次战略内容描述公司总的方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度，包括总方向、组合分析与开展战略。通常发生在事业部或产品层次上，它强调公司产品或效劳在某个产业或事业所处的细分市场中竞争地位的提高为营销、研究开发等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率实现公司和事业部的目标和战略。公司事业部1

10、事业部2事业部3生产营销财务 研究开发人事战略层次公司战略 经营战略职能战略 战略管理层次 战略层次战略层次就是把不同类型的战略归入公司的不同层次。划分战略层次就是 不同类型的战略归入公司的不同层次，以相互补充和支持。职能战略支持经营战略，经营战略那么支持公司战略。经营战略部门层次公司战略职能战略 三个层次战略的比较 特点战略层次公司级事业级职能级性质观念型中间执行型 明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分

11、具备部分具备基本具备协调要求高中等低1.3战略管理根本过程续什么是战略实施战略实施是通过行动方案、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中。这个过程可能或涉及公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。除非需要非常剧烈的、横跨整个公司的变革，一般中层和低层经理可以执行战略，高层经理主要评价它们的工作即可。1.3战略管理根本过程续什么是战略实施什么是行动方案行动方案就是为了完成一个单项方案要进行的行动或步骤。它使战略转化为行动导向。它也涉及到重组公司、变革公司的内部文化或者开始一项新的研究。预算用来干什么预算就是用钱来行动方案。预算列出每项行动方案的费用，用于方案与控制。许多公司都要

12、求某个百分比的投资回报，通常称为栅栏比率，这就是管理层批准行动方案的边界。这能确保股东的价值。预算不仅是把新的战略变成详细的方案，而且通过事前预计的财务报表，把行动方案对公司未来的预期影响表示出来。1.3战略管理根本过程续什么是战略实施续1.3.3.3 什么是规程规程，有时也称为标准操作规程“，用于详细描述一项特定任务或工作做法的一系列的步骤和技巧。它们一般都包括为了完成公司的行动方案所必须的各种行为。如：德尔塔航空公司采用不用的规程来降低本钱。为了裁员，德尔塔请液压、金工、航空电子以及其他领域专家设计职能工作小组。为了降低营销费用，德尔塔制定了旅行社佣金封顶制度，而且重点针对大户销售。德尔塔

13、还改进了采购与食品效劳规程。1.3战略管理根本过程续战略管理过程中有反响和学习吗战略管理过程包含反响和学习过程，过程中的每一个模块的信息，都有可能用于前面各模块的调整。但公司或事业部制定或执行战略时，他们必须经常回头去修改或调整早先做出的决策。环境分析战略制定战略实施评估与控制1.4战略决策1.4.1 什么使决策具有战略性战略决策应对的是整个组织的未来，具有以下三个特征：1非常规性：战略决策不常有，一般也无先例可循；2重要性：战略决策结果会支配大量资源，所以要求大量投入；3指导性：战略决策为整个组织内的低层次决策和未来行为设定先例。1.4战略决策1.4.2 什么是明次伯格的战略决策模式续规划模

14、式：这种决策模式涉及到系统收集用于情景分析的信息，总结出多种可行战略，以及选择最适宜的战略。这种模式及主动寻求新时机，也被动响应存在的问题。循序渐进模式：该决策模式由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成。这种模式中,公司高层领导对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是在战略制定时，它们选择反复、交互过程，组织不断探索未来，在一系列“反复、交互过程，组织不断探索未来，在一系列非全力努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略。“1.4战略决策管理者如何更好进行战略决策采用包括以下8个步骤的战略决策过程：1评估当前业绩 a,用投资收益率、盈利性等评估当前业绩；b,评估公司当前的战略态势2评价公司治理：也就是公司董事会和高层管