有限公司资本性支出管理制度

1、第 页 共 7 页资本性支出管理制度第一章 总则第一条 为了适应公司（以下简称公司）发展的需要，进一步规范资本性支出管理，防范投资风险，提高投资效益，根据中国铝业公司投资管理和全面预算管理的相关规定，结合公司实际, 特制定本管理制度。第二条 本管理制度适用范围包括公司直接投资及所属二级单位和各全资、控股子公司的资本性支出。第二章 资本性支出管理的范围与原则第三条资本性支出管理分为固定资产投资项目管理和固定资产零购管理固定资产投资项目管理：是指对所属有关单位进行的技改、扩建、新建的固定资产投资项目建议书、可行性研究报告、初步设计、开工建设、施工管理、竣工验收等过程的管理。固定资产投资项目大、中、

2、小型划分标准如下：大型项目是指总投资在500 万元以上（含500 万元）的项目；中型项目是指总投资在50 500 万元区间的项目；小型项目是指总投资在50 万元以下 （含 50 万元） 的小型项目。固定资产零购管理：是指对所属有关单位进行的零星固定资产购置的管理。第四条资本性支出管理应遵循的原则：（一）公司所有资本性支出必须符合国家产业政策以及公司发展战略及规划，突出并围绕主业，提高公司核心竞争力；（二）坚持以提高经济效益为宗旨，以公司确定的项目投资回报率为衡量准则。投资回报至少应达到中铝公司规定的项目资本金税后基准收益率12。第三章 资本性支出管理的领导与组织第五条 管理机构分工及职责、权限

3、（一）经理办公会：为公司投资决策机构。审定公司中长期发展规划及年度投资计划；审定公司大、中型投资项目；审议并考核投资管理各项任务的完成情况。（二）发展管理委员会：为公司投资专业管理机构。负责组织相关职能部门对公司中长期发展规划及年度投资计划进行讨论和修订；负责组织公司大型投资项目投资机会研究；负责组织审议公司大、中型投资项目；审定公司小型投资项目及固定资产零购；负责提出公司投资管理任务完成情况的考核意见。第六条 部门、二级单位及全资、控股子公司（一）计划发展部：为公司投资业务的专业归口管理部门。负责制订并组织实施公司中长期发展规划及年度投资计划，负责下达投资项目资金使用计划；负责固定资产大、中

4、型投资项目的项目建议书、可行性研究报告及初步设计的论证及报批，并对项目工程实施阶段的招投标、概预算、施工管理及竣工验收等全过程进行管理。参与公司及所属企业进行的其它投资行为的管理。（二）公司各相关业务管理部门按照各自职责范围，行使公司资本性支出管理职责。（三）二级单位及全资、控股子公司贯彻执行中国长城铝业公司资本性支出管理制度及有关规定；指定相关部门为本单位固定资产投资管理部门；按照公司审批意见，具体实施项目建设任务。第四章 年度资本性支出计划的编制与审批第七条计划发展部负责组织各有关单位，依据公司中长期发展战略和规划，编制公司年度投资计划。第八条各有关单位于本年度11 月 20 日前，完成年

5、度投资计划初稿的编制，并报公司计划发展部，主管经理组织各有关部门对计划初稿进行审查，由计划发展部形成公司年度投资计划草案，提交公司发展管理委员会研究，由公司经理办公会批准，上报中铝公司批复后执行。第九条 公司年度投资计划，可于每年6 月底根据情况进行调整。相关单位应于每年6 月 20 日前，将本单位调整计划报公司计划发展部。公司发展管理委员会研究提出处理意见，由公司经理办公会批准，上报中铝公司批复后执行。第十条 全资、控股公司的资本性支出项目纳入公司年度投资计划管理。第五章 固定资产投资项目审批第十一条50 万元以下 （含 50 万元） 新建固定资产投资项目列入年度投资计划后，各有关单位自行组

6、织实施，开工前需由公司主管经理签发开工报告。第十二条列入年度计划的500 万元以下（含500 万元）新建固定资产投资项目应由申报单位编制项目建议书，项目建议书内容应包括：建设内容、建设必要性、技术方案、项目实施计划及预期效益情况等。由公司发展管理委员会负责组织对项目建议书进行会审，经公司经理办公会讨论通过后，由计划发展部组织实施。第十三条500 万元以上新建固定资产投资项目应由具有相关资质的设计单位编制可行性研究报告，由公司发展管理委员会组织审查，经理办公会进行审定后，报中铝公司审批，按照中铝公司批复意见组织实施。第六章固定资产投资项目的实施过程管理第十四条建设项目的招投标工作由计划发展部按照

7、中国铝业公司投资项目招标投标管理办法组织实施。第十五条大、中型项目开工应具备的条件如下：（一）项目法人已经设立或项目负责人已确定。（二）项目初步设计及总概算已经批复。（三）项目资本金和其它建设资金已经落实，资金来源符合国家有关规定。（四）政府相关建设审批手续办理完成。（五）项目主体工程（或控制性工程）的施工单位已经通过招标选定，施工承包合同已经签订。（六）项目实施单位与项目设计单位已签订设计图纸交付协议，项目主体工程（或控制性工程）的施工图纸至少可满足连续三个月施工的需要。（七）项目施工监理单位已通过招标选定。（八）项目征地、拆迁和施工场地“四通一平”（即供电、供水、运输、通迅和场地平整）工作

8、已经完成，有关外部配套生产条件已签订协议。项目主体工程（或控制性工程）施工准备工作已经做好，具备连续施工的条件。（九）项目建设需要的主要设备和材料已经订货，项目所需建筑材料已落实来源和运输条件，并已准备好连续三个月的施工材料用量。小型项目的开工条件可参照执行。第十六条项目开工前由项目责任人提出开工请示并填报开工报告；开工报告由公司主管经理审批，公司计划发展部负责开工手续的办理。第十七条项目实施的投资计划管理：项目的投资计划与落实均在年度投资计划及财务预算范围内列支，公司计划发展部根据项目责任人提出的月度投资计划商财务部后下达项目资金月度使用计划。第十八条项目进度管理：各项目责任人要建立科学、准

9、确的网络进度计划并报计划发展部；各项目责任人每月25日向公司计划发展部递交建设项目工程进展报告。计划发展部负责对各建设项目进度提出考核意见。第十九条项目变更管理：项目工程变更及签证，须附有规范的施工资料，由计划发展部根据公司规定、合同约定进行严格审核，报公司主管经理批准后进入工程结算。第二十条质量监督和施工安全监督：项目建设过程中，要自觉接受建设部门、行业委托的建设工程质量监督部门、施工安全监督机构的质量监督和施工安全监督。第二十一条固定资产大、中型投资项目的竣工验收参照 建设项目（工程）竣工验收办法等国家有关规定执行。第二十二条资本性支出项目由计划发展部组织审定工程预、决算。重点项目由公司委托中介机构进行项目过程审计评价和财务决算审计评价。第二十三条项目后评价：公司大、中型项目投入生产并正常使用半年内，由公司发展管理委员会组织相关部门和单位进行项目的后评价。第二十四条公司的监察、审计机构对项目建设的全过程实施监督。第七章 固定资产零购实施过程管理第二十五条在公司批复的年度计划额度内，申请单位提交月度购置计划，计划发展部确定初审预算金额后，报公司发展管理委员会和预算管理委员会讨论通过后，由公司集中采购或安排相关单位按规定进行购置。第二十六条零星固定资产报销、转固时必须明确设备数量、型号