管理学第7章 组织设计

1、第7章 组织设计【学习目标】通过本章的学习，能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法。【引导案案例】诺基亚的的组织结结构总部设在在芬兰的的诺基亚亚公司是是一家世世界领先先的移动动电话生生产商，在相当当长的时时间里具具有很高高的品牌牌知名度度。其前前首席执执行官乔乔玛奥利拉（Jorrma Olllilaa）不满足足于公司司已经取取得的成成功，希希望能够够为诺基基亚在未未来的竞竞争中做做更好的的产业定定位。诺基亚公公司成立立于18865年，当当时它只只是一家家木材加加工厂，但其发发展十分分迅速。在企业业的快速速成

2、长期期，诺基基亚进入入了一系系列的产产业领域域，包括括造纸、化工、橡胶等等。200世纪900年代，诺基亚亚大幅度度调整了了经营方方向，正正式进军军当时正正处在发发展中的的电信业业，经过过不到十十年的努努力，诺诺基亚成成为了一一家全球球化公司司，其主主营业务务领域已已经转入入无线和和有线电电信业务务。在乔乔玛奥利拉拉接管诺诺基亚时时，它已已经在世世界范围围内拥有有将近66万名员员工，且且平均每每3名员员工中就就有一个个人参与与到某种种形式的的产品研研发中。诺基亚亚持续不不断地推推出比竞竞争对手手更好的的产品，并能适适时地将将适量产产品送至至经销商商和移动动电话企企业。诺诺基亚是是如何实实现的呢呢

3、？奥利利拉认为为，诺基基亚存在在某种独独特的运运行方式式，使其其能够比比其他公公司更注注重实践践、更聚聚焦，也也更具有有柔性。奥利拉为为诺基亚亚设计了了一个层层级相对对模糊的的组织结结构。公公司中通通常不明明确规定定谁具体体负责什什么任务务，尽管管员工经经历了相相当长的的一段时时间来适适应并喜喜欢上这这种自由由的工作作体制。这种高高自由度度的组织织设计激激发了员员工的创创造性、积极性性和个人人的责任任感。同同时为了了平衡这这种灵活活的组织织结构，公司制制定了严严格的财财务绩效效考核指指标，使使员工能能够在有有效地控控制下全全力完成成组织的的任务。尽管乔玛玛奥利拉拉对诺基基亚的组组织设计计方案不

4、不见得能能够在其其他企业业适用，但它说说明组织织的管理理者需要要针对组组织的特特性，设设计出最最为合适适的组织织结构形形式，促促使组织织目标的的实现，这是非非常重要要的。7.1 组织工工作与组组织结构构7.1.1 组组织职能能的含义义“组织”一词被被广泛使使用，并并被从不不同的角角度加以以阐述。有的观观点认为为组织包包括所有有参与者者的行为为，也有有研究提提出组织织是一个个“正式的的有意形形成的职职务结构构或职位位结构”，罗宾宾斯提出出“组织就就是将一一些人系系统地安安排在一一起，以以达到某某些特定定目标”。虽然有有关什么么是组织织的论述述甚丰，但大致致是从两两个方面面入手，一是将将“组织”作

5、为名名词来解解释，即即组织是是一个集集合体；另一个个方面是是将“组织”作为动动词来解解释，即即组织是是组织活活动。从社会经经济系统统的角度度来讲，作为名名词的组组织，是是依据一一定的目目标和要要求建立立起来的的系统，是构成成整个社社会经济济系统的的基本单单位。例例如学校校、企业业、医院院、研究究机构、政府机机关等都都是组织织。作为为动词的的组织则则是针对对管理的的组织职职能而言言，法约约尔最先先就管理理的职能能进行了了分析，其中组组织职能能是为企企业的经经营提供供所有必必要的原原材料、设备、资本和和人员，因而是是管理活活动中一一项重要要的职能能。组织职能能（Orgganiizinng）是指在在

6、组织目目标已确确定的情情况下，将实现现组织目目标所必必须进行行的各项项业务活活动加以以分类组组合，根根据管理理幅度原原理，划划分出不不同的管管理层次次和部门门，并将将监督各各类活动动所必需需的职权权授予各各层次、各部门门的管理理者，以以及规定定这些层层次和部部门之间间的相互互配合关关系。具具体地说说，任何何企业的的组织工工作过程程都要遵遵循一个个基本的的逻辑，组织职职能的工工作过程程大致包包括以下下六个步步骤：（1）确确定企业业的目标标。组织织工作必必须与组组织的目目标要求求相一致致。（2）制制定企业业的政策策和计划划。在明明确了组组织的目目标以后后，组织织工作就就是要明明确由目目标派生生出来

7、的的计划。组织工工作是以以企业的的计划和和政策为为基础来来进行相相关的组组织结构构设计和和人员配配备活动动的。组组织每个个部门的的领导者者都必须须首先明明确组织织分配给给其部门门的任务务是什么么，继而而确定必必须执行行的主要要工作有有哪些。（3）明明确为完完成上述述的目标标、计划划和政策策所必需需的活动动并加以以分类。对组织织的高层层管理者者来说，这项活活动表现现为组织织的部门门划分，也就是是将组织织的不同同活动分分配给不不同的部部门。（4）在在企业现现有的人人、财、物等资资源条件件的基础础上，根根据环境境条件，对上述述活动加加以分组组，以实实现最高高效的资资源利用用。（5）为为每个活活动组配

8、配置领导导人及其其他人员员，并授授予其完完成活动动所必需需的职权权。对组组织的高高层管理理者来说说是为各各个部门门委派管管理者来来负责相相应的工工作，并并将相应应的职权权授予他他们。对对各部门门管理者者而言，是为其其部门内内的非管管理性职职位配备备人员，并决定定应授予予下属多多大的职职权才能能使其完完成工作作。（6）通通过职权权体系和和信息流流通，从从横向和和纵向两两个角度度出发将将各活动动组有机机整合为为一个统统一的系系统。7.1.2组织织结构组织设计计和组织织结构是是管理学学研究中中最基本本的论题题。随着着竞争和和市场的的日益全全球化以以及科技技的迅猛猛发展，传统的的组织设设计方法法不断受

9、受到质疑疑和重新新考察，管理者者不断在在实践中中摸索和和尝试新新的组织织结构设设计方案案，以使使组织结结构在动动态复杂杂的竞争争环境中中既能保保证组织织各项活活动的高高效完成成，又能能保持灵灵活性。那么，什什么是组组织结构构？所谓谓组织结结构（OOrgaanizzatiion strructturee）就是是组织中中正式确确立的对对工作任任务进行行分解、组合和和协调的的组织活活动安排排体系。管理者者对组织织结构的的发展、变革等等就是组组织设计计（Orrgannizaatioon ddesiign）工作。组织设设计涉及及六个方方面的关关键要素素，即工工作专门门化、部部门化、指挥链链、管理理幅度、

10、集权与与分权和和正规化化。组织织结构的的安排是是为了使使组织工工作的各各项职能能得以实实现，因因此其构构成要素素必须能能够与组组织工作作的特点点相适应应，要注注意以下下几点：第一，组组织结构构必须与与组织的的目标和和计划相相一致，因为组组织的一一切活动动都是在在目标和和计划的的基础上上设定的的。第二，组组织结构构必须能能够体现现出组织织的权力力体系。任何组组织的职职权都是是具有社社会属性性的，它它是组织织赋予其其不同职职能岗位位上的人人员的酌酌情处置置权，因因此，组组织结构构中的职职权设计计是随环环境条件件的变化化而定的的。第三，组组织结构构必须能能够与所所处环境境条件相相适应。组织结结构设计

11、计必将受受到其所所处环境境中的影影响因素素的制约约，这些些影响因因素包括括经济、技术、政治、社会或或道德等等。而且且组织结结构的设计计不能是是静态的的，其所所面临的的环境因因素不断断变化，组织结结构必须须使组织织成员面面对充满满不确定定性的未未来，能能够有效效地实现现分工、协作，应对环环境变化化，获取取竞争优优势。第四，组组织结构构中业务务活动的的划分和和权力关关系设计计必须考考虑到管管理幅度度和人员员的习惯惯。组织织是由人人员构成成的，组组织结构构设计必必须充分分考虑组组织成员员作为人人的特性性和习惯惯，因此此组织结结构中的的人员安安排是一一个重要要的考虑虑因素。传统的组组织设计计原则强强调

12、组织织结构的的稳定性性和高效效率，在在这类组组织中，每一项项工作尽尽力做到到简单化化、标准准化，组组织内部部强调统统一指挥挥，具有有严格的的等级制制度和固固定的职职责，有有正式的的沟通渠渠道，决决策常采采用集权权形式。这类组织结结构被称称为机械械型组织织（Meechaanissticc Orrgannizaatioon）。与机械械型组织织形成鲜鲜明对照照，有机机型组织织（Orrgannic Orgganiizattionn）是松松散、灵灵活、具具有高度度适应性性的组织织。这类类组织没没有高度度的标准准化程序序和严格格的规章章制度，而是根根据需要要可以随随时作出出调整的的灵活结结构。因因为现代代

13、的员工工往往受受过良好好的教育育，并经经过一定定的职业业培训，具有处处理突发发问题的的应变能能力。取取代层级级控制的的是员工工之间的的纵向、横向协协调沟通通，更注注重人的的创造性性和自我我价值的的实现。例如，管理者者给一位位计算机机程序员员分配任任务，就就不需要要告诉他他如何做做事及工工作程序序，他所所受的职职业教育育已经能能够指导导自己的的行为。这时管管理者只只要告诉诉这位员员工在这这段时期期内需要要完成哪哪些任务务就可以以了。7.1.3 影影响组织织结构选选择的因因素1. 组组织环境境组织不断断与其所所处的环环境进行行着物质质与能量量的交换换，环境境对组织织的影响响无处不不在，其其中当然然

14、也包括括对组织织结构的的影响。罗宾斯斯指出组组织结构构之所以以受到环环境的影影响，是是因为环环境的不不确定性性。环境的不不确定性性是组织织管理决决策的一一个重要要的限定定性因素素。在相相对稳定定和复杂杂的环境境中，组组织相对对容易对对未来的的变化做做出预判判和相应应的准备备，因而而能够保保证高水水平的绩绩效表现现。然而而，随着着市场、技术全全球化程程度的不不断加深深，以及及技术的的迅猛发发展，目目前组织织所面临的的环境呈呈现出动动态性、复杂杂性的特特点，环环境的不不确定性性非常强强，任何何组织都都希望通通过组织织结构调调整等管管理手段段来尽量量降低这这种不确确定性对对组织绩绩效的威威胁。总总的

15、来说说，稳定定、简单单的环境境中，机机械式的的组织结结构更有有利于组组织绩效效的提升升；而在在动态、复杂性性的环境境情境下下，组织织更需要要有机式式组织结结构所提提供的灵灵活性来来应对环环境的不不确定性性。例如如，日益益加快的的产品创创新速度度、产业业商业模模式的创创新、对对顾客的的定制化化服务及及售后服服务的改改善等都都是企业业在动态态复杂环环境下的的战略创创新或变变革活动动，而机机械式的的组织结结构是无无法有效效地支持持这类活活动的。2. 组组织战略略组织结构构必须与与组织的的目标相相一致，它应该该促进组组织目标标的实现现。而组组织目标标是由其其战略决决定的，因此，组织结结构设计计必须与与

16、战略规规划紧密密配合，组织结结构应当当服从于于战略，并保证证战略的的实施。如果组组织实施施了重大大的战略略发展或或变革，其组织织结构必必然要做做相应的的调整或或变革。艾尔弗雷雷德钱德勒勒（Allfreed CChanndleer）最最早开展展了有关关战略结构构方面的的研究，他通过过对美国国若干跨跨国公司司长达550多年年的成长长史的研研究发现现，企业业战略的的变化导导致了其其组织结结构的变变化。他他发现，这些企企业通常常最初只只生产单单一产品品或产品品线，其其组织结结构也较较为简单单和松散散，但随随着企业业的成长长，其战战略逐渐渐演变为为寻求不不断扩张张和更为为复杂，其组织织结构也也相应的的不

17、断进进行发展展和变革革。管理者不不同的战战略意图图需要不不同类型型的组织织结构来来支持。例如，实施成成本领先先战略的的企业需需要通过过机械式式的组织织及结构构对组织织的各项项活动实实现高效效率的、稳定的的和严密密的控制制；创新新者需要要一种有有机的组组织结构构形式，能够提提供灵活活性的和和自由流流动的信信息沟通通体系；实施赶赶超战略略的企业业需要其其组织结结构能够够同时具具有有机机式和机机械式两两种功能能特征，一方面面通过机机械式结结构实现现严密的的控制和和低成本本，另一一方面需需要通过过有机式式结构来来识别未未来可能能实现赶赶超的创创新方向向。3. 组组织规模模许多研究究表明，组织结结构受到

18、到组织规规模的极极大影响响。例如如，规模模庞大的的组织比比小型组组织在组组织结构构上专门门化和部部门化的的程度更更深，管管理规则则和条例例也更多多。然而而，组织织规模与与结构之之间的关关系也不不是线性性的，组组织规模模对结构构的影响响程度随随着规模模的扩大大而逐渐渐减弱。也就是是说，组组织发展展到一定定程度后后，随着着组织的的再扩大大，规模模的影响响显得不不重要了了。例如如，一个个拥有22 0000名左左右员工工的组织织，其组组织结构构已经是是相当机机械式的的了，在在此基础础上再增增加5000名员员工，组组织结构构也不会会有多大大的改变变。然而而，如果果一个拥拥有3000名员员工的组组织，再再

19、增加5500名名员工，其组织织结构的的变化将将会比较较大，可可能转变变为一种种更为机机械的形形式。4. 技技术任何类型型的组织织都需要要依赖于于某种技技术，实实现投入入到产出出的转换换。例如如，戴尔尔公司是是为客户户生产定定制化的的电脑设设备；三三星手机机是在一一条条标标准化的的生产线线上生产产各种类类型的手手机产品品；西门门子公司司的工人人是在标标准化的的装配线线上生产产冰箱、洗衣机机和其他他家用电电器。英国学者者琼伍德沃沃德（JJoann Wooodwwardd）最早早对技术术对组织织结构的的影响进进行研究究，她根根据技术术的不同同将研究究对象分分为三种种类型，它们的的技术复复杂程度度依次

20、提提高：第第一类，单件生生产（UUnitt Prroduuctiion），生产产企业的的技术类类型属于于单件或或小批量量生产；第二类类，大批批量生产产（Maass Prooducctioon），说明企企业的生生产技术术支持大大批量生生产；第第三类，连续生生产（PProccesss Prroduuctiion），说明明企业所所应用的的生产技技术较前前两种更更为复杂杂，是采采取连续续流程生生产。通通过研究究发现，单件生生产和连连续生产产适用于于有机式式的组织织结构，但前者者的纵向向分化程程度低，后者的的纵向分分化程度度高；而而大批量量生产适适用于机机械式组组织结构构。继伍德沃沃德之后后，有许许多学

21、者者在这个个方面进进行了进进一步的的研究，例如查查尔斯帕洛（Chaarlees PPerrrow）、汤姆姆森（JJamees DD.Thhomppsonn）等。总的来来说，这这些研究究成果表表明随着着组织技技术的变变化和发发展，其其组织结结构相应应地不断断进行调调整。一一般来讲讲，组织织技术越越是常规规化的，其结构构越显示示出机械械式的特特征；组组织技术术越是非非常规化化的，其其结构更更倾向于于有机式式的结构构。7.2 常见的的组织结结构形式式管理学对对组织结结构的划划分，从从管理职职能出发发，针对对管理对对象所处处的不同同情境，设计合合理的结结构，以以更有效效地发挥挥管理的的各大职职能。组组

22、织结构构有多种种形式，传统上上包括直直线制、职能制制、直线线职能能制、事事业部制制等，也也包括一一些新型型的组织织结构形形式，如如矩阵制制、网络络组织等等。下面面分别对对它们的的优缺点点和适用用范围加加以分析析。7.2.1直线线制组织织结构直线制组组织结构构（Liine Strructturee）是较较早出现现的一种种组织结结构形式式，至今今仍然被被某些组组织采用用。其特特点是组组织各层层次上的的管理者者负责起起管理的的全部职职能，而而不另设设任何职职能或参参谋机构构，组织织内各层层次上的的人员只只接受其其上一级级领导者者的指挥挥。其组组织结构构如图77-1所所示。直线制组组织结构构比较简简单

23、，优优点是权权力集中中，职责责明确，沟通便便捷，便便于统一一指挥，反应迅迅速灵活活；缺点点是对组组织各层层领导者者的业务务知识水水平要求求很高，他们必必须能够够亲自处处理全部部管理业业务，因因此，难难免出现现失误，且组织织决策基基本由高高层管理理者一人人作出，集权程程度过高高，风险险很大。因此，这种组组织结构构形式只只适用于于规模不不大、员员工较少少，管理理工作比比较简单单的组织织。Line 1Line 2Line 3Line 3Line 2Line 3Line 3图7-11 直线线制组织结结构7.2.2 职职能制组织结结构职能制组组织结构构（Fuuncttionnal Strructture

24、e）的特特点是组组织内各各层次上上的管理理部门除除直线管管理者外外，还建建立起相相应的职职能机构构，这些些职能机机构在自自己所负负责的业业务领域域内，可可以对下下层组织织部门下下达命令令。其组组织结构构如图77-2所所示。Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2图7-22 职能能制组织结结构职能制组组织结构构的优点点在于将将组织各各层次上上的管理理工作按按照职能能进行了了分工，极大地地提高了了管理的的专业化化水平，对各层层次直线线管理者者的管理理工作进进行了有有益的补补充。但但这种组组织结构构也存在在其缺点点：组织织各层次次上的管管理者不不仅要接

25、接受上一一层直线线管理者者的领导导，而且且还有接接受来自自于上一一层次职职能机构构的领导导，因此此，容易易形成多多头指挥挥、多头头领导，不符合合统一指指挥的组组织工作作原则。7.2.3 直直线职能制组织结结构Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2Function 2Function 2Line 3Line 3Line 3图7-33 直线线职能能制组织机机构直线职能制制组织结结构（LLinee annd FFuncctioon SSysttem）实际上上是将直直线制与与职能制制有机结结合起来来，其特特点是组组织各层层级上的的直线管管理者统统一负责

26、责所辖业业务的全全部工作作，并直直接对其其上级领领导者负负责；各各级组织织根据实实际需要要设置相相应的职职能机构构。但职职能机构构只是同同级直线线管理者者的参谋谋，无权权对下一一级组织织发布命命令，只只能提供供信息、建议和和一些必必要的业业务指导导。直线职能制制组织结结构兼有有直线制制和职能能制的优优点，既既能保证证统一指指挥、统统一领导导原则的的实现，又能发发挥职能能机构专专业化管管理的作作用。但但这种组组织结构构也存在在缺点，组织各各部门只只关心自自己的目目标，强强调本部部门的重重要性，而忽视视与其他他部门的的沟通与与配合。并且有有时直线线管理者者可能由由于过分分强调直直线的指指挥权，而忽

27、视视了职能能机构职职权的作作用。因因此，为为了使职职能机构构能够充充分发挥挥其作用用，可以以在保证证直线统统一指挥挥的前提提下，授授予职能能机构一一定的协协调、控控制权。绝大多多数从事事标准化化生产的的制造企企业采用用这种组组织结构构，这种种组织结结构有利利于在稳稳定的环环境下充充分发挥挥生产的的高效率率。7.2.4 事事业部制制组织结结构事业部制制（Diivissionn Syysteem）是是目前被被世界各各国特大大型组织织普遍采采用的一一种组织织结构形形式。当当组织的的规模很很庞大，业务繁繁杂，以以上介绍绍的三种种组织结结构形式式就不适适用了。20世纪纪20年代代斯隆首首先在美美国通用用

28、汽车公公司采用用了事业业部制的的组织结结构形式式，获得得了极大大的成功功，因而而在其之之后很多多特大型型组织采采用了这这种组织织结构，并逐渐渐在世界界范围内内被跨国国公司普普遍采用用。这一组织织结构的的特点是是在组织织高层管管理者的的集中领领导下，按照产产品、技技术、地地域或顾顾客等设设置事业业部，各各事业部部被授权权全权负负责所属属业务的的全部活活动，每每个事业业部内部部可以按按照直线线职能能制的形形式来构构建组织织结构。企业的的高层管管理者主主要承担担整个组组织的战战略、目目标、方方针、目目标的设设定，并并落实到到各事业业部，可以通通过利润润等指标标对事业业部进行行控制。Function

29、3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1Unit 2Line 2Unit 1图7-44 事业业部制组组织结构构事业部制制组织机机构的优优点可以以概括为为以下四四点：（1）各各事业部部有较大大的自主主权，有有利于发发挥事业业部管理理者的积积极性和和创造性性，增强强组织应应对环境境变化的的能力。（2）实实施事业业部制，便于各各事业部部内部组组织专业业化生产产，因而而有利于于提高生生产效率率和产品品质量，降低成成本。（3）利利于企业业的高层层管理者者摆脱日日常事务务，集中中精力做做好整体体的、长长远的大大政方针针及战略略方面的的决策。（4）各各事业部部被

30、授权权独立经经营，可可以促使使相互间间展开业业绩竞争争，从而而促进整整个企业业的成长长，并为为企业培培养高层层管理者者的后备备人才。虽然事业业部制在在当今被被特大型型组织普普遍采用用，但其其也存在在着一些些缺点。（1）增增加了管管理层级级，造成成机构重重叠，人人员增多多，管理理费用增增加。（2）各各事业部部独立核核算、自自主经营营，因此此容易滋滋长本位位主义，可能出出现为了了自身利利益而损损害企业业整体利利益的状状况，且且各事业业部彼此此间协调调不易。7.2.5矩阵阵制组织织结构矩阵制组组织结构构（Maatriix SSysttem）实际上上是在直直线职能制组织结结构的基基础上，增加了了横向的

31、的沟通协协调机构构。当组组织的产产品种类类增多或或为完成成某些特特定的任任务时，需要许许多参谋谋机构彼彼此协作作才能够够实现组组织的有有效运营营，这就就需要依依据工作作任务从从直线系系统中的的各相关关部门抽抽调人员员组成临临时或常常设的机机构，由由此构成成了横向向领导系系统。参加横向向机构的的人员既既要接受受所属职职能机构构的领导导，又要要接受横横向机构构的领导导。因此此，矩阵阵式组织织结构的的优点在在于有利利于使组组织中的的横向联联系与纵纵向联系系很好地地结合起起来，加加强了各各职能部部门间的的协调和和信息沟沟通，提提高任务务完成的的效率；同时，将不同同专业背背景的人人员组织织在一起起工作，

32、有助于于激发员员工的积积极性和和创造性性，促进进企业内内各项创创新活动动的实现现。但这这种组织织结构形形式的双双重领导导模式违违反了统统一领导导、统一一指挥的的组织原原则，容容易导致致职责不不清和不不同职能能部门间间矛盾。Line 1Function 1Function 2Function 3Program 1Program 2Program 3Function 4图7-55 矩阵阵制组织织结构7.2.6 网网络组织织网络组织织（Neetwoork orgganiizattionn）是一一种新型型的组织织结构形形式，企企业仅保保留具有有核心竞竞争力的的机构，而将其其他的一一些职能能，如研研发、

33、生生产或销销售等外外包，由由其下属属公司或或其他企企业组织织去承担担。如图图7-66所示，网络组组织的核核心只是是一个小小型管理理机构，许多重重要的职职能不是是由本组组织完成成，管理理者的重重要任务务之一就就是在各各地寻求求广泛合合作和控控制。例例如美国国著名的的电脑生生产商戴戴尔公司司就是采采用这样样的组织织结构形形式，企企业本身身只承担担核心部部件的生生产、整整机组装装、营销销等其具具有核心心竞争力力的活动动，而由由遍布全全球的供供应商根根据其下下达的订订单为公公司生产产相应的的组件。网络组织织结构能能够使组组织具备备高度的的灵活性性和对环环境更好好的适应应性，在在动态复复杂环境境下，企企

34、业组织织面临具具有高度度不确定定性的竞竞争环境境且技术术发展十十分迅速速，网络络组织结结构能够够使组织织将资源源集中在在自己具具有竞争争优势的的活动上上。但网网络组织织结构由由于将部部分职能能外包，因而增增加了控控制上的的难度，例如研研发活动动的外包包，会使使企业技技术创新新活动难难以保密密；生产产活动外外包，会会使企业业对产品品的质量量、交付付期限等等难以控控制；销销售活动动外包，会使企企业失去去对顾客客满意度度等关键键的顾客客价值点点的控制制等。供应商生产商独立的研究开发机构核心组织广告代理商代理商分销商图7-66 网络络组织结结构7.3 组织结结构设计计的原则则有关组织织结构设设计的原原

35、则方面面的研究究和论述述非常丰丰富。法法约尔提提出的114条管管理原则则中就包包含了组组织结构构设计的的原则，如劳动动分工、权责一一致、统统一领导导、统一一指挥、集中、等级制制度等，这些原原则可应应用于各各类组织织。组织织理论之之父韦伯伯也指出出，组织织中每个个职位的的设计都都必须对对其权力力和责任任有明确确的规定定，组织织应具有有严格的的纪律和和高度的的准确性性、稳定定性。之之后许多多管理学学者对组组织结构构设计的的原则进进行总结结和整理理，基于于已有的的研究成成果，本本书提出出了以下下六条组织结结构设计计的原则则。7.3.1 目目标一致致原则任何组织织都有一一个特定定的目标标和任务务，组织

36、织结构必必须能够够保证组组织目标标的实现现。组织织结构的的选择是是否适当当要以其其是否有有利于组组织目标标的实现现为衡量量标准。因此，在组织织结构选选择和构构建之前前必须首首先明确确组织的的目标和和任务，因为保保证目标标的实现现将是组组织结构构运行的的核心。组织结构构的设计计和构建建，首先先必须明明确组织织的目标标和任务务，进而而进一步步确定组组织各机机构的管管理职能能和所有有承担的的任务，在此基基础上组组织才能能进一步步确定各各组织机机构内应应设置哪哪些部门门，并为为部门中中的每个个岗位配配备适当当的人员员，以保保证组织织的有效效运行。7.3.2 分分工协作作原则亚当斯斯密提出出劳动分分工就

37、是是不能让让一个人人来完成成所有的的工作，而是将将组织的的工作划划分为若若干细项项，由一一个人单单独承担担起其中中的一个个细项，也就是是说个人人只承担担某一部部分的活活动而不不是所有有的活动动。分工协作作是建立立在个体体间技能能要素禀禀赋的差差异之上上的，通通过分工工能够使使不同员员工所具具有的不不同技能能得到最最有效的的利用。如果一一个员工工要承担担从高技技能要求求到低技技能要求求的所有有工作，那么除除了进行行高技能能要求的的工作时时间以外，其他的的时间他他都在低低于其技技能水平平的状态态下劳动动，而员员工报酬酬是按照照其工作作的技能能要求而而设定的的，那么么使高技技能的员员工从事事低技能能

38、的工作作，就必必然导致致资源的的浪费。通过分工工协作使使每个员员工都在在适应其其技能水水平的岗岗位上工工作，能能够最大大限度的的有效利利用资源源，并使使员工的的劳动在在协作的的过程中中产生“1+112”的协同同效应。7.3.3 管管理幅度度原则管理幅度度（Sppan of Mannageemennt）是是指一位位管理者者能够直直接、有有效管理理的下属属数量。管理理幅度问问题在管管理学的的早期研研究中就就已经被被关注了了。古典典管理理理论认为为，管理理幅度不不宜太大大，以窄窄小为宜宜，以利利于对下下属实现现紧密的的控制。最早进进行这方方面研究究的是法法约尔，他认为为任何层层级上的的管理者者都只能

39、能直接指指挥数目目较少的的下属，一般不不超过66个人。后续的的研究又又提出了了不同的的数目，例如，有的研研究认为为高、中中层管理理者，合合理的下下属人数数为4人人，基层层管理者者可以放放宽到88-122人。总总的来说说，这方方面的研研究普遍遍认为处处于越高高的组织织层级上上的管理理者的管管理幅度度越小，因为管管理层级级越高，管理者者面临的的非结构构性问题题也就越越多。然然而在很很多企业业组织中中并非如如此，其其中层管管理者比比他们领领导的管管理幅度度还要小小。事实上，试图确确定管理理幅度的的恰当人人数是非非常困难难的，因因为不同同组织所所处的情情境不同同，影响响管理幅幅度的因因素很多多。因此此

40、，应该该在分析析组织管管理幅度度影响因因素的基基础上，根据实实际情况况灵活地地确定其其数量，不同的的组织或或同一组组织的不不同层级级、部门门都可以以不同。有学者专专门进行行了有关关管理幅幅度影响响因素的的研究。20世世纪700年代，美国洛洛克希德德公司提提出了66个影响响管理幅幅度的因因素，包包括领导导与下属属所执行行的业务务活动的的相似性性、下属属工作地地点的相相近性、下属所所执行业业务的复复杂度和和变化速速度、需需要领导导者亲自自领导和和控制的的工作量量、协调调的工作作量、计计划工作作量。美美国管理理学家孔孔茨和奥奥唐奈提提出了88个因素素，即领领导者的的个人能能力、下下属的素素质和能能力

41、、领领导者给给下属授授权的适适宜度和和明确度度、计划划工作的的质量、内外部部环境的的稳定性性、控制制标准的的利用和和控制的的有效性性、信息息沟通的的质量和和方法、领导者者与其下下属个别别接触的的次数。总的来说说，影响响管理幅幅度的因因素可以以概括为为三个方方面：第第一，管管理者及及下属的的素质和和能力，例如管管理者拥拥有受过过良好训训练的、经验丰丰富的下下属，其其管理幅幅度就可可以适当当放宽；第二，组织的的整体管管理水平平，组织织的整体体管理水水平较高高，其中中管理者者的管理理幅度可可以适当当放宽；第三，组织内内外部环环境的动动态性，动态性性越强，管理幅幅度可能能相应要要小一些些。7.3.4

42、权权责一致致原则权责一致致指的是是职权与与职责的的一致性性。职权权是指伴随随职位而而来的，下达命命令和要要求下属属执行命命令的一一种内在在权力。古典管管理理论论认为职职权是将将组织紧紧密联结结起来的的纽带。职责是是指在所所处职位位上必须须完成被被分派活活动的义义务。组组织成员员在某一一职位上上获得某某种权力力的同时时，也必必须承担担起相应应的责任任。在进行组组织结构构设计时时，对于于职权和和职责的的划分必必须一致致，即坚坚持有多多大的权权力就要要负多大大的责任任，有什什么权力力，就要要负什么么责任的的原则。如果有有权无责责，就会会使管理理者滥用用职权，做出不不负责任任的决策策；如果果有责无无权

43、，管管理者就就无法行行使职权权，也不不可能完完成所承承担的任任务。古古典管理理理论认认为，权权责一致致非常重重要，但但职责有有两种不不同的形形式，即即执行职职责和最最终职责责，执行行职责可可以下授授，而最最终职责责则应该该保留，也就是是说管理理者对其其授予了了执行职职责的下下属的行行动结果果仍要承承担最终终职责。7.3.5统一一指挥原原则统一指挥挥原则是是要求每每位下属属应该有有一个并并且仅有有一个上上级，要要求在上上下级之之间形成成一条清清晰的指指挥链。在组织织结构设设计和管管理权限限划分方方面都应应该考虑虑这一原原则。如如果下属属有多个个上级，就会因因为上级级可能存存在彼此此不同甚甚至相互

44、互冲突的的命令而而无所适适从，造造成组织织管理的的混乱。虽然有有时在例例外场合合必须打打破统一一指挥原原则，但但是为了了避免多多头领导导和多头头指挥，组织的的各项活活动应该该有明确确的区分分，并且且应该明明确上下下级的职职权、职职责以及及沟通联联系的具具体方式式。但是实行行统一指指挥的原原则，并并不是要要把一切切权力都都集中在在组织的的最高管管理层，而是应应该既有有集权，又有分分权。该该集中的的权力必必须集中中起来，该下放放的权力力就应当当充分地地下放给给下级。这样才才能加强强部门的的灵活性性和适应应性，调调动各级级管理者者的积极极性。7.3.6 精精简高效效原则精简高效效既是组组织设计计的原

45、则则之一，又是组组织内各各部门实实现高效效联系和和运转的的要求。任何组组织，在在进行组组织设计计时不但但要考虑虑如何保保证组织织目标的的实现，而且要要以最经经济、有有效的方方式来实实现，即即尽量控控制管理理成本和和组织成成本。有有效的管管理应该该是以尽尽可能低低的成本本来达到到尽可能能好的管管理绩效效。因此此，组织织设计要要坚持精精简高效效的原则则。所谓谓精简就就是指在在保证组组织目标标实现的的前提下下，尽可可能少地地设置机机构、尽尽可能精精简地配置置人员；所谓高高效就是是指要尽尽可能激激发起每每个员工工的积极极性和创创造性，尽可能能提高每每个部门门、每个个人员的的工作效效率。精精简并不不是意

46、味味着越少少越好，而是不不应该出出现机构构的重叠叠或人员员的浪费费。组织织效能包包括了工工作的效效率和效效果两个个方面，组织机机构和人人员的精精简保证证了组织织效能的的实现。7.4 组织结结构设计计的过程程7.4.1组织织结构设设计的步步骤组织结构构的设计计包括横横向和纵纵向两个个方面。横向的的分工，是根据据不同的的标准，将组织织活动分分解成不不同的岗岗位和部部门的任任务。传传统的管管理学理理论提出出，组织织中的活活动应该该通过专专业化分分工分门门别类地地被整合合进入不不同的部部门。分分工协作作不仅创创造了专专家，同同时也对对协同提提出了要要求，将将各类专专家分别别归入相相应的部部门中统统一管

47、理理，有利利于促进进不同专专业化活活动间的的协同。部门的的划分可可以依据据工作的的不同职职能、企企业生产产或提供供的产品品或服务务、目标标顾客群群、企业业经营所所涉及的的地域、企业内内部的生生产加工工过程等等，但部部门的划划分不应应拘泥于于某种特特定的划划分方法法，而应应该以组组织目标标及各单单位目标标的实现现为目的的采取最最合适的的方法。纵向的分分工是根根据管理理幅度的的限制，确定管管理层次次，并规规定各层层次管理理者的职职责和权权限，即即进行组组织的层层次划分分。组织织层次划划分的最最终结果果是管理理权限的的相对集集中或分分散，并并形成一一个能够够对内外外环境要要求做出出动态反反应的有有效

48、组织织结构形形式。7.4.2管理理层次划划分组织工作作是为了了使组织织成员更更有效率率地完成成组织的的目标和和任务，但由于于管理幅幅度的限限制，虽虽然管理理幅度受受到各种种因素的的影响在在不同的的情境下下可能不不同，但但管理者者能够有有效管理理的人数数有限，这是组组织需要要构建管管理层次次的一个个重要理理由。因因此在进进行组织织结构设设计时，组织首首先需要要考虑管管理层次次的划分分，即建建立起组组织的纵纵向管理理系统，管理层层次的划划分是以以人员为为中心的的，体现现了人员员间在组组织的纵纵向权力力体系上上的隶属属关系，特别是是对于大大型组织织而言，管理层层级的划划分有利利于在一一定程度度上缓和

49、和管理者者能力的的有限性性与被管管理者的的复杂性性之间的的矛盾。管理层层次的划划分主要要包括以以下两方方面的内内容：1. 管管理幅度度的确定定如前所述述，由于于管理者者的精力力有限，管理者者和被管管理者在在知识、经验、能力等等方面的的特性，以及组组织所面面临的环环境条件件等多方方面因素素的影响响，任何何管理者者的管理理幅度都都有一定定的限度度，如果果超越这这一限度度，就无无法保证证实现具具体、高高效和正正确的领领导。因因此，任任何组织织在确定定其管理理层次时时必须首首先确定定其管理理者适当当的管理理幅度。2. 管管理层次次的划分分通过对管管理幅度度与组织织层次关关系的分分析，组组织层次次的多少

50、少与管理理幅度的的宽窄有有重要的的联系。当组织织选择较较窄的管管理幅度度时，其其管理层层次划分分就较多多，因此此其组织织结构形形似金字字塔，宽宽度小而而深度大大，被称称为高耸耸（Taall）结构，这种管管理层次次安排利利于领导导和控制制，但信信息沟通通效率低低，不利利于发挥挥下属的的积极性性。当组组织选择择较宽的的管理幅幅度时，其管理理层次划划分就相相对较少少，因此此其组织织结构宽宽度大而而深度小小，被称称为扁平平（Fllat）结构，这种管管理层次次安排有有利于信信息的便便捷和有有效沟通通，有利利于分权权和授权权，也有有利于调调动员工工的积极极性，但但不利于于指挥和和控制，且容易易使管理理者陷

51、入入日常事事务性工工作中，而无暇暇顾及组组织的长长远规划划。7.4.3 部部门划分分任何组织织在进行行组织结结构设计计时都必必须在确确定了管管理层次次、构建建了纵向向系统后后，为各各层次设设计相关关的职能能机构，构建横横向的管管理系统统，即部部门划分分（Deeparrtmeentaalizzatiion）。部门门划分是是根据不不同的标标准，将将组织各各层次上上的活动动分解为为不同的的岗位和和部门的的任务。不存在在适用于于任何组组织和任任何情境境的最好好的部门门划分方方法，采采用什么么样的部部门划分分方法，取决于于组织所所面临的的内外部部环境条条件要求求。具体体的部门门划分方方法有以以下几种种：

52、（1）按按人数划划分部门门完全按照照人数来来划分部部门是一一种最简简单的部部门划分分方法。这种方方法简单单分出一一些需要要完成相相同任务务的人员员，将他他们归于于一名管管理者统统一领导导。这种种部门划划分的方方法实质质上并不不是这些些被选择择的人员员需要完完成何种种独特的的工作，在某种种特别的的地点做做，或某某种特别别的条件件下做，而是事事业的成成败仅由由所利用用的人员员的数量量决定。随着科技技的迅猛猛发展，当今世世界各产产业领域域生产的的专业化化程度都都已达到到较高的的水平；同时，由具有有不同专专业背景景的人员员组成的的工作小小组，能能够比仅仅按照人人数划分分的工作作小组以以更高的的效率完完

53、成工作作，因而而这种部部门划分分方法的的应用已已经非常常少了。（2）按按时间划划分部门门当组织由由于技术术、经济济等原因因，正常常工作日日无法满满足工作作任务需需要时，可以采采用时间间部门法法，即轮轮班作业业。例如如，工厂厂为了完完成某项项生产任任务，采采用早、中、晚晚三班编编制进行行生产。这种方方法通常常用于较较低组织织层次上上的部门门划分。这种部门门划分方方法可以以将工作作时间由由正常的的8小时时适当延延长，同同时还可可以提高高设备的的利用率率。但这这种部门门划分方方法也存存在一些些缺点：换班可可能带来来一些协协调沟通通上的问问题；其其次，轮轮班作业业会增加加成本。（3）按按职能划划分部门

54、门按照职能能划分部部门是以以组织的的活动为为基础设设立部门门，属于于相同职职能的活活动都归归于同一一部门，如企业业在组织织结构中中设置研研发、生生产、销销售、人人事、财财务等部部门。按按职能划划分部门门是目前前普遍采采用的部部门划分分方法。这种部门门划分方方法有利利于提高高组织管管理的专专业化水水平，有有利于提提高管理理者的技技术水平平和管理理水平。但是，由于各各部门的的管理者者长期专专注于某某种专业业化的业业务，缺缺乏从组组织层面面上、长长远角度度来思考考整体发发展战略略的训练练，因而而不利于于高层管管理者的的培养。（4）按按地域划划分部门门当组织的的经营范范围涉及及的地域域很广时时，就可可

55、以按照照地域来来划分部部门，将将某一特特定地区区的经营营活动集集中在一一个部门门中，委委托给一一个管理理者负责责。因为不同同地域在在政治、经济、文化、科技等等方面都都存在很很大的差差异，因因而客户户对产品品的要求求、购买买习惯等等都很不不相同，按地域域划分部部门，有有利于各各部门因因地制宜宜来制定定相应的的竞争策策略、配配备适当当的人员员，来提提高管理理的灵活活性和有有效性。但是，按照地地域划分分部门要要求组织织具有较较多具有有全面管管理能力力的管理理者，而而这类管管理人才才的缺乏乏常常是是组织面面临的一一大难题题；其次次，这样样的部门门划分方方法也存存在机构构重叠、人员众众多的缺缺点。（5）

56、按按客户划划分部门门按客户划划分部门门就是以以顾客群群作为部部门划分分的依据据，这种种方法是是将组织织与为某某顾客群群服务的的所有相相关活动动统一归归入一个个部门，由一个个管理者者领导。这样的部部门划分分方法有有利于组组织满足足顾客特特殊的和和各种广广泛的需需求，不不同的顾顾客群对对产品及及其服务务的需求求有明显显的差异异，为了了更好地地满足不不同顾客客群的需需求，在在顾客群群范围较较广的企企业可以以按照顾顾客类型型的不同同，分别别设立不不同的销销售部门门。但是是，这种种部门划划分方法法也存在在缺点，在按顾顾客群划划分的部部门中，专业化化的设备备和人员员不能得得到充分分利用。（6）按按流程划划

57、分部门门制造业企企业通常常按照生生产工艺艺流程或或设备类类型来划划分部门门，组织织生产。这种部部门划分分方法在在生产工工艺复杂杂、工序序繁琐、加工质质量要求求严格的的情况下下是必须须的，有有利于加加强专业业化管理理，提高高生产的的工艺水水平。这种部门门划分方方法有利利于企业业充分利利用专业业技术或或特殊技技能，以以取得经经济优势势，并简简化培训训手段，但是其其缺点在在于部门门间的协协调不易易，各部部门专业业性强，不利于于培养全全面型的的管理人人才。（7）按按产品划划分部门门这种部门门划分方方法是将将某种或或某类产产品的设设计、生生产、销销售等活活动统一一归入一一个部门门，由一一个管理理者统一一

58、领导。这种部部门划分分方法在在产品线线众多的的大型企企业组织织中经常常被采用用。按产品划划分部门门有利于于专项技技术、资资本的使使用；可可以使产产品部门门的领导导者将注注意力集集中在产产品系列列的开发发上，提提高产品品或服务务的多样样化水平平；同时时，有利利于培养养全面的的管理人人才。但但是，这这种部门门划分方方法增加加了高层层管理者者的协调调难度。大型企业业组织往往往将以以上这些些部门划划分方式式混合起起来使用用，例如如Blaack & DDeckker公公司的各各事业部部内部是是依据职职能划分分部门的的，而制制造部门门是依据据过程为为各项活活动分类类的，销销售部门门按照地地域划分分单位。然

59、而，近年来来有两种种部门划划分的发发展趋势势值得关关注：首首先，顾顾客部门门化越来来越受到到企业组组织的重重视；其其次，基基于项目目运作等等跨职能能团队的的构建对对传统、机械的的部门划划分方式式进行了了有益的的补充。【本章要要点】1. 组组织职能能是指在在组织目目标已确确定的情情况下，将实现现组织目目标所必必须进行行的各项项业务活活动加以以分类组组合，根根据管理理幅度原原理，划划分出不不同的管管理层次次和部门门，并将将监督各各类活动动所必需需的职权权授予各各层次、各部门门的管理理者，以以及规定定这些层层次和部部门之间间的相互互配合关关系。2.组织织结构是是组织中中正式确确立的对对工作任任务进行行分解、组合和和协调的的组织活活动安排排体系。管理者者对组织织结构的的发展、变革等等就是组组织设计计工作。3. 机机械型组组织是传传统组织织设计原原则的产产物，组组织内部部强调统统一指挥挥，具有有严格的的等级制制度和固固定的职职责，有有正式的的沟通渠渠道，决决策常采采用集权权形式。4. 有有机型组组织是松松散、灵灵活、具具有高度度适应性性的组织织。这类类组织没没有高度度的标准准化程序序和严格格的规章章制度，而是根根据需要要可以随随时作出出调整的的灵活结结构。5. 影影响组