绩效管理（第三版）第十三章组织绩效评价方法之三：标杆管理

1、绩 效 管 理（第三版）第13章 组织绩效评价方法之三：标杆管理 本 章 主 要 内 容 标杆管理概述 标杆管理的流程标杆管理的应用 3绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）13.1 标杆管理概述13.1.1 标杆管理的含义和特点13.1.2 标杆管理的起源和发展 13.1.3 标杆管理的类型13.1.4 标杆管理的作用 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）413.1.1 标杆管理的含义和特点 标杆管理（ Benchmarking ) ，也被译为定标比超、基准管理、定点超越、标杆瞄准、竞争基准、标杆制度等。标杆管理是一个通过衡量比较来提升企业竞争地位的

2、过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）51）标杆管理的含义 以在某一项指标或某一方面竞争力最强的企业(或产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某个部门为标杆,将本企业(或产业或国家) 的产品、服务、管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业(或产业或国家)的竞争力之所以最强的原因,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断地反复进行的一种管理方法。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）62）标杆管理的特点标杆管理本质上是一种面向实践

3、、面向过程的、以方法为主的管理方式，通过学习借鉴他人的成功经验，使自己组织的流程得以优化、系统得以不断完善和持续改进。它拥有最佳实践和度量标准两大利器，更加强调执行和量化，使目标更加明确、具体、可行。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）7标杆管理博采众长为我所用，站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了组织性质的局限，强调“合作”和“双赢”。组织不仅要“两眼向内”，而且要“两眼向外”，开放的组织才更有活力。 标杆管理适用广泛。首先，标杆管理可以应用于不同类型的组织以及组织的各个方面，开展不同性质的标杆管理。其次，标杆对象既可以在组织内或性质相同相近的组织中选择，

4、也可以在不同领域的组织中选择，开展跨行业、跨领域的标杆管理。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）813.1.2 标杆管理的起源和发展 在企业层次,标杆管理基本上经历了一个循序渐进、不断深入和提高的发展过程,主要表现在以下几个阶段： 1）进行竞争产品的比较 2）进行工艺流程的标杆管理 3）标杆管理最佳企业管理实践 4）战略性标杆管理阶段 5）全球标杆管理阶段 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）913.1.3 标杆管理的类型 根据不同的标准可对标杆管理做不同的分类。 1）根据所选标杆的类型进行分类 根据所选标杆的类型，通常可将标杆管理分为四类：内部标

5、杆管理 竞争标杆管理 功能标杆管理 通用标杆管理 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）102）根据开展标杆管理的层次进行分类 根据企业开展标杆管理的层次可将其分为以下四类：产品标杆管理 过程标杆管理管理标杆管理 战略标杆管理 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1113.1.4 标杆管理的作用 1）标杆管理有助于企业的战略管理 2）标杆管理有助于建立学习型组织 3）标杆管理有助于企业不断获得竞争优势、塑造核心竞争力 4）标杆管理有助于企业提高绩效并实现持续改进 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1213.2 标杆管理的流程13

6、.2.1 发现瓶颈 13.2.2 选择标杆13.2.3 数据收集13.2.4 比较与分析 13.2.5 内部沟通与交流 13.2.6 采取行动和信息反馈 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1313.2 标杆管理的流程 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1413.2.1 发现瓶颈 在这一阶段，企业需要详细了解自身的关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆的内容与领域。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1513.2.2 选择标杆 在确定了标杆管理的内容之后, 接下来的

7、工作就是要选择标杆管理的“基准”企业。 标杆管理的“基准”目标,即标杆管理的“标杆”,是企业标杆管理想要模仿和超越的对象, 它可以是本组织内部的最佳部门,也可以是竞争对手或者行业内外的最佳组织。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1613.2.3 数据收集 这一阶段的主要任务是收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。 此阶段所收集的资料和数据通常分为两类：一类是标杆企业的资料和数据，其中主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据与开展标杆瞄准活动的

8、企业(或部门)有关，主要反映他们自己目前的绩效及管理现状。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1713.2.4 比较与分析 比较与分析是标杆管理的关键环节。本阶段的主要任务是将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩与实践进行比较和分析，从而找出绩效水平上的差距及在管理实践上的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1813.2.5 内部沟通与交流 沟通与交流是标杆管理实施的重要内容，应该贯穿其始终。标杆管理的实施需要企业管理人员和基层员工的积极参与和配合。 因此,

9、应利用各种途径,比较与分析的结果、拟定的方案、所要达到的目标前景告知企业内的各个管理层及有关员工, 争取他们的理解和支持, 根据它们建议,修正和完善方案, 以统一成员思想, 减少计划实施的阻力,使他们在计划实施过程中保持目标一致, 行动一致。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）1913.2.6 采取行动和信息反馈 本阶段的主要任务是，在详细分析内、外部资料的基础上，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）20 13.3 标杆管理的应用

10、 13.3.1 标杆管理应用过程中应注意的问题 13.3.2 标杆管理应用示例一13.3.3 标杆管理应用示例二绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）2113.3.1 标杆管理应用过程中应注意的问题 作为一种管理方法或技术,标杆管理虽然可以有效地提升企业(或产业或国家)的竞争力,但是仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势,有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。 这意味着标杆管理同样存在一定的局限：标杆管理容易导致企业竞争战略趋同 是标杆管理陷阱 绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）22 在标杆管理的实施过程中，需要明确以下几个方面： 1）高层的支持是标杆管理成功实施的关键因素。2）标杆管理的核心是模仿与创新并重。 3）不是所有的组织都能成为标杆管理的“参照物”，而只是一部分适合本企业的组织。绩效管理 第十三章 标杆管理 （Benchmarking）234）标杆管理不是一个口号、一个瞬时的活动，而是一个长期的实践过程。5）对标杆组织进行比较的最佳场所不是在总部，而