生产计划管理实战技能提升培训

1、2011年4月22日提升计划力，发挥生产力！课程目的：了解生产计划的基础知识了解公司生产的模式掌握公司的产能评估掌握生产计划的影响因素与解决方案培训对象：生管课人员授课时间：8 H欢迎进入“提升计划力，发挥生产力”的生产计划管理实战技能提升训练一培训课程！课堂要求手机设置成静音模式,最好关机;不要在教室接听电话,最好不接听;空杯心态突破舒适圈积极参与课程请大家写下自己对本课程的困惑和期望关于培训只用口述100% 想说的80% 说了出来60% 被听到50% 三小时20% 三天5% 三个月学习方法 3个月后看书 10%听课 30%参与 60%研讨 90%结论：学习方法很重要什么是计划？是指根据对组

2、织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。计划做大了叫：战略计划做小了叫：排程计划做精了叫：谋略计划做准了叫：策略计划做抽象了叫：使命计划做具体了叫：目标计划做杰出了叫：雄韬伟略计划做缺德了叫：阴谋诡计 用一个词来描述什么是计划？小布什发动战争的计划是：本拉登做的“911”计划是：维护和平恐怖袭击！什么是生产计划?演练定义生管生产计划1、计划准备2、观念转变1、演练孤岛求生 你们乘坐的海船发生了海难，船迅速触礁下沉。而你们随着海流漂流至一孤岛上，附近没有明显的商业航线。你们身边仅存了15种物品，请按这些物品在求生中的重要程度依次排序： 指南针、剃须

3、镜、饮用水、蚊帐、压缩饼干（一箱）、航海图、救生圈、柴油（10升）、小收音机、驱鲨剂（一箱）、20平方米雨布一块、二锅头（一箱）、15尺细缆绳、巧克力2斤、钓鱼工具一套。专家排序15件物品： 剃须镜、柴油（10升）、饮用水、压缩饼干（一箱）、 20平方米雨布一块、巧克力2斤、钓鱼工具一套、 15尺细缆绳、救生圈、驱鲨剂（一箱）、二锅头（一箱）小收音机、航海图、蚊帐、指南针。品种时间速度人力设备库存生产计划就是统筹安排！是根据需求和企业运作的能力，对生产的品种、时间、进度以及对人力配置、设备配置、库存控制等问题所预先进行的考虑和安排。2、什么是生产计划明确在什么时间前、按照什么方式（哪些人、哪些

4、设备、哪些方法）、生产出什么产品的控制性活动。 生产计划工作对一个公司来说是非常重要的，作为一名生管要分解好生产计划，要掌握哪些呢?1、了解物料使用过程，了解物料到位进度；2、了解产品制造工序及该产品的工艺流程；3、了解出货计划及客户的需求进度；4、了解设备的运作状况，了解各工序人员状况；5、下达生产指令需仔细、准确、不能少下、多下；6、对生产进度的有效跟踪与控制；7、全面了解信息来源，并需及时反馈与跟进；3、生管作为一名生管要有什么样的观念?我的位置在上下、内外之间全局观念如何建立全局观念?改变假设，换位思维！哇！一大堆的工作，累死我哦！我公司有前途哦，这么多的订单！公司以全局观念看待公司!

5、企业的成功之道：处处为客户着想每天都在求新求变基石起点指路明星核心 企业需要一流的人才。 一流的人才帮企业成功，而不是做事。目 录第一章：生管的工作职责与目标第二章：生产模式第三章：产能第四章：生产计划工作职责工作目标能力表现性格表现生管第一章：生管的工作职责与目标一、生管的工作目标：客户订单如期交货；生产物料及时上线；优化的流程任务安排；保障人员与设备等的高效利用。建立及推动各项产销管理制度以生产计划之达成为已任重视事前管理与部门协调以完成生产目标成本导向的生产计划与管理工作执行二、生管所具备的能力：统筹计划能力；电脑系统(ERP、APS等）运用能力；沟通能力；熟悉产品的工艺流程；分析判断能

6、力；数据处理能力。三、生管的性格：跟踪到底责任心；务实干练的做事风格；急性泼辣的性格。让他们好好猜猜他们的工作是什么!返回四、生管的工作职责：协调出货计划制定生产计划控制生产计划督促物料进度分析产能负荷生产数据统计生产异常协调产能： 一台机械在某一时间所能完成的最大量。负荷： 一台机械在某一时间所要完成的量。劲胜方式方式对比分类计划方式订单方式劲胜方式产品特点计划方式生产模式第二章：生产模式1.计划式：* 少样多量，生产中变化小，可连续性生产。* 受交期影响小，生产负荷变化小，能均衡生产。* 预测比较准确，紧急订单少。* 有利于批量性采购。一、生产模式的分类2、订单式：多种少量，生产负荷波动性

7、大。交期紧，生产周期短。预测不准，需求变化大。不利于良率提升，尾单影响大。分散采购，不易成本控制。依据客户订单而生产。若无订单则停工，若订单过多，则加班或外发加工。一般而言，订单式生产大都是生产单一产品量少，制程变更频繁,而且因每月的订单量变动大，生产制程段负荷变化大；换句话说，其特点为生产工作非常不稳定，实施生产计划管制较困难。1、特征2、问题3、对策订单式1、订单式的特征1、依照客户订单进行生产，大都为多种少量生产方式，少部分为中种中量生产方式。2、每次接受订单后才能进行产品生产准备。3、产品交期受制程变化较大。4、物料除部分通用外，其非通用件则不能安排备料且需根据实收订单需求而采购。5、

8、下单到交货期间短,备料难预测,且催料频繁。由于满足客户需求，产品很难标准化，因此缩短订单的交期是管理重点项目具体内容1。标准化较困难2。生产计划方式1。紧急订单多2。交期短3。数量变更频繁4。生产换线次数多3。生产管制方式1。 临时通知、口头指示2。 以分散式调配工作3。 产能负荷调整困难4 。进度掌握较困难4。异常管理方式1。制品库存吸收比较难2。短交期造成零组件之大量库存3。加班多,支援需求亦多4。外包频繁5。生产异常多,生产管理较难5。设备使用以泛用设备为主6。人员调配以多能工为主订单式产品种类多,且数量大小不一, 生产工作转换次数多,因此缩短生产准备时间是其管理重点 1、因生产变更频繁

9、,常因实际生产工时与标准工时不符；造成进度管理不佳,产生交期延误的情况。2、产品连续生产少,现场管理较难掌握,花费在生产准备上的工时较多，而减少了主作业工时。3、产品不良率偏高且不易追踪。4、设备产能随订单变化而造成常有负荷太轻或负荷过重的现象。5、员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响很大。6、生产排程变更频繁,常有产销不协调问题。7、对生管的组织协调能力要求较高，调配能力弱就会成问题。2、订单式的问题生产以人员的品质管理为枢纽要顺利推动订单式生产,必须全体工作单位都具有品质意识、交期意识及成本意识，使生产效率达到有效地提升。订单式生产，不是以设备或物料的好坏,而是以激发企

10、业的主体-人的工作意愿为管理主旨。换句话说,实施重视人性化的生产管理是提高生产力的关键。 3、订单式的对策3、订单式的对策类型对策结果订单方式1.通过客户的FCST, P/O、D/O等资料。安排集中生产。转换为计划式生产方式减少上线次数，优化生产过程。实施小批量生产建立标准换模、换线时间；优化内部周转时间快速换模、换线提升线体利用率产品ABC分类，建立生产先后计划机能布置模组化多能工培训交期管理建立共用物料库存管理共用件库存生产组织加班或外发生产，以满足短时间的负荷压力。固定重点产品生产。加班支援外包方式固定排程与项目部建立定期的出货检讨机制，协调出货均衡化。均衡生产定期销售协调订单合并二、生

11、产方式对比订单式生产计划式生产订货方式按客户的订单生产按照市场预测计划生产产品规格按客户要求、变化多考虑畅销产品而事先确定生产的反复性相对较小连续性、反复性大生产批量通常较小比较大库存持有原料库存、有时持有半成品库存、基本无成品库存持有原料库存、保有合适的成品库存生产设备使用通用机械备有专用设备的情况较多 生产模式与生产方式关系图生产模式品种与产量工作方式订单生产多样少量生产个别生产中样中量生产批次生产计划生产少样多量生产连续生产三、劲胜的生产方式订单式生产-主要计划式生产-辅助生产方式产品特点计划方式劲胜劲胜产品特点品牌多（主力品牌3个）品种多（60余种）规格型号多（N种）产品工艺复杂交货期

12、紧订货批量小工艺衔接性强最难计划！劲胜生产计划方式（建议）日计划 - 全部产品 -主要方式周计划 - 原材料与备料产品 -辅助方式使用手段：生产制造命令单 产能平衡产能影响因素产能分析目的产能分析重点第三章：产能是否有下列现象？营业常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.生管也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,营业还拼命接单、插单,怪不得交不出货事实上,积极的对策是:利用产能负荷分析资料,事前化解产销不平衡造成的问题。讨论提示“三拍干部”的深思！概念 企业的生产性固定资产在一定时期内，在正常的技术组织

13、条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。1.指生产性固定资产的能力;2.指综合的生产能力;3.指一定技术组织条件下的生产能力（时效性、相对性）;4.一般以实物量表示1、产能的影响因素1、物料:供应情形、物料搬运方式等2、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等3、设备：维护工作安排、故障频率等4、品质:不良率、报废率等5、其他:准备时间、工作环境、效率等1、短期: 确定生产能力的现况,作为生产安排及接单交货期的决定依据；2、长期: 预估客户需求,以对长期内产能需求作预估,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法,利用IE手法,提高产能以减少浪费降低成本2、产能的分析目的

14、1、确认各生产部门在一定期间内的总生产能力以及生产某产品的生产能力；2、为满足客户需求，各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?3、当产能不能满足生产需要,应以何种最经济方式予以补充?4、各部门的正常剩余产能是否可以得到有效利用? 3、产能的分析重点A、同机台不同产品的产能分析同机型不同产品的产能分析产品产能(PCS/H)年需求所占比例加权平均平均产能(PCS/H)A15500012.50%15*12.5%1.875B16.32000050.00%16.3*50%8.15C17500012.50%17*12.5%2.125D17.21000025.00%15*25.0%4.3合计40000

15、16.45PCS/H16.45B、同机台不同工艺的产能分析同设备不同工序工艺产能(PCS/H)工时(H/PCS)总产能A401/40=0.0251/0.042=23.8B601/60=0.017小计0.042C、组装线产能分析方法 组装线产能:可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能 图示工作站12345产能2.02.52.21.82.4其最小产能为:1.8台/分D、混合方式组成之生产系统产能分析方法 一般生产工厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分析方法相同,取最小产能为该串联之产能,而并联方式系以产能相加为并联线之总产能 作业1作

16、业2作业3作业4作业5半成品配件原料成品设备负荷计划机器设备产品制程负荷数(HRS)1LA196B1165B3110小计3712MA272B290小计1623DA348B4140小计188计算完设备组的生产能力后,要在各设备组综合平衡基础上核定车间生产能力. 1.生产系统薄弱环节：应采取措施，增加设备、技术改造以及外购、外协；或通过富余环节支援薄弱环节来提高产量。 2.车间产能的综合平衡：各基本生产车间能力平衡；各基本生产车间与辅助生产车间及生产服务部门之间的平衡-接口处理！4、产能平衡木桶原理 短板现象 工序2工序1工序3工序4木桶原理 接缝现象辅助生产车间主生产车间服务部门第四章：生产计划

17、生产计划问题与处理问题处理的升华影响因素分类制定外部因素内部环境员工数量原材料取得库存水平生产活动经济环境市场需求竞争者行为外部产能实际产能生产计划制订生产计划的因素1、生产计划的影响因素外部人员库存设备材料生产计划内部竞争者市场客户社会法律1、生产计划的影响因素类别管理报表 对象时间段基本段长期年度生产计划表产品群,客户别1-3年季月中期3-6个月生产计划表产品别季月月短期月生产计划表产品别工艺别月周周生产计划表产品别工艺别周日日生产计划表产品别工艺别日小时2、生产计划的分类责任人生产计划分类预测公司生产主管车间主任制定年度生产计划批准季度、月度生产计划预测地区的年需求量制定季度、月度生产计

18、划批准月度、周间生产计划预测15个月的需求量制定月度、周间生产计划预测5个月的需求量2、生产计划的分类3、生产计划的制定生产计划D策略E制定A滚动计划B年度计划主旨C短期计划1、原则2、要素1、合理标准2、选择方法对策：将计划期分成若干时间间隔(季、月、旬、周、日）所谓滚动间隔期；近期详细具体，以后各期为预安排计划，较为粗略。静态固定计划 动态追踪计划A、滚动式计划 背景：生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。实例（滚动计划示意图） 一季度二季度三季度四季度实施计划预安排计划详细具体较细粗些更粗些本季实际完成计划与实际差异计划修正因素差异

19、分析外部条件变化内部条件变化二季度三季度四季度下年一季度实施计划详细具体预安排计划较细粗些更粗些 确定目标 评价当前条件-现有生产要素 预测未来环境与条件 确定计划方案 实施计划方案B、年度计划主旨C、短期（计划目的：1.满足销售部门的业务要求；2.保证交货期和生产数量；3.缩短生产日程；4.合理制定作业人员和设备的工作量，缩小等待工作时间；D、生产计划的策略 1.追赶策略 完全按需求的变化来变动计划的产量 2.均衡策略 保持每月的产量均匀不变 3.折中策略处理非均匀需求的基本策略 改变库存水平: 通过库存调节生产，而维持生产率和工人不变。 改变生产率：使生产率与需求率相匹配。 改变工人数量：

20、在需求量大时多雇工人， 在需求量小时裁减工人。 D、生产计划的策略 合理性标准：1.符合客户要求；2.保证完成全年生产任务；3.尽量符合生产均衡性要求，避免时紧时松；4.搞好与其他方面的平衡；5.生产成本最低化；D、生产计划的策略 选择的办法怎么合适怎么干 反复试验法（The trial-and-error method）又称“试误法”。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的且令人满意的结果。 D、生产计划的策略 1、计划的原则： 交

21、货期先后原则； 客户分类原则； 产能平衡原则； 工艺流程原则； 公司目标原则； 配套出货原则。产能平衡原则： 数量少的材积小先排生产； 复杂的先排生产。工艺流程原则： 线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排在哪一线，总生管检核的职责。 E、生产计划的制定 2、计划的要素 优先率 标准工时、产能状况 人机状况 物料状况 库存成品状况 品质状况E、生产计划的制定 优先率=至出货剩余的天数 工作所必需的天数符合排程=1.0 超前排程1 落后排程1E、生产计划的制定 1、订单交期短；2、换线频繁、进度落后；3、紧急（插单）订单多；4、产品设计开发变更频繁；5、欠料频繁发生；4、生产计划的问题与处理生产

22、计划的主要问题 6、制程不良品多；7、设备或模具与人员不足；8、排程技巧不佳，产品漏排；9、产能不足，外发困难，工作调遣失误；10、未建立产销制度。4、生产计划的问题与处理生产计划的主要问题 少量多样化及其解决方案1、设定合理的库存量；2、建立无间断操作流程“流水线”， 按加工顺序排列设备；3、快速换线、调机、换模； 4、培养多能工；5、使用小型便宜的设备。4、生产计划的问题与处理产销失调的解决方案1、做好订单评审，控制超额接受订单；2、完善的产能分析；3、出货计划、生产计划、物料计划保持同步；4、控制来料延迟与品质不良事件发生；4、生产计划的问题与处理产销失调及其解决方案5、做好关键机器保养

23、，减少故障；6、保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现 返工返修 ；7、生产进度与生产计划同步 ；8、控制紧急订单或临时取消订单，造成计划 频繁变更 ；4、生产计划的问题与处理欠料对计划影响的解决对策1、 实施准时制采购为重中之重；2、 距离较近的供应商；3、 与供应商保持长期关系；4、 小批量频繁送货；5、 长期合同协议；4、生产计划的问题与处理欠料对计划与交期的影响，解决对策6、 鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查；7、 注重对采购的控制与保持适当的安全存量；8、 针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，9、要求提交整改计划，同时进行合约审查。4、生产计划的问题与处理生产进度落后及其解决对策

24、1、 根据生产工艺先后顺序，合理规划生产时间段，减少物料停顿浪费、搬运浪费与库存浪费； 2、先分析车间生产负荷平衡，重点调整公司生产效率的瓶颈； 即先做工作改善，再做动作改善； 4、生产计划的问题与处理生产进度落后及其解决对策3、从开发打样阶段开始关注作业效率与品质提升的方法。4、增加瓶颈工序的人力与设备；5、延长工作时间（加班）；4、生产计划的问题与处理生产进度落后及其解决对策6、外发加工或协调客户延迟交货；7、分析引起进度落后的状况并针对性解决；8、根据JIT（Just In Time）原则，现场只留需要的物品、需要的数量、需要的时间；9、制定超产奖等绩效激励制度。4、生产计划的问题与处理PDCA制定方案实施计划标准化解决时机生产计划问题处理的升华5、生产计划问题处理的升华1、解决问题的时机？假设机会只有一次换位到管理者到时候再说！机不可失，失不再来！及时对应及早预防即刻处理“三及”： 及时、及早、及至时间意识！例：10年9月，E175XC面壳3-1#/3-2#螺丝孔爆裂，出货延期，10多万产品不能出货.责任心问题