绩效管理（第三版）第三章绩效管理基本流程

1、绩 效 管 理（第三版）第3章 绩效管理基本流程 绩效管理 第三章 绩效管理流程3本 章 主 要 内 容绩效管理基础绩效管理流程 绩效管理导入 绩效管理 第三章 绩效管理流程43.1 绩效管理基础3.1.1 组织基础 3.1.2 工作分析与职位评价 绩效管理 第三章 绩效管理流程53.1.1 组织基础1）组织文化 绩效管理倡导管理人员与员工的持续开放性沟通、领导者与下属平等充分的交流，能够实现这种状态的一个前提就是组织需要建立一种开放沟通的组织文化。组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同价值观和行为方式。简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。而一套全新的绩效管理系

2、统的引进往往意味着人们要采用以往不习惯的行为方式。因此，绩效管理系统常常受到组织中传统文化的抵制，而这种冲突也很有可能成为绩效管理实施效果不佳甚至失败的原因之一。绩效管理 第三章 绩效管理流程62）组织生命周期 绩效管理服务于组织战略推进，而组织战略又与组织生命周期有关。组织在不同的生命周期会制定不同的战略目标与实施路径，不同的战略往往影响绩效管理体系。处于创新与成长期的企业组织往往选择规模导向的战略，以追求规模扩张为主，绩效目标中市场占有率、销售增长等指标会占据重要地位；成熟期的企业会采用收益导向型的战略，其绩效管理制度也趋于稳定，关注收益的财务指标成果为这一阶段的主要任务；当企业面临战略转

3、型时，绩效管理系统也必然随之调整，绩效目标、实施制度等都应根据新的战略需要重新设置，同时为新战略的实施提供支持和保证。绩效管理 第三章 绩效管理流程73）组织战略 为了成功的进行绩效管理，组织不仅要有战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中的沟通和参与。事实上，很多组织的战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人力资源管理者、基层员工常常因为不了解战略而感到困惑。这样的战略无法通过有效地绩效管理分解到每个员工身上，而只是停留在口头和纸面。绩效管理驱动员工正确的做事，战略目标驱动员工做正确的事，没有清晰、正确的战略会使绩效管理盲目，进而偏离正确的轨道。绩效管理 第三章 绩效管理流程84）组织设计与

4、业务流程 实施绩效管理还需要在组织中建立较为清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础，组织中的每个业务单元都应该非常清楚自己在组织中的角色、在组织体系中所处的位置以及能够为组织目标做出怎样的贡献。同时还要站在流程的角度考虑对自己工作产出的质量、数量要求，如何与前、后环节有效衔接。因此，组织设计与业务流程是绩效目标分解、指标选择、标准确定以及制度设计的基础条件，其不同形态也决定了绩效管理的一些具体操作问题。 绩效管理 第三章 绩效管理流程93.1.2 工作分析与职位评价绩效指标绩效目标、绩效实施与考核、绩效应用与改进工作相关信息工作目的、职责、任务、行为事件等任职资格

5、知识、技能、能力、个性特征等选拔指标及方法心理测验、面试、笔试、背景分析等工作分析收集工作相关信息的系统性过程产生转化为转化为转化为互相验证1）工作分析绩效管理 第三章 绩效管理流程10 工作分析的结果是绩效管理的基础材料，尤其是关于职位说明的信息特别重要，具体包括：（1）工作职责与任务（2）各项职责和任务所占比重（3）与组织内外其他部门和人员的关联关系绩效管理 第三章 绩效管理流程112）职位评价 职位评价就是在工作分析的基础上，对组织中不同工作的重要性（相对价值）进行评价与排序，并划分出职位等级的过程。1选择典型职位2收集职位信息3评价因素打分4划分职位职等5反馈与修订6确认评价结果职位等

6、级结构初级职位中级职位高级职位绩效管理等级差异绩效管理 第3章 绩效管理流程123.2 绩效管理流程 3.2.1 绩效管理基本流程步骤 3.2.2 绩效管理基本流程步骤的整合 绩效管理 第三章 绩效管理流程133.2.1 绩效管理基本流程步骤组织目标职务说明绩效计划任务确认权重确认绩效实施任务执行任务指标绩效评价绩效评估绩效审定绩效反馈反馈评价结果沟通达成共识绩效改进改进方案设计改进方案实施考核结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、培训与教育、留用续约等绩效管理 第三章 绩效管理流程141）绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业战略要付诸实施，必须先将战

7、略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的工作分析、人员资格条件分析以及职位说明。这些步骤完成之后，管理者就该与员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。 绩效管理 第三章 绩效管理流程152）绩效实施 制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开始工作。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划不是在制定之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，所需要管理者不断地对员工

8、进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。 绩效管理 第三章 绩效管理流程163）绩效评价 绩效评价是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。绩效评价可以根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年度和年度考核评价。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同是进行评价的依据，一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。在绩效实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩效指标要求的证据。绩效管理 第三章 绩效管理流程174）绩效反馈 绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，管理

9、人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。5）绩效改进 绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。 绩效管理 第三章 绩效管理流程186）绩效结果应用 当绩

10、效考核完成后，评估结果并不应该束之高阁，而是要与相应的其他人力资源管理环节相衔接。其结果主要可以用于以下方面： （1）招聘和甄选 （2）薪酬及奖金的分配 （3）职务调整 （4）培训与开发绩效管理 第三章 绩效管理流程193.2.2 绩效管理基本流程的整合 绩效管理是一个循环的动态系统，各个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起。 绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与面谈以及绩效改进与应用（包括绩效改进与导入以及绩效结果在其他人力资源管理环节的应用），这五个环节构成一个封闭的绩效管理循环，上下承接、

11、紧密联系，只有各环节的有效整合才能保证绩效管理最终目的的实现。 绩效管理 第三章 绩效管理流程203.3 绩效管理导入 3.3.1 绩效管理体系的推进 3.3.2 绩效管理导入培训绩效管理 第三章 绩效管理流程213.3.1 绩效管理体系的推进 1）前期准备（1）对原有绩效管理体系的诊断（2）对组织管理基础的审视（3）获得对绩效管理系统的支持2）推进过程（1）试点（2）全面推广绩效管理 第三章 绩效管理流程22推广的过程中应该注意以下几点： 逐步推进，分层实施 先推进工作目标，再推行价值观与行为表现 进行绩效管理培训 及时提供专业的技术支持与辅导 发挥员工参与的积极性 逐步推行绩效结果的应用 绩效管理体系的制度化和规范化绩效管理 第三章 绩效管理流程233.3.2 绩效管理导入培训 绩效管理培训计划应该包括以下内容：培训内容、培训目标、培训对象、培训时机、培训课时、培训方式、培训内容、培训流程 。第一步：明确绩效培训的预 期效果及评价要求第二步：设计培训所需的教 学工具及