项目组管理方案

1、 项目管理 2004-9-23第 PAGE 7 页 共 NUMPAGES 7 页项目组管理方案本方案的适用对象本方案适用于宝钢国际进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、新技术开发项目如IT等。项目组成员构成及工作职责确定项目组一一旦成立立，需要要立即明明确小组组成员、相关的的工作职职责及组组织结构构图，并并将有关关及时向向单元总总经理和和管理部部备案确确认。选项目的的、目标标 、意意义确认认项目组在在成立之之初，在在选项报报告书中中应明确确选项的的意义、目的、目标等等。研究、分分析方法

2、法根据项目目开展的的需要，原则上上由各项项目组自自行确定定开展该该项目所所采用的的研究或或分析分分析方法法，但为为了便于于项目组组掌握项项目分析析的基本本方法，熟练使使用一些些常用的的分析工工具，而而且为了了方便各各项目组组之间的的互相比比较，便便于过程程控制，现在特特别向大大家推荐荐一些常常用的分分析比较较方法。1五力力分析模模型：该该分析方方法在产产品、项项目进行行市场地地位分析析、市场场定位时时比较常常用，而而且因为为分析思思路比较较清晰，而为许许多行业业、项目目分析者者所采用用。该方方法通过过详尽地地收集内内、外部部相关信信息，为为项目管管理者提提供项目目决策时时所需要要收集的的主要信

3、信息资料料来源，从而分分析项目目开展优优势、劣劣势，便便于决策策者清晰晰判断开开展项目目的背景景及期望望实现的的目标。经典的的五力分分析模型型如下：潜在进入者供应商替代者现有产业竞争者买 主2鱼刺刺图：该该方法通通过项目目定位后后，可以以帮助项项目组分分析立项项中的关关键因素素，其往往往通过过对影响响项目顺顺利开展展的各种种因素进进行详尽尽的分析析，试图图找出最最为关键键因素，但它本本身并不不能帮助助管理者者分析并并判断相相应的解解决方案案，因果果分析的的结果是是帮助小小组成员员确定主主要问题题，从而而为后期期项目的的发展指指明主要要方向。3MCCEE图图(Mee Seee)：这是麦麦肯锡常常

4、用的咨咨询方法法，英文文全名mmutuuallly eexcllusiive, evventtuallly exhhausstleess该该方案重重点在于于帮助分分析人员员找到所所有影响响预期效效益或目目标的关关键因素素，并找找到所有有可能的的解决办办法，而而且它会会有助于于管理者者进行问问题或解解决放方方案的排排序、分分析，并并从中找找到令人人满意的的解决方方案。通通常的做做法分两两种，一一是在确确立问题题的时候候，通过过类似鱼鱼刺图的的方法，在确立立主要问问题的基基础上，再逐个个往下层层层分解解，直至至所有的的疑问都都找到，通过问问题的层层层分解解，可以以分析出出关键问问题和初初步的解解决

5、问题题的思路路；另一一种方法法是结合合头脑风风暴法找找到主要要问题，然后在在不考虑虑现有资资源的限限制基础础上，考考虑解决决该问题题的所有有可能方方法，在在这个过过程中，要特别别注意多多种方法法的结合合有可能能是个新新的解决决方法，然后再再往下分分析，每每种解决决方法所所需要的的各种资资源，并并通过分分析比较较，从上上述多种种方案中中找到目目前状况况下最现现实最令令人满意意的答案案。用图图形表示示如下：.4甘特特图：这这是项目目管理特特别是执执行思想想的精髓髓，因为为任何漂漂亮完美美的项目目管理计计划，必必须进行行时间上上的有效效规划才才能最终终执行，项目最最终才有有价值意意义。原原先的甘甘特

6、图是是一个基基本的XXY坐标标图,xx轴上标标写的是是时间刻刻度，yy轴上则则按顺序序标明主主要完成成的工作作。具体体的进度度通过坐坐标上用用箭头表表明各时时间节点点。现在在该方法法已延伸伸到项目目管理软软件中，可以通通过系统统自动规规划实现现。另外外也可通通过下面面的方法法规划项项目进程程。序号项目阶段段（项目规规划时的的主要几几个阶段段，不超超8个）关键事项项（完成每每个阶段段时的关关键事项项或任务务，不超超过5个个）完成时间间:月/周/日日(项目的的启始日日期和计计划完成成日期)第一周第二周第三周第四周阶段1项目立案案，项目目组成立立。项目组结结构和成成员组织结构构，沟通通方式，联系方方

7、法工作机制制，工作作方法项目启动动会5两纬纬图法：实际上上是从“甘特图图”上演变变过来，但与它它有所不不同的地地方在于于：甘特特图的重重点在于于项目的的时间规规划，强强调重要要事项完完成的时时间节点点。而两两纬图法法则是从从结合问问题分析析的需要要，从两两个纬度度上来分分析在不不同的情情况下可可能采取取的行动动方案，比如大大家熟悉悉的“波士顿顿”距阵，就是从从市场占占有率和和市场增增长率来来分析在在不同的的业务情情况下，企业经经营业务务上采取取的不同同战术手手段。还还有SWWOT/优势劣劣势机遇遇威胁分分析也是是用此工工具开发发的。当当然根据据需要，也可以以在不同同的纬度度上增加加方格，进一步

8、步细化在在不同的的程度上上可能的的结果或或采取的的方案等等。示意意图如下下：纵轴： 市场增长率，横轴： 市场占有率强弱强弱雷达图（蜘蛛网网络图）：雷达达图最早早在军事事上采用用，如今今已经运运用在行行业分析析的各个个层面，特别是是在当今今竞争力力研究不不断深入入企业实实践时候候，和主主要竞争争对手对对比时，或在行行业中确确定基准准（Beenchhmarrkinng）以以明确进进步方向向时，咨咨询顾问问常用的的一种分分析方法法，来帮帮助企业业综合分分析在某某方面的的优势和和弱势，从而明明确要改改进的方方向。目目前，雷雷达图广广泛运用用于能力力评价，包括“企业综综合竞争争能力分分析”和“员工个个人

9、的竞竞争能力力分析”方面。下图为为咨询顾顾问帮助助它的咨咨询对象象在财务务能力指指标上的的一个分分析。项项目组在在分析实实施项目目的竞争争优、劣劣势时，或在分分析供应应商的能能力指标标时，可可参照此此方法深深入研究究。工作机制制1组织织结构图图：明确确项目组组设立的的基本原原则，个个人的主主要职责责和分工工情况，一般采采用项目目组组长长一人负负责制的的原则，即根据据项目需需要，上上层领导导确立项项目组组组长，由由项目组组长根据据项目开开发需要要设计项项目人员员基本构构成和对对应职责责，并从从日常业业务单元元、职能能单元抽抽调所需需人员，最终形形成项目目组。考考虑到便便于任务务管理的的需要，项目

10、组组成员一一般为55-8人人，不超超过155人。组组织结构构示意图图可参照照如下：有外方顾顾问参与与，而且且内部人人员组成成涉及面面比较广广，人员员复杂的的情况下下（虚线线框内表表示不具具备管理理职能，而表示示协调作作用）：项目组组长外联组（副组长）顾问2顾问1组员1组员3组员2项目组成成员构成成相对比比较简单单，项目目任务相相对单一一时可采采用下面面的组织织结构（有时根根据需要要，可以以设立项项目副组组长以适适当分担担组长的的工作职职责）：项目组组长组员1组员2顾问2顾问12项目目组沟通通方式：项目组会会议（全全员参加加）主要的的正式沟沟通方式式。电子邮件件（个人人建立专专门文件件夹）信息息

11、共享，按需互互相沟通通的非正正式沟通通主要途途径。电话按按需随时时就项目目进展中中的问题题进行单单独沟通通；项目目访谈的的方法之之一。见面访谈谈非正正式会谈谈主要沟沟通方法法之一；项目进进展中的的主要调调研方法法之一。传真需要传传输的非非电子版版少量文文件资料料的沟通通（纸张张不超过过10页页）。快递超过110页以以上的，认为必必须及时时送达对对方的文文件资料料。3项目目组日常常工作方方法：（1）小小组会议议（包括括项目组组非正式式会议和和调研会会议等）：提纲法：事先把把所要讨讨论的议议题、方方案或调调研内容容等提纲纲发给与与会人员员，并请请成员做做好相应应准备，限定每每人发言言时间，后组织织

12、会议具具体讨论论上述事事项。汇报法（项目组组正式例例会）：按上次次会议分分工的任任务，审审查项目目进展，核定个个人任务务完成情情况，交交付达成成的成果果，分配配下阶段段工作任任务，明明确期望望达成的的成果等等。头脑风暴暴法（小小组讨论论问题时时采用）：宣布布事项，明确讨讨论的问问题；个个人先在在项目夹夹上记录录下个人人的观点点、措施施、对策策等；公公布个人人意见；统一意意见。（2）专专家法：明确讨讨论或咨咨询的问问题，准准备好调调研问题题卷；将将问卷发发给专家家，请专专家在限限定的时时间内反反馈给工工作组；反馈意意见整理理后，形形成意见见报告再再次发给给专家成成员征询询意见，反复22到3次次；

13、最终终形成比比较统一一的意见见，并形形成方法法、措施施和结论论。（3）调调研法：标准问卷卷调研：首先初初步设计计问卷或或提纲，并进行行小范围围测试问问卷的适适用程度度；调整整、制订订标准问问卷和相相关说明明；发放放调查问问卷；回回收调查查问卷；调查问问卷分析析并出具具调研报报告。访谈调研研：明确确调查核核心问题题（不超超三个问问题，时时间不超超过一个个小时，一般11530分分钟）；问题题分解成成5-88个小问问题或疑疑问；准准备访谈谈提纲，将问题题进行白白话化；拟订防防谈计划划；组织织和实施施访谈等等。（4）主主要工具具项目任务务作业板板：头脑脑风暴法法等问题题讨论时时使用；访谈调调研时使使用

14、；正正式会议议时使用用。PPT演演示：个个人汇报报项目进进展时使使用；各各类咨询询报告汇汇报时使使用等书写白板板：个别别问题讨讨论解释释时候使使用；计计划或任任务分配配时解释释使用等等。4项目目组例会会各成员员汇报方方法：（1）汇汇报方式式：Poowerrpoiint + MMultti-mmediia（2）汇汇报内容容格式：序号任务/关关键事项项期望结果果实际结果果未达成原原因对策、措措施完成时间间15项目目组例会会的主要要议程：（1）各各项目成成员的个个人工作作汇报，并形成成问题点点、对策策和纠正正完成时时间。（2）项项目组组组长总结结项目任任务进展展总体情情况，组组织成员员讨论、评估和和

15、确定项项目实施施中遇到到到各种种问题、相应的的解决方方案、完完成时间间和责任任人。（3）下下阶段任任务安排排，下次次会议时时间初步步安排等等。（4）个个人任务务清单确确认，包包括遗留留任务和和新任务务。（5）项项目组组组长会议议总结，明确关关键任务务时间节节点，并并鼓舞、鼓励各各成员奋奋进。6常用用联系清清单：姓名电话1电话2手机电子邮件件传真邮政地址址及邮编编其它联系系方法（MSNN，QQQ等）附 件件（每周个个人日程程表）成员1根据公司司每周日日程安排排，一般般在周一一上午确确定个人人本周的的时间安安排。六考核核机制1考核核方式：按项目目团队考考核，考考核周期期按照项项目完成成期限为为限。

16、考核指标标：从四四个方面面来评价价。团队队管理：注重内内部管理理及控制制；项目目进程控控制：注注重项目目本身的的开展情情况；研研究方法法、工作作方法及及相关工工具的使使用：则则重点在在于考察察研究思思路是否否清晰，能否理理解并灵灵活使用用一些成成熟的工工具，工工作方法法上是否否有独到到之处；项目成成果则从从财务指指标和非非财务指指标综合合考虑项项目带来来的经济济效益和和社会效效益。具具体情况况如下：序号关键事项项关键指标标比重指标解释释备注1团队管理理与建设设（155%）小组例会会记录5%内部例会会组织情情况考察、出出差报告告5%相关报告告是否齐齐全小组凝聚聚力测评评5%根据测评评结果综综合打

17、分分2项目进程程控制（25%）2周例会会报告参参与5%与会签到到记录阶段性成成果汇报报15%按每三个个月阶段段性汇报报工作阶段性预预算控制制5%预算计划划与工作作成果对对比3研究方法法、工作作方法和和工具制制作等（20%）研究方法法的掌握握和使用用10%掌握运用用某种研研究方法法情况工作方法法的和运运用5%掌握运用用工作方方法情况况研究、工工作工具具的制作作5%根据需要要自我制制作某类类工具4项目成果果(400%）研究报告告、实施施方案交交付5%各类研究究报告、方案交交付项目目标标完成情情况5%项目规划划目标完完成情况况项目方案案为股份份所采用用20%股份公司司采用情情况衡量量项目完成成效率分分析（投投入产出出）10%项目完成成中的资