某勘查设计院组织管理体系规划报告-qwert123456123

1、机密*勘测测设计研研究院组织管理理体系规规划报告告上海管理理咨询有有限公司司二四四年二月月院组组织管理理体系设设计方案案概要成都院未来组织结构的总体特征根据未来的战略规划，成都院将从以生产和单业务为主的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。与此相应，成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配，建立起适合成都院未来近、中、远期战略发展并具有一定弹性的组织结构框架体系。成都院的战略发展要求其组织管理架构尽快向企业集团转变成都院建立集团化组织框架，可使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同

2、发展，为成都院发展战略的实施提供组织管理基础成都院战略实施的阶段性特征决定其组织结构在不同阶段应具有不同的形态，以更好地适应企业战略发展为保证成都院的战略发展的稳定性和可持续性，要求组织结构的变革应采取渐进的方式与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构设计应具有不同的特征当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征远期组织结构设计应配合远期

3、成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团成都院当前组织结构调整和近期组织结构设计成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能按照成都院公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司构成的企业集团组织架构新成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为尝试和战略准备资本运作业务，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵

4、制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成业务发展系统建立由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成的生产管理系统，以与水电工程公司的项目生产管理要求相一致生产作业系统增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门，以与水电工程公司的项目生产任务相一致在近期组织结构设计的基础上，定义新组织结构中各部门的核心职能：行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构；生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目生产管理机构；业务发展

5、系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构；生产作业系统为公司生产任务执行机构成都院中、远期组织结构设计成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应成都院集团中期组织结构以事业部制为总体特征，形成由共用生产平台支撑的四大事业部系统成立新业务事业部，统一规划、管理集团多元化事业近期组织结构中的投资发展部在中期组织结构中将发展成为投资事业部成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构2025年前后成都院集团将呈现出典型的以事业部为主体的跨国企业组织特征，全球范围应成立若干区域性

6、管理中心中期出现的共用生产平台消失，各类业务的生产将由各事业部管理的子公司分别承担整个集团公司将以工程事业部、新业务事业部与投资事业部三大事业部为主体，为方便管理设立中央办公室集团整体形成以事业部与区域管理中心交织成的“矩阵结构”，矩阵结点为各层次的子公司构成的“子公司群”成都院管理流程体系规划根据成都院2003年现状及2003-2008年公司发展战略规划，我们认为成都院核心业务与管理流程主要包括：战略管理流程、新业务发展流程、业务管理流程（经营管理流程、生产管理流程、销售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、技术研发流程等对成都院配合近期组织结构的核心业务

7、流程与管理流程以及各子流程进行整体规划，制定了配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年），作为成都院未来系统地进行组织流程设计的蓝图重点设计的八项重要管理流程：战略管理流程：建立由董事会、院长/副院长、院长工作部、各职能部门有机协作的战略规划、实施与控制体系，重点设计战略管理流程的三项子流程战略规划流程战略实施流程战略控制流程新业务发展流程：适应成都院未来多元化的发展，建立系统的新业务选择、进入体系，重点设计新业务发展流程之两项子流程新业务选择流程新业务进入流程子公司管理流程：为加强集团公司对下属各子公司的管理控制，建立系统、有效的对子公司经营、考核及控制体系，并重点设计管理流程之

8、三项子流程子公司经营控制流程子公司业绩管理流程子公司财务管理流程对现状分析报告中提到的11项具体管理流程在附录中进行了重新设计，以供参考目录前 言1第一部分分 院组织织结构设设计22院发发展战略略的实施施要求其其各阶段段的组织织结构应应以集团团化组织织管理架架构为主主线，与与各阶段段的企业业特征和和战略重重点相匹匹配2院的的战略发发展要求求其组织织管理架架构向企企业集团团转变21. 院应应建立集集团化的的组织框框架，使使承载不不同战略略层次业业务的公公司在集集团组织织框架内内，在不不同方式式和强度度的管理理模式下下协同发发展22. 院战战略实施施的阶段段性要求求决定其其组织结结构在不不同阶段段

9、将呈现现不同形形态43. 院企企业发展展的稳定定性要求求组织结结构的变变革是渐渐进式的的4与今后各各战略阶阶段的战战略重点点和企业业特征相相适应，院各各阶段的的组织结结构应具具有不同同的特征征4当前组织织结构的的调整应应以满足足近期战战略实施施的最基基本要求求和保证证企业稳稳定发展展为原则则44近期组织织结构设设计应配配合院发展展成为水水电工程程公司阶阶段战略略目标的的实施要要求，满满足企业业战略发发展和水水电工程程总承包包业务的的开展要要求44中期组织织结构设设计应满满足当时时院业业务种类类增多，企业规规模增大大，但仍仍以工程程业务为为主的企企业特征征5远期组织织结构设设计配合合远期院工工程

10、业务务与非工工程业务务并进，市场区区域全球球化的特特征，建建立事业业部与区区域管理理中心相相结合的的全球性性企业集集团5院当当前组织织结构调调整应在在公司重重组基础础上，以以集团化化改造为为重点，加强战战略管理理和子公公司管理理功能，完善项项目管理理功能661. 对对应公司司重组方方案，建建立由主主体公司司以及紧紧密层、投资层层和协作作层子公公司组织织的企业业集团组组织架构构62. 对对应各个个战略阶阶段的新新业务发发展需要要，成立立“业务发发展部”，专门门从事新新业务的的培育开开发工作作，以与与公司成成熟的“支柱业业务”的运营营系统相相分离63. 为为加强企企业的战战略管理理功能，建议调调整

11、院长长工作部部部分职职能；为为资本运运作业务务做战略略准备和和尝试，建议明明确该职职能的当当前承担担部门为为财务管管理部7院近近期组织织管理体体系应以以直线职职能制与与矩阵制制相结合合的混合合结构为为总体特特征，建建立完整整的水电电工程公公司所需需的各类类机构9近期组织织结构将将形成完完善的生生产管理理系统与与业务发发展系统统，并增增设施工工等生产产作业部部门，使使院组组织管理理体系与与水电工工程公司司的管理理要求相相一致91. 建建立业务务发展系系统，完完善生产产管理系系统和生生产作业业系统，使院拥有有完整的的水电工工程公司司组织机机构92. 与与院近近期发展展战略重重点相适适应，业业务发展

12、展系统由由市场部部、业务务发展部部、国际际业务部部、投资资管理部部等部门门构成1103. 与与水电工工程公司司的项目目生产管管理要求求相一致致，院的生生产管理理系统应应由项目目管理办办公室、项目控控制部、质量保保证部组组成1114. 与与水电工工程公司司的项目目生产任任务相一一致，院的的生产作作业系统统应增设设施工处处、采购购处、工工程开车车处等三三个生产产部门1115. 院近近期战略略阶段的的组织管管理模式式总体特特征是以以直线职职能制与与矩阵制制相结合合的混合合结构111近期组织织结构中中各部门门核心职职能定位位131. 行行政管理理系统是是高级管管理层面面对全院院、实施施管理的的参谋与与

13、执行机机构132. 生生产管理理系统是是直接隶隶属高级级管理层层的项目目运作管管理机构构153. 业业务发展展系统是是院国国内外业业务开发发，新业业务发展展及资本本运作的的机构174. 生生产作业业系统为为公司生生产任务务执行机机构118院中中期组织织结构将将形成主主体公司司保留共共用生产产平台的的事业部部制结构构，以适适应该阶阶段业务务规模和和类型增增多的企企业特征征和充分分利用生生产的规规模效应应20院远远期组织织结构将将形成以以事业部部与区域域管理中中心相结结合的跨跨国企业业集团架架构223第二部分分院管管理流程程规划25院关关键业务务与管理理流程整整体规划划25院核核心业务务与管理理流

14、程结结构225配合近期期组织结结构的流流程规划划大纲（20004-220088年）226战略管理理流程设设计227战略规划划流程27战略实施施流程28战略控制制流程28子公司管管理流程程设计300子公司经经营控制制流程300子公司业业绩管理理流程311子公司财财务管理理流程32新业务发发展流程程设计333新业务选选择流程程333新业务进进入流程程34附件：院现现行部分分管理流流程明确确或优化化35前言言组织管理理体系设设计将在在企业原原有组织织结构诊诊断的基基础上，着眼于于企业的的未来发发展战略略规划，调整、优化企企业的组组织结构构，以达达到整合合企业内内部资源源、加强强内部管管理、驱驱动企业

15、业发展战战略的目目标。院新新的组织织结构将将在资源源整合方方面优化化组织内内部管理理，并且且与其战战略目标标相匹配配。在充充分考虑虑各战略略时期业业务规模模、种类类和区域域分布的的基础上上，通过过针对性性的部门门设置与与职能调调整使各各阶段的的战略任任务有相相应部门门承担，为战略略的实施施提供坚坚实的组组织基础础。同时时组织结结构的调调整将体体现稳健健变革原原则，尽尽量避免免可能带带来的负负面影响响和引起起大的震震动。考考虑到院战战略规划划时间跨跨度较长长，近期期、中期期和远期期组织结结构设计计方案必必须具有有一定的的宏观性性和较强强的弹性性，才能能适应企企业未来来发展战战略实施施的需要要，故

16、本本报告只只对未来来各战略略期间的的关键职职能部门门（或事事业部）进行蓝蓝图式规规划。在详细设设计近期期组织结结构的基基础上，本报告告将具体体厘定企企业各职职能部门门的核心心职能，各战略略时期的的组织形形态与部部门职能能的变革革动态也也将在本本部分加加以阐明明。另外外，为配配合近期期组织的的有效运运行，组组织管理理体系设设计将规规划院近期期的关键键业务流流程与管管理流程程的蓝图图，为院未未来细化化的流程程设计与与改进工工作提供供较为系系统的参参考。本分报告告将根据据院的的实际情情况并结结合未来来的战略略规划，对以上上内容进进行详细细设计，具体包包括以下下两个方方面的内内容：第一部分分：院组织织

17、结构设设计本部分共共包括五五节内容容，分别别为院组织织设计整整体思路路、当前前组织结结构调整整方案设设计、近近期组织织结构设设计及部部门核心心职能定定位、中中期组织织结构设设计、远远期组织织结构设设计。第二部分分：院管理理流程规规划包括四节节内容，分别为为集团近近期组织织关键业业务流程程整体规规划、战战略管理理流程设设计、子子公司管管理流程程设计与与新业务务发展流流程设计计。最后后三节内内容是对对近期组组织结构构变革派派生的新新流程进进行的具具体设计计，并将将成为院设设计配配合近期期组织结结构的流流程规划划大纲（20004-220088年）列举的的各子流流程提供供范例。第一部分分 院组组织结构

18、构设计院发发展战略略的实施施要求其其各阶段段的组织织结构应应以集团团化组织织管理架架构为主主线，与与各阶段段的企业业特征和和战略重重点相匹匹配由图1-1可以以看出，院目目前的组组织结构构是以直直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构，已已初步具具有企业业集团形形态，机机构设置置以水电电工程咨咨询的生生产为主主体，业业务开发发、业务务发展和和生产管管理等职职能基本本集中在在计划经经营部一一个部门门。其中中，生产产管理体体系适用用于水电电工程咨咨询项目目，但不不适用于于完整的的水电工工程总承承包项目目，基本本没有战战略管理理系统。院目目前的组组织管理理体系已已不能适适应其当当前和今今后的战战略

19、发展展要求，必须进进行重新新设计和和调整。院的的战略发发展要求求其组织织管理架架构向企企业集团团转变根据院未来来战略规规划，院将将从以生生产管理理型、单单业务的的组织向向业务经经营与资资本运作作并重、多元化化的组织织过渡。院现现有组织织形态已已经不能能满足战战略发展展的需要要，应当当予以调调整。院应应在公司司重组的的基础上上建立集集团化的的组织框框架，根根据各战战略阶段段的战略略重点及及当时的的企业特特征，如如企业的的规模、业务种种类和区区域分布布等，设设置和重重组相应应的职能能部门，调整和和完善有有关的管管理体系系和各部部分之间间的管理理流程。院应应建立集集团化的的组织框框架，使使承载不不同

20、战略略层次业业务的公公司在集集团组织织框架内内，在不不同方式式和强度度的管理理模式下下协同发发展院必必须根据据各类业业务的战战略层次次定位，对现有有组织形形态进行行重组，建立集集团化的的组织框框架，使使承载不不同战略略层次业业务的公公司在集集团组织织框架内内，在不不同方式式和强度度的管理理模式下下协同发发展（表表1-11）。表1-11 对应应集团不不同组织织层次组组织的管管理模式式承担不同同层次业业务的组组织类型型管理模式式主体公司司（核心心业务）全面过程程管理紧密层子子公司业务、生生产管理理投资层子子公司业务管理理、投资资收益管管理协作层子子公司合同管理理图1-1 成都勘测设计研究院组织结构

21、现状（2003年）院战战略实施施的阶段段性要求求决定其其组织结结构在不不同阶段段将呈现现不同形形态院战战略规划划表明，未来的的院将将从水电电工程咨咨询公司司顺次向向水电工工程公司司、国际际水电工工程公司司、国际际工程公公司、国国际智力力产业集集团发展展。公司司战略的的实施与与公司形形态的转转型将同同步进行行，我们们将根据据未来各各战略期期间的战战略目标标与战略略重点的的选择，设计战战略导向向的、支支持战略略实施的的组织结结构。院企企业发展展的稳定定性要求求组织结结构的变变革是渐渐进式的的为保证院各各战略阶阶段发展展的稳定定性，每每一战略略时期的的组织结结构变更更都应是是渐进的的，在满满足当期期

22、战略重重点的同同时为下下一战略略时期做做准备，而下一一期间的的组织结结构又将将体现上上一期间间组织结结构的延延续性。为防止在在准备不不足的情情况下，组织结结构变革革导致太太大的震震动，在在近期（20004-220088年）我我们将分分别设计计“当前前组织结结构的调整方方案”和和“近期期组织结结构设计计方案”。前者是对当前组织织结构进进行微调调，以满满足近期期发展战战略实施施最基本本要求的的过渡性性方案，适用于于当前的的发展，调整目目标以集集团化改改造、加加强战略略管理功功能和业业务发展展功能为为主，调调整手段段以增设设机构为为主；后后者为该该战略阶阶段组织织变革的的最终目目标，以以能满足足以水

23、电电工程总总承包业业务为主主的业务务运作和和生产管管理要求求为主要要调整方方向，可可在适当当时候进进行。与今后各各战略阶阶段的战战略重点点和企业业特征相相适应，院各各阶段的的组织结结构应具具有不同同的特征征当前组织织结构的的调整应应以满足足近期战战略实施施的最基基本要求求和保证证企业稳稳定发展展为原则则根据院的公公司重组组方案，院当当前组织织结构的的调整应应以集团团化改造造和战略略管理体体系建设设为重点点，因此此，主体体公司内内应具有有独立的的战略管管理和业业务发展展部门。同时，为保证证方案的的可行性性，当前前组织结结构的调调整应主主要以机机构增设设和部分分机构职职能重组组的方式式，对主主体公

24、司司的组织织结构进进行部分分调整。近期组织织结构设设计应配配合院发展展成为水水电工程程公司阶阶段战略略目标的的实施要要求，满满足企业业战略发发展和水水电工程程总承包包业务的的开展要要求院近近期（220044年 - 20008年年）的战战略目标标是发展展成为水水电工程程公司，因此，院近近期的组组织结构构设计应应以能满满足水电电工程总总承包业业务的顺顺利开展展为目标标，包括括业务的的开发和和业务的的生产。水电工工程总承承包项目目涉及到到的项目目生产管管理较为为复杂，因此，完善项项目生产产管理系系统是该该阶段组组织建设设的重点点。另外外，生产产作业系系统中将将增加三三个施工工作业部部。同时时，为了了

25、满足院战战略发展展和集团团化管理理的需要要，新业业务发展展系统和和下属子子公司的的管理体体系建设设也应成成为重点点。所以以，院近期期的组织织结构应应形成独独立、完完善的水水电工程程业务开开发系统统、生产产管理系系统、生生产作业业系统以以及新业业务发展展系统和和下属子子公司的的管理体体系。本本方案将将以近期期组织结结构的设设计为重重点，管管理流程程的规划划也以近近期结构构为基础础。中期组织织结构设设计应满满足当时时院业业务种类类增多，企业规规模增大大，但仍仍以工程程业务为为主的企企业特征征院战战略发展展的中期期阶段（20009年-20118年），将相相继拓展展国际水水电工程程业务，其他工工程业务

26、务和开始始发展明明星类业业务，业业务种类类和规模模将有大大幅度的的增加，但主要要还是以以工程业业务为主主，尤其其是水电电工程业业务，仍仍将是院的的业务主主体。因因此，院中中期的组组织结构构一方面面为了配配合各类类业务的的经营和和发展，应对各各类业务务进行分分业管理理，建立立以事业业部架构构为主体体的组织织结构；另一方方面，为为了确保保核心业业务的生生产和充充分利用用生产的的规模效效应，主主体公司司应该保保留供各各类工程程业务共共用的生生产平台台。远期组织织结构设设计配合合远期院工工程业务务与非工工程业务务并进，市场区区域全球球化的特特征，建建立事业业部与区区域管理理中心相相结合的的全球性性企业

27、集集团院远远期（220199年-20228年）将发展展成为业业务经营营与资本本经营并并重，工工程业务务与非工工程业务务并进的的国际智智力产业业集团，各类业业务都具具有相当当规模的的国际市市场，集集团内部部各大类类业务的的产值贡贡献大致致相当，国内外外各区域域市场的的产值贡贡献也大大致相当当。符合合这类企企业特征征的集团团组织管管理方式式应以业业务管理理与区域域管理为为重点，因此组组织结构构应该是是事业部部与区域域管理中中心相结结合的跨跨国集团团模式。概括以上上各个阶阶段院的组组织结构构特征如如表1-2所示示：表1-22 各战战略阶段段的组织织结构特特征战略阶段段主体公司司组织结结构总体体特征当

28、前组织织结构调调整直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构，初初步形成成以战略略管理为为龙头的的管理体体系，生生产管理理以工程程咨询为为主体近期组织织结构直线职能能制与矩矩阵制相相结合的的混合结结构，生生产管理理以工程程总承包包为主体体，具有有独立、完整的的生产管管理、业业务发展展系统中期组织织结构生产平台台共用，区域划划分和业业务划分分相结合合的事业业部制结结构远期组织织结构没有主体体公司的的集团公公司，设设立中央央办公室室，事业业部与区区域管理理中心相相结合的的全球企企业集团团院当当前组织织结构调调整应在在公司重重组基础础上，以以集团化化改造为为重点，加强战战略管理理和子公公司管理理功

29、能，完善项项目管理理功能“当前组组织结构构调整方方案”是当前的过过渡方案案，为向向“近期组组织结构构”调整做做准备，以集团团化改造造为重点点，进一一步完善善与工程程咨询项项目管理理体系相相关的机机构设置置，明确确战略管管理、新新业务发发展和子子公司管管理职能能的承担担机构。对应公司司重组方方案，建建立由主主体公司司以及紧紧密层、投资层层和协作作层子公公司组织织的企业业集团组组织架构构紧密层子子公司层层由水建建公司、二滩国国际、物物探公司司和测绘绘公司组组成；投投资层子子公司暂暂只有准准达公司司；协作作层子公公司包括括浣花物物业和四四方印务务两个公公司。三三层子公公司与主主体公司司共同构构成院企

30、业业集团。集团组织织架构形形成后，院必必须建立立和完善善子公司司管理体体系，包包括明确确承担各各级子公公司的各各类管理理职能的的相应部部门和管管理内容容，并应应建立明明确的下下属子公公司具体体管理流流程。我我们建议议当前的的对子公公司的管管理模式式可以为为“对应职职能管理理模式”，不设设专门的的子公司司管理部部门，对对各级子子公司的的各类管管理职能能由主体体公司的的对应部部门分别别承担，如表11-3所所示，对对于下属属子公司司主要的的管理流流程的规规划见本本报告第第二部分分。表1-33 各各战略层层次子公公司管理理分工各战略层层次子公公司主管内容容对应部门门紧密层子子公司战略管理理院长工作作部

31、高层人事事任免、考评人力资源源部业务管理理、生产产管理计划经营营部财务管理理、资本本运作财务管理理部投资层子子公司战略管理理院长工作作部高层人事事任免、考评人力资源源部财务管理理、资本本运作财务管理理部协作层子子公司长期合同同管理院长工作作部对应各个个战略阶阶段的新新业务发发展需要要，成立立“业务发发展部”，专门门从事新新业务的的培育开开发工作作，以与与公司成成熟的“支柱业业务”的运营营系统相相分离业务发展展部为新新设部门门，它是是为配合合公司当当前大力力发展总总承包业业务的战战略安排排而设立立的专门门部门。院今今后的各各个战略略阶段中中，都有有相应的的新业务务的培育育开发任任务，因因此该部部

32、门将始始终存在在，但各各战略阶阶段的重重点任务务显然是是不同的的。由于于新业务务的培育育和开发发工作与与成熟业业务的市市场开发发、生产产运营等等各项工工作的特特征、要要求等是是截然不不同的，对这些些工作的的考核目目标和方方式也是是不同的的，因此此，必须须成立单单独的机机构来承承担这项项战略性性工作。为加强企企业的战战略管理理功能，建议调调整院长长工作部部部分职职能；为为资本运运作业务务做战略略准备和和尝试，建议明明确该职职能的当当前承担担部门为为财务管管理部战略管理理在公司司未来发发展中的的地位将将日益重重要，我我们建议议明确院院长工作作部承担担战略管管理职能能，而其其原承担担的行政政事务性性

33、职能划划归综合合管理部部，成立立行政管管理部。另外，资本运运作职能能暂由财财务管理理部承担担。因此，当当前组织织结构的的调整除除进行公公司重组组，进行行集团化化改造外外，仅是是对主体体公司现现行组织织结构进进行微调调，当前前调整所所涉及到到的各部部门的核核心职能能如表11-4所所示，新新组织结结构其他他各部门门职能定定义可参参考成成勘院标标杆岗位位说明书书。调调整后的的院组组织结构构图如图图1-22所示。表1-44 新组织织部门职职能相对对现行组组织部门门职能的的调整新组织部部门职能能相对现现行组织织部门职职能的调调整部门部门职能能调整情情况涉及的原原有部门门计划经营营部除承担原原有职能能外，

34、还还承担下下属子公公司的生生产管理理和业务务管理职职能，以以及水电电工程总总承包业业务的开开发工作作。计划经营营部院长工作作部将院长工工作部原原承担的的行政性性、事务务性职能能剥离，而由其其主要承承担战略略性、全全局性和和关系集集团整体体的重大大事项的的规划、决策参参谋、战战略实施施管理等等职能，使其成成为院长长的“参谋部部”。另外该部部当前还还承担对对各层子子公司的的归口管管理职能能。院长工作作部综合管理理部行政管理理部在原综合合事务部部职能的的基础上上增加原原院长工工作部承承担的行行政事务务性职能能综合事务务部院长工作作部财务管理理部除原有职职能外，财务管管理部当当前将承承担投融融资评估估

35、职能及及资本运运作职能能，以及及对下属属子公司司的财务务管理职职能。财务管理理部业务发展展部新设部门门，将负负责其他他工程业业务、新新兴业务务的研究究、选择择、尝试试进入等等工作，以及渠渠道与战战略合作作者发展展工作。当前主主要承担担培育国国际水电电工程咨咨询能力力的职能能。专家咨询询委员会会原专家咨咨询部可可考虑取取消，过过渡期间间设立专专家咨询询委员会会，作为为非常设设机构，继续发发挥专家家作用。专家咨询询部成都勘测设计研究院集团水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司浣花物业四方印务院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部计划经营部规划处工程分院环保移民处造价

36、中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办公室院长工作部财务管理部人力资源部技术质量部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部门纪委办公室主体公司项目运作部门专业处室业务管理与发展系统高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司协作层子公司科研所水资源中心监测中心独立核算单位图1-2 成都勘测设计研究院集团当前组织结构的调整方案汽车队院近近期组织织管理体体系应以以直线职职能制与与矩阵制制相结合合的混合合结构为为总体特特征，建建立完整整的水电电工程公公司所需需的各类类机构近期组织织结构将将形成完完善的生生产管理理系统与与业务发发展系统统，并增增设施

37、工工等生产产作业部部门，使使院组组织管理理体系与与水电工工程公司司的管理理要求相相一致院近近期组织织结构应应与近期期发展成成为水电电工程公公司的战战略目标标相适应应， 该该战略目目标的实实施对当当前组织织结构变变革的要要求如图图1-33所示。战略实施对组织的要求组织结构变革对策形成完整的水电工程公司组织结构加强业务开发职能成立市场部完善工程项目管理职能成立项目管理办公室、项目控制部、质量保证部增加施工管理等职能成立施工处、采购处、工程开车处重点发展国际水电工程咨询能力职能需求成立国际业务部准备尝试其他工程咨询与新兴业务保留并加强业务发展部发展资本运营的职能需求原财务管理部中分化出资本运营职能，

38、成立投资部各层次子公司的不断发展和增加由投资部承担原院长工作部的子公司归口管理职能图1-3 配合近期战略实施的组织结构变革对策近期组织织结构最最迟应于于20008年前前后完全全投入运运行，该该组织结结构可适适用至220133年左右右。建立业务务发展系系统，完完善生产产管理系系统和生生产作业业系统，使院拥有有完整的的水电工工程公司司组织机机构院目目前的组组织结构构中基本本没有专专门的市市场开发发和新业业务发展展部门，不能适适应今后后企业发发展的需需要。这这两类部部门都可可以归入入“业务发发展系统统”范畴，因此，院近近期组织织结构改改进中首首先要建建立“业务发发展系统统”。其次次，院当前前虽然已已

39、经开始始实行“项目管管理体系系”，但该该体系仅仅适用于于“水电工工程咨询询项目”的生产产管理，与水电电工程总总承包项项目的生生产管理理要求相相比，还还不完整整，因此此，必须须建立完完整的“水电工工程项目目”的“生产管管理系统统”。同样样，院目前前的“生产作作业系统统”的设置置与完整整的水电电工程公公司生产产作业内内容相比比，也是是不完整整的，必必须补充充设置相相应的生生产作业业机构。院近近期组织织结构的的改进将将以上述述三个方方面为重重点展开开。 与院院近期发发展战略略重点相相适应，业务发发展系统统由市场场部、业业务发展展部、国国际业务务部、投投资管理理部等部部门构成成院各各个战略略发展阶阶段

40、的业业务组合合均由成成熟的支支柱业务务和若干干重点发发展和重重点培育育的业务务构成。这些业业务的运运作目标标和重点点是不同同的，应应由不同同的部门门来承担担其具体体的经营营管理任任务。院近近期阶段段的支柱柱业务是是水电工工程咨询询和水电电工程总总承包业业务，当当前这些些业务的的市场开开拓任务务主要是是由计划划经营部部配合院院领导完完成的。但随着着水电工工程总承承包项目目生产管管理任务务的加重重，以及及总承包包项目市市场开发发工作难难度的加加大，仍仍有计划划经营部部来兼任任该项职职能，势势必难以以兼顾。因此，建议新新成立“市场部部”，专门门从事院各各个战略略发展阶阶段期间间支柱业业务的市市场开发

41、发任务。院近近期将致致力于各各类新兴兴业务或或新兴区区域市场场的开发发，也必必须由相相应部门门承担。院近近期将致致力培育育国际水水电工程程咨询能能力，需需要有专专门的部部门来承承担这项项战略任任务，建建议院成立立“国际业业务部”，以集集中精力力迅速培培育院开展展国际水水电工程程咨询业业务的能能力，并并为下一一战略期期间向国国际工程程公司发发展提供供部门基基础。院近近期还将将准备、尝试其其他工程程咨询与与新兴业业务，需需要有专专门的部部门来承承担这项项战略任任务。在在“当前组组织结构构调整方方案”中已建建议成立立“业务发发展部”，近期期应强化化该部门门功能，具体承承担新业业务的选选择、尝尝试与进

42、进入等任任务。近近期战略略阶段业业务发展展部的重重点任务务应该是是培育发发展其他他工程咨咨询业务务及其他他的新兴兴实业。此外，近近期战略略阶段资资本运营营在院经营营中的权权重应不不断提升升，在当当前组织织结构调调整的过过渡时期期资本运运营的职职能暂由由财务管管理部承承担，但但在适当当时候，资本运运营职能能应从财财务管理理部中独独立出来来，建议议设立专专门的资资本运营营部门投资资管理部部。由于于，集团团内的许许多子公公司都是是通过投投资发展展起来的的，投资资层的子子公司更更是只需需通过控控制投资资回报率率的方式式来管理理，因此此，在对对子公司司进行的的专门管管理职能能，如财财务管理理、生产产管理

43、等等等由相相应的机机构承担担的前提提下，建建议在近近期的组组织结构构中，由由投资管管理部承承担对各各子公司司的行政政归口管管理职能能。与水电工工程公司司的项目目生产管管理要求求相一致致，院的生生产管理理系统应应由项目目管理办办公室、项目控控制部、质量保保证部组组成目前院的项项目生产产管理职职能基本本由“计划经经营部”负责，但是随随着工程程总承包包项目的的开展，项目规规模将进进一步增增大，项项目类型型和生产产环节将将进一步步增多，外包单单位的生生产管理理任务也也将急剧剧增多，现有的的项目生生产管理理模式已已不能适适应近期期战略阶阶段项目目生产的的需要。成熟完完整的工工程公司司的项目目生产管管理机

44、构构一般包包括项目目管理部部、项目目控制部部、质量量保证部部等几个个部门。因此，建议院在在近期组组织结构构中，建建立完善善“生产管管理系统统”，该系系统可由由上述三三个部门门组成。这些部部门的具具体职能能和关系系在院项项目管理理体系规规划报告告中有有具体阐阐述，这这里不再再重复。与水电工工程公司司的项目目生产任任务相一一致，院的的生产作作业系统统应增设设施工处处、采购购处、工工程开车车处等三三个生产产部门院当当前的生生产作业业系统中中具有完完整的水水电工程程勘测、设计专专业处室室，但没没有工程程总承包包所必需需的施工工管理、采购、开车试试运行等等生产作作业部门门。因此此，建议议院近近期的生生产

45、作业业系统中中增加施施工处、采购处处、工程程开车处处等三个个生产作作业部门门。同样样，这些些部门的的具体职职能和关关系在院项项目管理理体系规规划报告告中有有具体阐阐述，这这里不再再重复。院近近期战略略阶段的的组织管管理模式式总体特特征是以以直线职职能制与与矩阵制制相结合合的混合合结构由于近期期院的的业务主主要还是是以水电电工程业业务为主主，各类类新兴业业务和国国际市场场业务量量还不大大，基本本可以以以职能部部门形式式开展这这些业务务。但是是，水电电工程业业务的生生产应该该以矩阵阵结构的的形式开开展（详详见院项项目管理理体系规规划报告告），因此院近近期战略略阶段的的组织管管理应以以直线职职能制与

46、与矩阵制制相结合合的混合合结构为为总体管管理模式式。根据上述述分析设设计的院近近期战略略阶段的的组织结结构如图图1-44所示。水建公司二滩国际物探公司测绘公司准达公司院长党委书记总工程师副院长副书记兼纪委书记副书记兼工会主席业务发展部市场部规划处工程分院环保移民处造价中心机电处建筑分院地质工程处项目A项目B项目C项目政治工作部工会办公室院长工作部财务管理部人力资源部技术管理部行政管理部信息档案部审计监察部离退休工作部门纪委办公室成都勘测设计院集团主体公司高级管理系统行政管理系统党群系统纪监审部门紧密层子公司投资层子公司项目控制部项目管理办公室质量保证部施工处采购处工程开车处生产作业系统设计部门

47、施工部门投资部业务发展系统生产管理系统国际业务部监测公司其他子公司司浣花物业四方印务协作层子公司其他子公司司投资公司其他子公司水资源中心科研所独立核算单位图1-4 成都勘测设计研究院集团近期战略阶段的组织结构汽车队项目管理部门近期组织织结构中中各部门门核心职职能设计计1. 行行政管理理系统是是高级管管理层面面对全院院、实施施管理的的参谋与与执行机机构院长工作部人力资源部行政管理部门信息档案部门门离退休工作部技术管理部院长副院长总工程师图1-6 成都院行政管理系统财务管理部行政管理理系统的的功能为为：面对对全院，为全院院各项事事务地开开展提供供支持；从各职职能角度度辅助高高级管理理层决策策，协助

48、助高级管管理层完完成各项项管理活活动，组组织实施施高级管管理层布布置的各各项管理理事项。院长工作作部核心心职能集团战略略规划制制定、调调整与实实施监督督；就一切具具有战略略性事项项自主开开展调研研工作，向院长长提出决决策建议议；依董事会会、院长长授权就就特定战战略性事事项研究究、报告告；公司企划划；院长办公公会议的的组织、行程安安排、文文秘工作作等；负责向有有关部门门和单位位传达、布置、检查、督办院院长决定定的事项项，并及及时反馈馈结果。行政管理理部核心心职能负责高层层会议、重要活活动的组组织安排排和会务务工作；负责企业业形象广广告的策策划、组组织实施施和监控控工作；负责院与政政府有关关部门的

49、的协调工工作；负责院重大大公关活活动的策策划、危危机事务务处理；负责院有关关规章制制度的制制定和清清理并组组织贯彻彻实施；负责院的接接待工作作及来信信来访的的处理；负责院生产产、办公公及生活活设备、设施、器具、劳保等等各类用用品的采采购、保保管与发发放工作作；负责院的保保密、安安全、保保卫和治治安综合合治理工工作；负责公司司固定资资产管理理与基建建工作；负责包括括车队管管理、调调度在内内的后勤勤工作；人力资源源部核心心职能集团公司司人力资资源管理理与开发发战略规规划与实实施；人力资源源计划与与招聘实实施；员工培训训；制定公司司绩效管管理与薪薪酬制度度并组织织实施；进行员工工职业生生涯发展展规划

50、；领导企业业文化建建设。技术管理理部核心心职能集团技术术战略规规划与实实施管理理；公司技术术质量规规划，组组织认证证工作；信息技术术应用与与技术支支持；研发管理理；其他有关关集团整整体的技技术研究究与支持持工作；支持质量量保证部部在具体体项目中中的运作作。财务管理理部核心心职能负责组织织经院长长授权的的院的的财务预预算的拟拟订、编编制和管管理，并并对各子子公司和和项目部部的执行行情况进进行监督督考核；接受授权权办理的的投融资资事务并并负责投投融资日日常财务务管理；对院院的投资资项目进进行财务务可行性性分析论论证；负责院的财财务风险险管理；负责院的收收入、成成本、费费用的会会计核算算，并汇汇总各

51、子子公司的的会计核核算形成成院的的财务报报表；进行生产产经营运运营状况况的财务务分析，为经营营管理决决策提供供财务支支持；执行国家家规定的的会计准准则，制制定院内部部的财务务、会计计制度和和工作程程序，经经审定后后监督执执行；进行税务务筹划，办理税税务事宜宜；负责统一一管理院的的各项资资金，筹筹措经营营发展所所需资金金，并进进行综合合平衡，统筹使使用、控控制检查查；加强各项项成本的的分析、考核，加强对对成本费费用的控控制；负责院的综综合统计计工作，统一向向国家有有关部门门报送、提供综综合统计计信息；负责财务务资料的的真实、准确，各类凭凭证、数数据的存存档；负责收集集各类信信息，寻寻找有投投资价

52、值值的企业业或项目目，包括括重组、兼并和和收购等等项目；负责对拟拟投资企企业或项项目进行行调研、财务论论证、投投资方案案设计，评估企企业或项项目的市市场价值值，提出出投资该该企业或或项目的的可行性性报告，并对投投资后的的企业或或项目进进行评估估，编写写评估报报告；协助审计计监察部部或外部部审计单单位对各各部门和和子公司司开展审审计工作作。信息档案案部核心心职能计算机软软硬件采采购；建立、维维护、优优化公司司网络系系统与网网站；信息档案案的建立立、维护护和管理理；学术资料料、信息息资料、影像资资料收集集整理，期刊编编纂；软件开发发、软件件应用和和计算机机知识培培训。2. 生生产管理理系统是是直接

53、隶隶属高级级管理层层的项目目生产管管理机构构图1-7 成都院生产管理系统院长副院长总工程师项目管理办公室项目控制部质量保证部生产管理理系统的的功能为为：水电电工程咨咨询与总总承包项项目的生生产管理理，控制制项目进进度，管管理施工工作业，确保项项目质量量。项目管理理办公室室代表企业业与业主主联系，在合同同条款、院各各项制度度规定的的范围内内对承包包的项目目的实施施管理全全面负责责，维护护企业的的信誉和和利益，履行合合同或协协议；确定项目目的工作作分解结结构（WWBS）、组织织分解结结构（OOBS）及编码码系统，组织项项目部，决定项项目部的的组织机机构和组组织形式式，任命命（选定定）项目目主要成成

54、员，有有效地开开展项目目工作；确定项目目实施的的基本工工作方法法和程序序，组织织编制项项目计划划，主持持召开项项目开工工会议，明确项项目的总总目标和和阶段目目标，进进行目标标分解使使各项工工作协调调进行，确保项项目按合合同要求求完成；建立与业业主、分分包单位位以及院内内、外各各协作部部门和单单位的协协调关系系，组织织召开业业主（用用户）开开工会议议，为项项目实施施创造良良好的合合作环境境；适时做出出项目管管理决策策，制定定工作目目标、标标准和程程序，指指导各项项工作，全面完完成合同同规定的的任务和和质量标标准，对对出现的的问题及及时采取取有效措措施进行行处理；组织签订订项目分分包合同同，依据据

55、总包及及分包合合同，处处理与业业主及分分包单位位在执行行合同中中的变更更、纠纷纷、索赔赔、仲裁裁等事宜宜；定期向业业主、院领领导和有有关主管管部门汇汇报项目目进展情情况和项项目实施施中存在在的重大大问题，例如各各部门之之间需要要协调以以及各项项控制指指标需要要调整等等问题，以便及及时处理理和解决决；项目结束束时，对对项目组组人员提提出考核核意见；组织做好好项目总总结和文文件、资资料的整整理归档档工作。提出项项目完工工报告，总结成成功的经经验、存存在的问问题和对对今后工工作的建建议，为为院积积累有益益的经验验和资料料。项目控制制部核心心职能组织审查查项目设设计必备备条件的的可靠性性和完整整性；做

56、好设计计开工前前的准备备工作，配合设设计部组组织设计计班子，商定设设计各专专业负责责人；组织各专专业确定定项目的的设计标标准、规规范、统统一设计计规定和和重大设设计原则则并严格格执行，会同质质量经理理共同把把好设计计质量关关；编制项目目设计计计划和设设计开工工报告，配合项项目经理理召开的的项目开开工会议议，提出出设计的的指导思思想、依依据、原原则、分分工、要要求和内内外协作作关系，并把各各项工作作落实到到各专业业负责人人；负责组织织有关专专业参加加设计协协调会议议，协调调与协作作设计单单位的条条件关系系；按照合同同规定，及时将将设计方方案及文文件整理理交业主主审查、确认。根据业业主的意意见补充

57、充、修改改后进行行下一步步工作；会同进度度计划工工程师编编制项目目设计进进度计划划及项目目设计详详细进度度计划；核发费用用控制工工程师提提出的各各专业、各阶段段费用控控制指标标，组织织各专业业严格控控制当设设计方案案需变动动时，应应事先通通知费用用控制工工程师，并向项项目经理理报告；组织做好好业主变变更和内内部变更更的设计计工作；组织安排排设计阶阶段全过过程的工工作任务务，指导导和促进进各专业业之间问问题的解解决；配合项目目经理召召开的有有关的设设计会议议；组织编制制设计工工作执行行效果测测量基准准（BCCWS），测定定、检查查设计人人工时赢赢得值（BCWWP）和和实耗值值（ACCWP）；定期

58、召开开设计计计划执行行情况检检查会，掌握设设计进展展情况，协调和和处理各各专业在在进度、质量保保证、费费用控制制等方面面存在的的主要问问题，并并及时向向设计部部和项目目经理报报告；负责编写写项目设设计说明明，汇总总各专业业文件，提出项项目设计计文件；当项目结结束时，对参加加本项目目的设计计人员提提出考核核意见；组织有关关专业对对项目设设计阶段段的资料料和计算算书等进进行整理理、立卷卷和归档档，并进进行人工工时消耗耗统计；编写项目目设计完完工报告告。质量保证证部核心心职能负责在合合同项目目中正确确贯彻公公司的质质量方针针和质量量手册；编制项目目的质量量管理计计划。建建立项目目质量管管理组织织，明

59、确确各级和和各专业业的质量量责任；检查项目目质量计计划的实实施情况况；检查分包包合同的的质量保保证条款款，审查查分包单单位的质质量体系系；解决与质质量有关关的问题题；管理对不不合格问问题的处处理，分分析原因因，制定定纠正措措施，以以及跟踪踪检验其其有效性性；负责受理理和解释释业主及及有关方方面的质质量咨询询及投诉诉；项目结束束时，对对参加本本项目质质量管理理的人员员提出考考核意见见；组织对质质量文件件、质量量记录、质量事事故及处处理结果果等资料料的整理理、归档档；编写项目目质量报报告。包包括项目目实施过过程中的的质量信信息反馈馈及项目目完工后后的质量量总结和和业主对对项目质质量的评评价。院长副

60、院长总工程师市场部业务发展部国际业务部投资部图1-8 成都院业务发展系统3. 业业务发展展系统是是院国国内外业业务开发发，新业业务发展展及资本本运作的的机构业务发展展系统职职能为：国内外外市场研研究，成成熟业务务开发与与新业务务尝试，培育和和发展公公司资本本运作业业务。市场部核核心职能能研究国内内水电工工程咨询询与总承承包市场场，制定定实施集集团水电电工程咨咨询与总总承包营营销战略略；跟踪水电电工程咨咨询与总总承包市市场需求求，开发发国内水水电工程程咨询与与总承包包项目，组织实实施投标标工作；拓展集团团国内业业务区域域范围，建立维维护良好好的渠道道关系；发展战略略合作者者；客户关系系管理。业务