制造型企业员工培训存在的问题及对策

1、制造型企业员工培训存在的问题及对策作者：马裕华来源：中外企业家下半月2014年第8期马裕华（扬州工业职业技术学院国际交流学院，江苏扬州225127）摘要：当今世界，随着经济全球化和知识经济时代的迅猛发展，企业间竞争的核心和实质归根结底还是人才的竞争。企业员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分，承担着把“人”变成“人才”的重要任务，是提升企业员工素质和技能、促进企业人力资源的增产增值、保持企业核心竞争优势、促进企业发展的长远大计，尤其是在制造型企业中，员工职业道德素质、操作技能、基层管理能力不仅关系到产品的质量和技术含量，更对企业的创新和战略发展起着决定性的作用。目前，我国一些制造型企业在员工

2、培训方面存在着缺乏正确的培训理念、培训的组织结构不合理、缺乏完善的培训体系、培训需求分析不全面、培训评估与培训成果转化环节薄弱等问题。针对这些问题，本文提出了对策和建议。关键词：制造业企业；员工培训；问题及对策中图分类号：F272.92文献标志码：A当今世界，随着经济全球化的迅猛发展，激烈的市场竞争的战场已从国内拓展到了国际范围。我国企业主要依靠成本竞争的时代已经渐渐远去，未来企业的竞争主要是依赖科技和人才的有力支撑的企业核心竞争力的较量。优质员工是企业获得可持续竞争力的重要源泉之一。企业获得优质员工的途径有两类：一类是对外招聘，另一类是对内进行员工培训与开发。所谓招聘，即企业为了弥补岗位空缺

3、而进行及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本企业任职和工作的过程。所谓培训与开发即针对企业中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。企业通过对外招聘可以引进一流人才，带来新思想和新方法，但对外招聘却存在筛选难度大，时间长、招募成本高、影响内部员工积极性、新招人员进入较色慢、企业决策风险大等一系列弊端。相较于对外招聘，员工培训与开发因具激励性强、受训员工适应快、企业决策准确性高、成本低等优势更受企业的青睐。被誉为“世界工厂”的中国是制造业大国，却非制造业的强国体量巨大却缺乏核心技术，长期以来处于产业链末端。近年来，国家大

4、力推进传统制造业的转型升级，却面临着“设备易得、技工难求”的尴尬局面。据国家人力资源和社会保障部统计数据，截至2011年底，中国第二产业就业人员达到2.25亿人，而技能劳动者总量仅为1.19亿人，其中高技能人才严重缺乏，约3117万人，截至2012年底，全国累计取得各类专业技术人员资格证书的仅1575万人，制造业的高级技能人才严重缺乏。随着“技工荒”、“加薪潮”的此起彼伏，企业面临着用人成本增加，招工难，老员工流失等难题，极大地影响企业的竞争力。越来越多的企业能够真切地感受到人才的重要性，更意识到将“人”变成“人才”的员工培训是企业安全稳健可持续发展的迫切需要。企业员工培训管理是提升企业员工素

5、质和技能、促进企业人力资源的增产增值、保持企业核心竞争优势、促进企业发展的长远大计，尤其是在制造型企业中，员工职业道德素质、操作技能、基层管理能力不仅关系到产品的质量和技术含量，更对企业的创新和战略发展起着决定性的影响。本文在分析和研究制造型企业员工培训问题的基础上，就如何加强制造型企业员工培训管理提出对策和建议。一、制造型企业员工培训存在的主要问题（一）缺乏正确的培训观念1.企业的管理者在培训观念上存在误区。培训是一项先期投入，长期回报的工作，无法立竿见影地产生经济效益。因此，许多制造业企业管理者对员工培训缺乏重视，尤其是一些小型制造业企业仍受旧观念影响，认为培训只投入无产出，培训项目的确定

6、随意性较大，培训管理更无从谈起。培训工作因得不到长期、系统的支持而流于形式。2.企业培训文化的匮乏。员工对培训的价值认识不清，对待培训往往敷衍了事。企业培训工作开展困难，受训员工出勤率低，对培训存在抵触情绪，主动学习的意愿低等，培训的效果不尽人意。这些情况都会影响企业培训的成效，究其原因还是企业培训文化的匮乏。（二）培训的组织结构不合理多数企业没有独立专门的培训部门，在现有的培训组织结构中，涉及的职能部门较多，却未明确各职能部门在培训中具体职责。人力资源部门需协调各部门组织实施培训工作，但是，当相关部门的生产压力大时，又不愿积极配合人力资源部门，这极易导致培训管理出现混乱的局面，出现问题时部门

7、互相推诿，严重影响培训的顺利进行。（三）缺乏完善的员工培训体系当前，制造业的产业升级不断向纵深推进，制造业企业内部不同层次、不同岗位的员工对技能和知识的要求也不尽相同。为确保员工培训的投入能最大程度地提高个人及企业的绩效，企业应结合不同岗位员工的实际培训需求定制相应的培训。目前，国内很多制造企业还未形成完善的培训体系，培训内容滞后、培训方式单一，培训制度只是流于表面，如培训计划、培训考核方法、培训评估及培训成果转化等环节往往被企业忽视。企业对培训的组织安排、培训课程、培训对象没有进行系统详尽的规划，也没有制定专门的培训管理制度。因此，培训管理的随意性极大。在培训的过程中，人力资源部门与相关业务

8、部门职责分工及责任不明，部门间缺少协调与合作，这样的培训不仅耗费资源更无法达到预期效果。（四）培训需求分析不全面。1.培训实际组织的培训内容与培训安排时间与员工期望的不一致。企业没有切实了解员工真实需求，只想当然地认为哪种员工需要何种内容和方式的培训。这样主观臆测的结论很可能与员工实际需求相背，很难调动员工的积极性，无法有效提升员工整体素质和技能，提升企业绩效也无从谈起。2.对于受训对象的选择存在随意性。没有按照受训对象的实际情况进行筛选。一些新的员工，技能、知识和经验相对较少，需要更多的培训机会。3.部分企业缺乏明确的、长远的培训目标，且培训实施步骤也缺乏系统性、连贯性。培训内容大多由高层领

9、导或者培训师主观认定，没能结合企业和员工的实际需求，挫伤了员工的积极性，以至于出现培训走形式。受训员工出现敷衍、抵触情绪，不愿参加培训，甚至还出现一些企业部门不得不采用强制手段来保证员工在培训中的出勤率。由此可见，培训管理中必须重视对培训需求的收集与深入分析。（五）培训评估与培训成果转化环节薄弱许多企业在生产规模不断扩大过程中，培训的筹划不细致，员工培训的档案数据也不健全。培训管理工作细微而复杂，培训除需筹划、组织、落实、反馈、跟踪培训进展，还需对培训的基础数据，如培训课时、周期、评估、测试等综合分析，从而对后续培训工作的开展提供指导和依据。培训数据的缺失导致后期员工培训计划制定、课程开发等工

10、作都无从开展。部分企业由于培训管理较弱，缺少正负激励机制，培训结束后，主要以书面考核或实际操作来评价员工培训效果，而对于培训是否取得成效，培训为企业效益带来多大程度的提升，无从知晓。在工作中，员工普遍缺少“学习、应用、提高”意识，且大部分一线员工工作任务重，休息时间少，很难有时间和精力或自愿将时间和精力投入到所学的代表先进高效的工作方式上来；企业的管理者也未采取措施支持培训成果转化，导致员工缺乏可以应用的工作环境，无法应用获得的新知识和新技能，更无法转化成经济效益，这必然导致培训效果不佳。二、对推进合作办学教学管理的建议（一）转变观念，重视培训工作。1.企业管理层首先对于培训的要有正确的认识观

11、念，企业“自上而下”推行重视培训的理念，营造良好的企业培训氛围，提高员工参与培训的积极主动性，再结合激励机制，使员工切实明白参与培训不仅仅是企业对个人的要求，更是提升自身综合竞争力进而实现员工自我发展的需要。增强职工参与培训的内在动力，在企业内营造“尊重人才，崇尚学习”的良好氛围。2.企业培训文化具有凝聚和教育功能。企业培训文化的“传道”、“凝心”的功能表现在培训文化具有导向、融合和凝聚性，通过培训文化把员工的认识引导到企业的经营战略与发展目标上来，潜移默化地促进员工自然融合到企业中来，纠正员工对培训以及学习的态度，在提升培训理念的同时建立起真正优秀的企业文化。（二）强化培训管理机构职能1.成

12、立专门的培训部门并分别配备岗前培训专员、专业技能培训专员、管理技能专员、跟课专员。2.任命各部门主管为培训负责人，落实责任到具体负责人，成立以总经理、人力资源部部长、培训主管及其他各部门主管为主要成员的培训工作委员会，建立起由培训委员会带领和协调，以企业和员工实际的培训需求为导向，各级管理者全员参与并配合的培训管理组织体系。3.组建企业内部培训师队伍，选拔各部门优秀管理者以及专业技能人才担当内部专职或兼职讲师。4.在企业内部明确：对于管理者而言，培养下属不但是其工作的重要责任，更是管理者能力的体现。各部门主管需高度重视员工培训工作，将下属员工的培训参与率和培训效果纳入对各部门主管绩效考评的重要

13、指标。各部门主管要注重培养和选拔部门优秀人才协助其开展工作。通过以上方法形成了包含培训委员会、培训相关职能部门、各部门培训负责人、企业专、兼职内部讲师在内的分工明确的培训组织体系。（三）完善培训管理体系优化企业员工培训管理，首先，要完善培训管理制度，规范员工培训管理的各项工作；其次，要加强培训部门与各部门通力协作，对于员工在培训前、培训过程中、培训结束后实施有效的监管控制，确保培训项目的顺利实施，促进培训成果的转化；此外，还要充分利用计算机网络技术资源对员工做好培训档案管理，实现培训资源的有效共享。改进后的员工培训管理体系有利于得到企业高层的重视，有利于持续建立培训改进机制，提升培训效果及培训

14、管理效益。企业还需建立配套的培训激励机制，积极创造有利于培训成果转化的环境，促使企业培训的收益落到实处，为企业后续的培训提供动力源泉。美国哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题研究后提出：如果没有有效激励，一个人的能力仅能发挥2030，但如果加以激励，个人的能力则可发挥到8090。企业通过建立健全员工的培训激励机制，把培训结果与员工绩效挂钩，把是否接受培训、受训学习的成绩、受训习得知识和技能的应用情况作为晋级、晋职、提薪的重要依据。此外，各部门领导需在资金及设备上为员工提供良好的支持，为员工在培训中习得的知识和技能提供用武之地，积极创造良好的工作环境以支持和鼓励员工培训成果的转化，促使员工

15、的培训习得转化为现实的生产力。（四）在培训成果转化管理方面1.衡量员工在实际工作中运用培训成果的机会。没有实践机会的员工往往不如拥有实践机会的员工那样容易保持住习得的知识和技能。首先，公司可以通过强化班组现场培训的方式，将员工培训与日常生活紧密结合起来，各部门可以利用工作例会、交接班、项目的验收、设备的安装调试等时机，针对岗位中的难题加强学习和交流；其次，对于培训要形成制度化，各基层班组要结合实际，把“师带徒”、“岗位练兵”等有效做法常态化、制度化，进一步完善相应的激励和约束机制，将各班组学员现场学习的表现与考核成绩纳入员工的绩效考核，从而提升员工自身知识和技能的应用水平，促进培训成果的转化。

16、此外，还要借助“每月一比、每季一评、每年一赛”、“人人上讲台”等基层班组的经验和做法，并加以推广应用，真正促进培训成果的高效转化。2.提高管理者对培训的支持程度。企业各层管理者对培训的支持程度越高，培训成果的转化就会越成功。公司各层管理者们应积极帮助员工协调解决培训成果应用需要的各种设备及资源，倡导员工将培训习得的知识技能、态度、方式方法应用到实际工作中，积极为受训员工打造促进培训成果转化的环境。管理者要更加关注刚接受过培训的员工，与其共同讨论如何有效地将培训成果运用于工作，听取员工制定的具体的行动计划。3.培训部门需加强监督。培训部门要协助管理者了解其下属员工所参加的培训内容，帮助员工了解培训与企业目标、企业经营战略的关系，鼓励员工和管理者共同发现和解决各种问题，促进员工培训习得的实际工作运用，如培训部门可安排受训员工实践任务，鼓励员工及其同事和上司共同完成一份行动改进计划书等。4.拓宽培训后员工交流的平台。通过面对面的沟通交流或借助网络平台交流，员工可以讨论将所学技能应用于工作中的方法、技巧和进展，共享成功的