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文档简介

1、团队管理理团队管理理技巧培培训团队管理理技巧培培训讲师师:谭小小琥1 什么是团队管理? 举个简单的例子:如果有一车沙从大厦顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成项目的既定目标。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土,在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置,达到合理的互补,决定了这个团队的基本要素。有了沙土等基本要素,是否就一定是混凝土呢?没有水,没有搅拌,就还不行。混凝土中的

2、水就是一种良好的团队氛围,团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用,组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动,与成员之间形成良好的沟通,最终能形成明智的决策。2 制定良好的规章制度小头目管事,大主管管人。在项目规模小的时候,项目主管既要是技术专家,善于解决各种各样的技术问题,还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候,项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和

3、奖惩制度等。好的规章制度可能体现在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守,如何要求团队成员做到?3 建立明确共同的目

4、标先讲个故事:一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。”这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样。在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户,需要按照承诺,报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,加班要给奖金,当然干项目能学到新知识新技能就更好。团队中不同角色由于地位和看

5、问题的角度不同,对项目的目标和期望值,会有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使,使得团队的努力形成合力。当然,在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题,本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题,但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理,他所在的公司实行员工持股制度,他说:中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市,我们手中的股票和垃圾没有区别,老板搞员工持股,还是网不住这些骨干员工的。笔者看来,项目主管也许还没有调配员工股的权利,但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展

6、计划,并使之与项目目标相协调。 3 营造积极进取团结向上的工作氛围假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围,项目成员的力量就很难合在一起,大家相互扯皮推诿指责,项目也就不可能成功。钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去。对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从

7、而造成大环境的不良风气,但是在项目组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。项目主管为了酿造这种氛围,需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力,项目主管不应该成为“所有的苦,所有的累,我都独自承担”的典型,项目主管越轻松,说明管理得越到位;在学术问题讨论上,要民主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性。在生活中,项目主管需要多关心多照顾项目组成员,让大家都能感受到团队的温暖。4 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一

8、问题的认识很出现相应的偏差。举个简单的例子,在软件设计中,B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时,就可能讲到了这个接口,但是B和C由于理解上出现不一致,导致在调试过程中出现问题。在这种时候,项目主管就需要具备良好的沟通能力,并能迅速判断到底谁的理解出了问题,把B和C的理解提升到同一层次。在现实研发中,会经常出现接口问题,在实际工程项目中,还会经常出现客户对项目需求的更改要求,估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段,客户发现现实需求已经发生变化,需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾,这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标,这个项

9、目就可能拖期,超过预算。在这种时候,项目主管与公司高层,与客户之间的沟通能力就极其重要,良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。5 团队管理的几个误区团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。 常见的团队管理误区有以下一些:团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清,人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。 解决团队管理误区的措施: * 提高团队的开发能力 让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些信

10、息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。 * 在经验教训中成长 如果团队已经做出了错误的决定,项目主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 * 避免短视行为 要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。

11、* 快刀乱斩麻的魄力 要想在当今时代保持一定的竞争力,经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时,应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定,事情会发展成什么样?”通常情况下,不做任何决定比行动的后果更严重。 * 解决反抗与抵制情绪 技术人员的特点,决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪,特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点,克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下,充分激发团队成员的积极性。 * 工作重点和工作能力 项目主管可能不是技

12、术专家,所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。7个最重要的管理方法 一个管理人员深信集体工作:他把自己看作是他那个团体的“第一号”,有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令,对职工的要求首先是纪律。 当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则,这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。 在下面的表里列举了最重要的管理方法的核心思想。与管理原则无关的是:每个管理者首先必须进行自我安排。分权管理分权就是转交责任,一个上级不是什么

13、决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。漫步管理漫步管理的意思是:(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他-就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制

14、时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。目标管理上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标-提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。例外管理领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能-减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于:什么是“

15、正常”业务,什么是例外?因此经常要检验决策范围。参与管理下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。系统管理对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。领导者所要注意的只是,不要使企业内太“官僚主义”。如

16、何管理理一个团团队?20077-077-111 111:355要管理好好一个团团队,首首先要管管理好自自己,要要成为一一个优秀秀团队的的管理者者,自己己在各方方面一定定要做得得最好,是团队队的榜样样,把自自己优良良的工作作作风带带到团队队中,影影响到每每一位团团队中的的成员,要有海海阔天空空的胸襟襟,用真真诚去打打动每一一位成员员。 第第二,要要在团队队中建立立好培训训工作,把公司司的文化化和工作作技能自自己的特特长的工工作技能能在实际际工作中中,传授授给团队队中的每每一个成成员,要要知道,要想刀刀锋利,首先要要把刀磨磨快,而而丰富的的企业文文化和知知识技能能培训,也是留留住团队队成员的的最好

17、方方法。第三,在团队队中培养养良好严严谨的工工作作风风,要每每一个成成员明白白,来公公司是工工作的,不是来来玩的, 第四四,人性性化的管管理,工工作是严严谨的,但是管管理者和和成员之之间是要要有人性性化的,管理者者要切身身站在成成员的立立场上思思考问题题,如何何协调好好成员的的工作情情绪,以以及建立立好上下下层之间间的人际际关系,让成员员感到这这个团队队是温暖暖的。第五,要让每每个成员员明白团团队工作作的目标标,掌握握好如何何高效率率的完成成工作目目标的方方法。第六,做好团团队的幕幕后总指指挥,成成员在工工作中肯肯定会遇遇到各种种自己无无法应付付的问题题,作为为管理者者,其最最重要的的职责就就

18、是做好好指挥工工作,要要和成员员形成良良好的沟沟通,要要培养好好成员工工作中出出现什么么问题及及时汇报报沟通的的工作习习惯,管管理者通通过个人人的工作作经验和和阅历以以及和上上级的沟沟通,给给出现问问题的员员工一个个最好的的解决问问题的方方法,直直到处理理好工作作问题。 第七七,协调调好上层层关系,把上层层的任务务和思想想传达好好给每一一位自己己的成员员,让团团队至上上而下达达到良好好的协调调,目标标以至,圆满完完成公司司的目标标。 以以上只是是管理工工作中很很少的一一部分,更多的的要在实实践中体体现。谭小琥老老师助理电话话:133733315664044老师介绍绍:品牌策略略营销专专家清华大学学特邀讲讲师世界华人人5000强讲师师中国金牌牌管理咨咨询师国际注册册企业教教练(RRCC)授课风格格:演说家的的风采、战略家家的气度度、理论论家的才才华。谭老师的的培训课课程:理理论与实实践相结结合,非非常

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