规模企业如何加强执行力1319149381

1、规模企业如何加强执行力当一个销售组织逐渐膨胀、分支机构遍布全国时，应该如何加强其 HYPERLINK /list/2-6.shtml 执行力？对区域性的分支机构，在充分授权、保持组织弹性和快速市场反应的前提下，如何加以有效监管？如何加强各分支机构的 HYPERLINK /list/2-16.shtml 财务管理，保证财务安全？如何在不影响业务的情况下，提高数量众多的销售人员的素质？当人员流动较大时，如何控制培训成本？这些问题是提高全国性销售组织 HYPERLINK /list/2-6.shtml 执行力的核心问题，也是长期令人困扰的问题。在我国 HYPERLINK /list/special2

2、94_more.shtml 企业发展历史中， HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株公司留下了一个重要的痕迹，既有正面的，也有负面的。 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株在其鼎盛时期，把销售组织发展到全国，一直深入到农村，成为中国第一个高密度覆盖全国各级城市和乡村的企业。在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了600多个子公司，县、乡镇建立了2000多个办事处，吸纳了15万名 HYPERLINK /list/special495_more.shtml 营销人员，营建了一个仅次于 HYPERLINK /list/3-162-12

3、4.shtml 中国邮政网络的 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株销售网络，其销售组织规模之大，可以说是空前的。正是由于组织规模越来越大， HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株的管理出现失控，销售部门浪费严重，销售人员的腐败事件频繁发生，公司营销 HYPERLINK /list/2-6.shtml 执行力没有随着规模的扩大而增强，反而急剧下降。表现在财务上，就是大量货款滞留在渠道里，没有及时返回总部，而且屡屡发生销售人员捐款私逃。 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株公司垮台时，渠道内有很多 HYPER

4、LINK /list/4-9.shtml HYPERLINK /list/special486_more.shtml 经销商、 HYPERLINK /list/special674_more.shtml 零售店和 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株的业务人员趁机大发“ HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株财”， HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株的大量资金流失。作为全国性销售组织的开拓者， HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株做了很多尝试，付出了很多先行者的代价。 HYP

5、ERLINK /list/3-162-33.shtml 三株在管理上的问题教育了后来者，后来的很多企业都在试图吸收 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株经验，避免 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株教训。江西汇仁集团在 HYPERLINK /list/special399_more.shtml 销售模式上学习借鉴了 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株经验，同时吸取了 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株的教训，在提高了保持营销 HYPERLINK /list/2-6.sh

6、tml 执行力方面做了很多有效的努力，实践 HYPERLINK /list/special533_more.shtml 证明效果很好。汇仁集团的这些经验对于国内其他企业来说也有很大的价值，下面以汇仁集团在 HYPERLINK /list/4-3.shtml 营销管理方面的一些做法来探讨如何加强营销组织 HYPERLINK /list/2-6.shtml 执行力的问题。汇仁集团在2001年的 HYPERLINK /list/special403_more.shtml 销售额超过10亿元，销售组织覆盖全国20多个省，全部的大城市、绝大多数中小城市和乡镇，汇仁集团销售人员达到3000人。汇仁集团的营

7、销 HYPERLINK /list/special564_more.shtml 组织结构包含 HYPERLINK /list/special351_more.shtml 市场部、监审中心、评议中心和销售部四个只能部门。 HYPERLINK /list/special351_more.shtml 市场部负责市场宣传工作；监审中心负责销售组织的内部监察；评议中心负责 HYPERLINK /list/special615_more.shtml 招聘、培训、处理投诉等工作，相当于营销组织内部的人力资源部。销售部是营销组织中最复杂的一个部门，人员数量最多。销售部是一个典型的“金字塔形”的多级别销售组织。

8、有实际销售工作任务的是最下面的三层组织：分公司、执行部、执行主办。分公司负责几个地极市的销售，全国总共有70多个分公司；每个分公司下属几个执行部，每个执行部负责13个县的业务；每个执行部下属几个执行主办，执行主办的人数取决于业务量的大小；每个执行主办负责送货、结款等最具体的销售工作。汇仁集团在提高销售组织的 HYPERLINK /list/2-6.shtml 执行力方面做了很多有效的尝试，其中的部分措施直接借鉴了 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株公司的反面教训。1.销售过程中的 HYPERLINK /list/2-16.shtml 财务管理汇仁 HYPERLI

9、NK /list/special399_more.shtml 销售模式与 HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株很像，这种模式的特点是各级销售组织直接负责收款，中基层的大量销售人员经常要以现金的方式收回货款，所以非常容易出现货款被挪用或滞留的弊端， HYPERLINK /list/3-162-33.shtml 三株在这个问题上就吃了大亏。所以，汇仁把销售活动中的 HYPERLINK /list/2-16.shtml 财务管理作为整个销售过程管理的重点，而 HYPERLINK /list/2-16.shtml 财务管理又以回款管理作为重点。汇仁集团的做法是把重点放到加

10、大对回款的监控力度上，首先加强了对回款指标的高密度考核。第一，月度回款目标考核。总部对各级销售单位和个人都规定了销售指标，销售指标的完成按照回款数量来确定，而不是按照提货数量来确定。从而把回款和员工奖金紧密挂钩。第二，月内回款考核。总部还把每月回款指标分解到一个月内，分三次考核。第一次是每月10日，考核回款目标是否完成全月指标的20%，每月20日，考核回款目标是否完成每月指标的70%，每月27日，考核当月回款是否已100%完成全月指标。每个月还设定回款指标：只允许有20%不到账，而这20%中又只允许20%是欠款。第三，建立当天回款当天报告制度。业务人员收到货款之后，必须立即交到城市销售分公司的

11、财务人员处。各分公司出纳设置回款登记薄，详细记录并及时核对分公司下属的各个分区的回款情况。第四，坚持48小时回款制度。汇仁集团财务部规定，各地分公司在收到货款之后，48小时之内必须把货款汇至制定帐户，绝对不允许各地分公司因为任何理由扣压货款。在各个城市的销售部门里，集团财务部都直接下派财务人员，专职负责货款的回笼，财务人员由集团财务部直接管理，营销中心没有管理权限，保证了财务人员的独立性。汇仁总部随时审查各分公司的经费使用情况，在满足正常经费开支的前提下，减少资金沉淀，保证资金正常、安全周转。对于违反财务纪律的，公司严格依法办理，决不姑息。这些措施行之有效地控制了财务风险。2001年，汇仁集团

12、的 HYPERLINK /list/special403_more.shtml 销售额超过10亿元，但是，应收帐款却不到3%，这样低的应收帐款比例是每个公司都会羡慕的成绩。2.加强 HYPERLINK /list/2-12.shtml HYPERLINK /list/9-19.shtml HYPERLINK /list/2-4.shtml HYPERLINK /list/9-19.shtml 员工培训汇仁集团很重视员工上岗前的培训，即使是相近工作的转岗，上岗前也必须经过培训。不同职位的人的培训内容有所区别。中高级 HYPERLINK /list/special365_more.shtml 销售

13、经理的培训主要集中在 HYPERLINK /list/special384_more.shtml 销售管理、 HYPERLINK /list/2-12.shtml 人力资源管理及 HYPERLINK /list/2-16.shtml 财务管理的培训；而基层销售人员的培训则集中在销售工作中的操作技能；对 HYPERLINK /list/special351_more.shtml 市场部人员的培训则主要集中在公关、策划、市场推出方法等方面。对各个级别和各类工作岗位培训的差别化，使得 HYPERLINK /list/special627_more.shtml 新员工在上岗之后就能够具备基本知识，然后

14、再在实践中摸索提高，避免了很多常识性的错误。销售人员的培训由营销中心下属的评议中心来负责。评议中心的人员基本都在汇仁集团内做过销售工作，所以对销售人员在工作中经常出现的困惑有切身的了解，所以在安排培训内容时就比较有针对性。培训讲师主要来自于汇仁集团内部有经验的优秀销售人员和 HYPERLINK /list/special365_more.shtml 销售经理，这些人的讲课虽然在理论的系统性上有所不足，但是非常“实际”、非常“有用”，能够真正解决问题，不会流于泛泛空谈。此外，汇仁集团还在员工的工资结构中设立“书报费”一项，鼓励员工参加各项专业职称考试，可以为员工报销一定数量的教材；如果通过考试，

15、公司再给予额外奖励。这种做法的目的就是希望提倡学习气氛，最终提高整体员工队伍的整体素质和工作能力。3.激励和沟通汇仁在设计销售人员薪酬体系时，有一个“三高”的目标，即一个合格的销售人员的收入要“高于原单位、高于同行业、高于上一年”，让薪酬水平上有吸引力。汇仁的员工都是南昌本地人，有吸引力的薪酬使汇仁集团能够在本地 HYPERLINK /list/special615_more.shtml 招聘到足够的人才来支持业务发展、销售组织的扩大。在销售体系内出现岗位空缺时，首先向内部员工开放，鼓励内部竞争，内部人员可以申请某一岗位，通过竟聘，胜者上岗，这种做法使很多有能力的员工可以通过“竟聘”这种方式提

16、升到更高的职位上来，或者转岗到自己更喜欢的岗位上来。既实现了销售组织内部的人力资源优化，又为员工个人提供了职业发展的机会。从而提高了他们的满意度，提高了销售组织整体的执行能力。在日常管理中，由于销售人员数量众多，而且分布在全国各地，每一个分公司下属都有几百人的销售人员，所以如何使上下密切沟通成为一个关键性问题。汇仁建立了例会制度，讨论分析工作中的得失，上情下达、下情上达，以此作为一个正式的沟通渠道。4.加强监控加强销售人员的监管，能够销售组织的力量集中在业务上，而不会因为各种诱惑而使业务付出代价。汇仁集团销售监管也极具特色。那么，汇仁是如何控制这样一个庞大的、全国性销售组织的呢？第一、人员完全

17、本地化。所有销售人员都在南昌本地 HYPERLINK /list/special615_more.shtml 招聘、派出，汇仁集团不在外地 HYPERLINK /list/special615_more.shtml 招聘销售人员，这就加强了对销售人员的控制。很多公司只从本地派遣高级 HYPERLINK /list/special365_more.shtml 销售经理，普通业务人员都会从当地 HYPERLINK /list/special615_more.shtml 招聘，而汇仁的做法极其彻底，当汇仁的销售人员的数量超过3000人时，仍然只从南昌本地招人。第二、担保制。所有被汇仁集团录用的销售人

18、员都必须请人担保，如果发生侵占公司财物的行为，担保人承担连带责任。这些担保人必须也是南昌人，在南昌有固定职业。第三、财务人员派出制。所有外地各级分支机构都有财务人员，这些财务人员也是从公司直接派出的，在行政上隶属财务部门。这些人员专门负责财务工作，而且定期会在各个分公司之间“轮岗”，防止与销售人员联合作弊。第四、建立专门的监察部门。汇仁集团营销中心四大部门之一就是监察部门，监察部门的工作人员不定期在全国各地的销售机构巡视，检查帐目和钱物，目的是及时发现问题，防微杜渐。第五、严密的财务制度。公司的财务规定非常严格，各地销售机构收到货款后，必须在规定时间内汇回公司总部，不得延误。第六、与公安机关合

19、作办案。汇仁集团还有专门的保安部门，个别职员是从当地公安机关借调的现役警察。同时，汇仁全部销售人员都是从南昌 HYPERLINK /list/special615_more.shtml 招聘的本地人，而且所有人进入公司后，都办了南昌县的暂住证，所以，南昌县公安局拥有对这些人的司法管辖权。一旦发现有人有不法行为，这些具有双重身份的职员可以立即采取行动，把有关人员带回南昌，追究法律责任。在以上这些措施的综合治理下，仍然有人以身试法，但一般都能被及时发现并予以处理，这也说明了这种监管非常必要。有些人认为，汇仁集团的某些措施似乎有些“矫枉过正”、不近情理，但是在中国现在这个特定阶段，这些措施在总体上具有现实意义，在一段时期以内值得其他企业学习借鉴。5. HYPERLINK /list/2-6.shtml 执行力是 HYPERLINK /column/marketingc