房企如何建立高效的多项目运营管理体系

1、房企如何建立高效的多项目运营管理体系引子：中国经济挺过了2008年席卷全球的金融危机，中国房地产市场熬过了2008年的寒冬季节，随着2009年房地产市场在三、四月份刚性需求的释放，处于低谷中的中国房地产市场终于引来市场青睐，春天温暖的阳光沐浴在开发商的身上，大家倍感亲切！由于市场的回暖，地产开发商也开始蠢蠢欲动，纷纷开始进行土地储备的规模化扩张，6月到9月全国地王频现，其中以上海长风地块土地拍得者中海地产以70.06亿的土地交易价格，摘得全国地王桂冠，如下图（单位：亿元）：截止20009年年第三季季度末，由克而而瑞（中中国）信信息技术术有限公公司携手手中国房房地产测测评中心心、上海海易居房房地

2、产研研究院，发布了了“20009年年三季度度中国房房地产企企业销售售排行榜榜”：从土地储储备和销销售额两两个维度度来看这这个市场场，是否否正在发发生着一一些微妙妙的变化化，销售售额意味味着企业业变现能能力，资资金流是是企业生生存的命命脉，在在行业调调整期220088年开启启降价门门事件，掀起行行业降价价始点的的万科对对这一点点格外的的看重，有着行行业老大大地位的的万科，经历了了几轮中中国房地地产市场场的洗礼礼，在目目前这个个浮躁的的市场并并不一味味的追求求的土地地储备量量庞大，而更看看重企业业本身的的活力。随着万万科百亿亿融资方方案获得得提报通通过，凭凭借其强强大的品品牌优势势、资金金实力、技

3、术优优势、内内控体系系、人力力资源优优势、成成本优势势、项目目运营管管理优势势正酝酿酿着新一一轮引领领行业变变革，我我们拭目目以待。无论是销销售额第第一，行行业领头头羊的万万科，还还是土地地储备后后起之秀秀的恒大大，还是是国资背背景的金金地、保保利、中中海、奥奥园，抑抑或是近近几年以以景观、营销著著称闻名名的龙湖湖，还是是港资背背景的合合景泰富富、合生生创展等等之所以以能够在在近几年年迅速布布局全国国，由一一线城市市迈向二二三线城城市，得得益于其其建立的的优秀的的管理运运营模式式和组织织管控体体系。今天，我我们就房房地产企企业多项项目运营营管控体体系所涉涉及的内内容，笔笔者在此此抛砖引引玉：

4、HYPERLINK / 随着房地地产企业业集团化化、规模模化优势势的凸现现，跨区区域开发发成为众众多房地地产企业业的不二二选择，由此加加快了行行业的洗洗牌速度度，行业业迅速步步入战略略重组，结构性性调整阶阶段，房房地产的的盈利水水平、市市场区间间开始呈呈现出微微妙的变变化，房房地产企企业本身身的管理理运营难难点由后后台隐藏藏，转移移到前段段凸现，具体表表现：跨区域发发展导致致集团总总部管理理半径加加长，组组织管理理模式僵僵化，管管控效率率低下；由于人员员流动带带来组织织能力被被无限稀稀释，项项目宝贵贵的经验验无法沉沉淀；项目进度度计划永永远赶不不上变化化，项目目超期、质量参参差不齐齐，责任任真

5、空；多项目运运营，资资金压力力大，资资金调配配成最大大问题，导致融融资成本本高或资资金浪费费；绩效管理理流于形形式，人人才结构构仍以传传统的公公关型人人才为导导向；内部流程程割裂，制度多多样重复复矛盾，导致各各业务线线协同效效率低，资源浪浪费严重重；对此，本本文主要要从以下下几方面面阐述未未来房地地产企业业多项目目运营管管控的风风险控制制点：集团总部部对区域域业务单单位在组组织管理理模式的的选择；根据汇报报关系与与职责选选择合适适的项目目组织结结构模式式；由集团、公司、项目的的运营计计划管理理体系；以项目关关键成果果为导向向的进度度监控、衡量体体系；建立以动动态现金金流为主主资金预预算管理理体

6、系；【财务务、资金金、成本本】以经营绩绩效为导导向的人人才结构构优化体体系；科学有效效的绩效效管理管管理体系系；持续优化化的业务务流程协协同运营营管理体体系；以知识管管理为核核心，牵牵引组织织能力增增长；集团总部部管理模模式的选选择：集团层面面主要阐阐明集团团、区域域业务单单位、项项目团队队之间的的权责利利关系，包括管管控的内内容、手手段、方方式，重重点关注注如何从从集团层层面创造造集团价价值，在在集团范范围内有有效的共共享经营营资源，提升资资源利用用率比如如：资金金、人力力资源、集中采采购、产产品研究究与创新新等。跟跟进集团团总部对对区域项项目公司司集分权权程度，可分别别选择战战略管控控型、

7、财财务管控控型、经经营管控控型。财务管控控型：是是指母公公司通过过投资入入股子公公司，成成为子公公司的股股东，并并掌握控控股权，通过财财务指标标与资产产的管理理来控制制下属企企业，母母子公司司之间类类似于投投资者与与被投资资者的关关系，财财务收益益指标是是其重点点关注的的对象。战略管理理型：是指母母公司通通过控股股子公司司，利用用股东会会和董事事会，使使子公司司的经营营活动服服从于母母公司的的总体战战略规划划。其主主要的管管理控制制手段为为资产管管理和战战略协调调功能。母公司司在区分分战略单单位的前前提下，追求战战略资源源的优化化配置。与控股股子公司司的关系系通过战战略协调调、控制制和服务务而

8、建立立。母公公司不从从事具体体日常经经营，通通过掌握握子公司司股份，利用控控股权，影响股股东大会会和董事事会，支支配被控控制公司司的重大大决策和和经营活活动。经营管控控型：是指母母公司通通过绝对对控股子子公司、分公司司，取得得子公司司的控制制权，母母公司直直接任命命子公司司的管理理层，对对子公司司的财务务、人事事、经营营等活动动采取直直接控制制的管理理方式。在这种种模式下下，总部部或集团团设有专专门的职职能部门门对下属属公司进进行业务务上的管管理。价值链管管控：按照房房地产开开发链中中创造价价值的环环节进行行针对性性的管控控，房地地产开发发价值链链从项目目拓展拿拿地开始始，到产产品定位位、规划

9、划设计、招标采采购、施施工建造造、销售售和客服服的各个个环节，随着时时间向后后迁移，利润贡贡献和风风险从前前端向后后端逐渐渐递减，越靠近近前端，操作风风险越大大，但利利润贡献献也大，越靠近近后端，风险越越低，但但利润贡贡献也越越低，与与此同时时，靠近近后端的的活动，对组织织的品牌牌和客户户价值影影响会非非常大。这是万万科在深深入实践践以上三三种管理理模式基基础上，总结的的基于战战略管控控和经营营管控之之间的一一种有效效的集团团管控模模式。万科从220000年开始始进行第第一次专专业化（20005年郁郁亮提出出管理精精细化，被认为为是万科科的第二二次专业业化），当时的的专业化化主要是是在万科科集

10、团建建立专业业化总部部，由原原来的类类似战略略型管控控变为经经营管控控型总部部，其主主要举措措包括工工程、成成本、设设计、物物业四条条专业线线，以及及在总部部设置一一系列的的专业化化职能部部门等。20005年，万科开开始启动动新的战战略，开开始采用用新的管管控思路路，按照照价值链链来对区区域和城城市公司司进行管管控，将将客户关关系定位位为第五五大专业业线。在实际运运用过程程中，对对于房地地产价值值链的前前端，由由于这是是价值创创造的关关键点也也是高风风险点，因此这这一段是是强管控控区，集团团对这一一段相对对比较集集权，而而对于价价值链的的中段和和末段则则是根据据能力的的平衡，分别采采用监控控和

11、支持持服务的的原则进进行管控控。在决决策段，集团全全过程参参与，而而在价值值链中段段则采用用关键点点决策和和监控的的模式，在末端端则主要要是支持持和服务务。在实际的的操作中中，集团团或总部部对项目目的管控控模式往往往受公公司的发发展战略略、公司司内部的的能力现现状、股股权结构构、领导导风格等等多种因因素影响响，呈现现出不同同的特征征，但无无论采用用哪种模模式，都都需要考考虑有明明确的管管控思路路、清晰晰的权责责架构以以及相应应的支持持配套体体系。根据汇报报关系和和职责选选择合适适的项目目组织结结构模式式：不同企业业对跨区区域开发发项目的的管理模模式并不不相同，有选择择职能管管理型集集权模式式的

12、，如如万科；有选择择项目管管理型分分权模式式的，如如昔日的的黑马：顺驰，和众多多投资性性的房产产企业。每一种种模式的的背后，都体现现出公司司战略的的影响，如万科科之所以以选择职职能管理理型集权权模式，与其聚聚焦客户户细分战战略、开开发产品品标准化化的专业业化战略略相关。而顺驰驰之所以以选择放放权管理理模式是是因为顺顺驰战略略的关键键是速度度致胜，因此必必须由项项目公司司根据一一线情况况进行快快速决策策，若将将信息反反馈到总总部或区区域公司司，由总总部决策策，则项项目开发发的速度度大大减减缓，这这是昔日日初创期期的顺驰驰战略所所不能接接受的。职能制管管理模式式：专业线统统一归口口到由项项目拓展展

13、、设计计、工程程、成本本、营销销等职能能部门根根据项目目不同的的开发阶阶段介入入项目管管理。职职能式的的项目管管理部门门分工高高度专业业化，能能在项目目开发的的过程中中最大限限度的反反复利用用内部资资源。但但部门与与部门间间的沟通通协调较较多，决决策缓慢慢，项目目对外界界环境的的反应不不敏感。在同时时运作多多个项目目时，这这种矛盾盾更加突突出。项目公司司制管理理模式：集团总部部为区域域项目的的开发成成立专门门的项目目公司，该项目目公司作作为项目目开发的的全权主主体，在在其下设设立该项项目专门门的工程程、成本本、设计计、营销销等部门门或岗位位。在这这种开发发模式下下，项目目能够快快速的对对外部环

14、环境的变变化做出出反应，但是削削弱了总总部对项项目的控控制力度度，存在在较大的的风险。特别是是在多个个项目同同时运作作时，资资源闲置置的现象象特别突突出。矩阵制管管理模式式：又称双向向汇报制制管理模模式，在在管理模模式下，项目部部成为项项目执行行的负责责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等等职能部部门成为为项目资资源提供供、建议议与监督督主体。项目部部由各职职能部门门抽调专专人组建建，项目目成员既既对部门门经理负负责，也也对项目目经理负负责。矩矩阵式的的项目管管理能对对外界环环境做出出较快反反应的同同时，避避免了资资源的闲闲置，但但其双重重领导的的缺点也也尤为明明显，多多项目运运作的时时候很容

15、容易出现现权力交交叉、多多头领导导、责任任真空的的现象。三种项目目管理模模式各有有其自身身的特点点，这就就需要从从事多项项目开发发的房地地产企业业根据企企业战略略和管理理重点的的需要进进行灵活活选择和和运用。仅从事事同城多多项目运运作的房房地产开开发公司司，应按按照房地地产开发发的控制制重点设设立项目目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等等职能部部门，同同时采用用矩阵式式的项目目管理模模式。而而从事异异地多项项目运作作的房地地产开发发公司，则可以以考虑在在总部成成立拓展展、设计计、成本本、营销销等职能能部门进进行总体体控制，在地方方公司成成立工程程、销售售、采购购等部门门进行项项目实施施控制，

16、并在地地方公司司内部仍仍采用矩矩阵式的的项目管管理模式式。而三三种项目目管理模模式的核核心区别别在于哪哪里？请请看下图图：建立科学学的三级级运营计计划管理理体系无论是国国内品牌牌开发企企业，还还是二三三线城市市的广大大中小房房地产企企业而言言，伴随随着开发发项目的的增多，规模的的不断扩扩张，管管理的难难度与日日俱增。如何解解决多项项目运营营带来的的管理效效率的下下降？如如何有效效规避疲疲于奔命命，顾此此失彼的的管理状状况？如如何让最最稀缺的的高层时时间，锁锁定在最最关键的的节点上上？如何何确保运运营计划划的合理理性、严严谨性、科学性性？提升升项目运运营能力力是其谋谋求进一一步发展展的必须须突破

17、的的瓶颈障障碍。标标杆企业业成功的的经验告告诉我们们，如何何在全国国化布局局，跨地地域多项项目开发发下，仍仍能保证证开发过过程的有有序运作作？“运筹帷帷幄、决决胜千里里”的背后后离不开开其持续续完善、有效的的运营计计划管理理体系。房地产企企业的经经营管理理的成功功，除了了得益于于高屋建建瓴的战战略布局局水平、以及有有效组织织管控模模式，更更离不开开任何一一个单体体项目的的成功运运营。房房地产其其典型的的项目驱驱动式的的组织运运营，企企业的收收益源于于项目的的完成。因此，房房地产企企业的计计划管理理体系由由此应该该包括经经营计划划与项目目开发计计划两个个维度，两维计计划密不不可分：若干个个同时并

18、并行，所所处的开开发阶段段各异的的项目组组成的一一个或者者多个项项目群组组，叠加加而成的的状态，就是我我们所看看到的房房地产跨跨地域，多项目目运作的的开发模模式。如如何建立立有效的的运营计计划管理理体系？就是要要根据房房地产开开发的特特点，搭搭建经营营计划与与开发计计划互动动的运营营管理平平台，经经营计划划基于项项目开发发计划有有效执行行，同时时指导项项目计划划按照企企业战略略目标规规划、分分解。（1）、企业经经营计划划：根据企业业的战略略规划、战略目目标以时时间的维维度进行行分解形形成企业业年度的的经营目目标、盈盈利指标标，从而而形成年年度经营营计划，在周期期开始前前进行编编制，例例如年度度

19、经营计计划。同同时匹配配相应的的考核周周期，则则有区域域公司半半年度经经营责任任书、总总部职能能部季度度目标与与计划。以某地地产集团团为例来来说明：该公司司采用“3、2、1、6、3体系”（时间间维度）的经营营计划：即“3年战略略规划、2年盈利利预测、年度经经营目标标、（区区域公司司半年度度/总部职职能部季季度）刚刚性计划划”，见下下图:为什么出出现“3年战略略规划”？这是是由于房房地产的的开发周周期较长长，一个个项目的的开发大大概需要要1.552年的时时间，往往往在今今年贡献献利润的的项目，上一年年度已开开工建设设；而今今年又必必须为明明后年新新开工的的项目，提前做做好土地地储备。这样，从公司

20、司经营的的角度来来看，往往往是“走一步步，看三三步”，需要要站在公公司持续续发展的的角度，对内、外部环环境进行行分析，确定未未来三年年，甚至至更长时时间的发发展方向向，才能能获得战战略上的的主动。“2年盈利利预测”则主要要基于企企业资源源的盘点点，根据据在建项项目、土土地储备备及新项项目的获获取情况况分析得得出。年年度经营营目标和和计划的的制定，向上需需要保持持与“3年战略略规划”、“2年盈利利目标”的有效效衔接；向下则则结合绩绩效考核核制度与与体系，通过区区域公司司半年经经营责任任状、总总部职能能部季度度考核，层层分分解加以以落实的的。由此此实现公公司“战略-计划-执行-绩效”四维螺螺旋上升

21、升的管理理循环体体系。由此可以以得出企企业的经经营计划划主要是是基于战战略规划划，形成成企业从从战略目目标、盈盈利指标标、年度度经营指指标：年年开工面面积、年年销售指指标、年年度利润润指标等等等指标标体系。从而指指导项目目开发计计划的开开发节奏奏！（2）、项目开开发计划划：项目开发发的计划划管理难难点：房企项目目开发周周期和价价值链较较长，受受外部环环境因素素的影响响较大，开发风风险较高高，项目目监控的的难度较较大、成成本较高高。并行行运作与与管理接接口较多多：内部部专业线线与外部部协作单单位的管管理接口口的繁多多造成了了计划和和协调的的难度呈呈几何级级数增长长。因此此，我们们建立项项目开发发

22、计划首首先要解解决的难难点问题题：解决集团团总部管管理半径径的扩大大带来的的对项目目关键节节点监控控难度；解决项目目开发跨跨专业线线横向协协同带来来的信息息共享的的难点；解决项目目开发计计划按既既定进度度执行，保证项项目开发发任务的的完成；项目开发发计划的的管理思思想：第一：分分级管控控、合理理授权、层层聚聚焦：根根据集团团总部到到区域公公司到项项目团队队管理颗颗粒度的的差异性性，制定定不同管管理层级级节点计计划。集团总部部：关注注战略宏宏观计划划节点，即：集集团关键键节点计计划【里里程碑事事件】！区域公司司：根据据宏观战战略计划划要求，制定区区域项目目公司的的项目全全过程开开发计划划，即：项

23、目团团队作战战计划！项目团队队：在项项目计划划指引下下分专业业线制定定各自的的进度计计划，重重点关注注具体的的实施过过程。第二：利利润导向向、以需需定销、以销定定产：建建立“以以利润目目标为导导向，以以市场需需求为始始点，以以销售为为龙头，全程对对项目的的进度、质量、成本、现金流流进行动动态监控控”的统统筹管理理机制，从而体体现出触触点设计计、体验验营销的的牵引作作用，并并根据市市场及项项目开发发特点，列出示示范区计计划。第三：双双向沟通通、知识识沉淀、关键成成果为导导向的综综合评估估机制：从而避避免传统统模式带带来的信信息孤岛岛危机，通过区区域项目目运营管管理中心心形式，系统化化的反应应项目

24、从从论证、策划、设计、工程、成本信信息，在在过程中中沉淀业业务知识识，以项项目开发发节点关关键成果果为评估估维度，对项目目开发进进行综合合的评估估。按时时、保质质、保量量的完成成项目开开发任务务。项目开发发三级计计划体系系的构成成：根据管理理半径和和专业上上的不同同，项目目计划一一般分三三级控制制。分别别对应和和服务于于不同的的管理层层级。再再加上前前面提到到的两个个维度，就形成成了富有有房地产产企业特特色的“二维三三级”的运营营计划管管理体系系。一级计划划（里程程碑计划划）：定定位于集集团总部部决策层层重点关关注的“集团关关键节点点”。里程程碑计划划的编制制要点是是：确定少数数关键性性指标或

25、或者说项项目开发发过程中中的里程程碑事件件（Miilesstonne）的的时间点点；通过各专专业职能能部门协协商、讨讨论，确确保其协协调一致致。从而实现现从在集集团层面面，以关关键节点点里程碑碑事件进进行有效效的管控控、以一一级计划划节点达达成率，作为评评判项目目计划执执行的标标准，由由此实现现从集团团、区域域公司到到项目计计划的分分层级管管理。二级计划划（主项项计划）：定位位于区域域公司项项目负责责人的团团队作战战计划。在集团团战略及及里程碑碑计划的的指引下下，跨专专业线横横向协同同，按照照项目总总控工期期，制定定立项到到交房的的全生命命周期的的开发计计划，编编制更为为详细的的项目主主项计划

26、划。根据据WBSS细分任任务层级级（第11层层），反反映任务务间的前前后置关关系和搭搭接时间间。主项项计划主主要反映映和协调调不同专专业和部部门之间间的接口口。主项项计划是是部门间间沟通的的工具。重点解解决职能能间交叉叉的工序序和任务务协同配配合。三级计划划（专项项计划）：定位位于各专专业线职职能部门门的专业业计划管管理工具具。各专专业职能能部门在在二级计计划的基基础上，分专业业线进一一步细化化，制定定本部门门的部门门级工作作计划（即：专专项计划划如设计计计划、营销计计划、报报批报建建计划、客服计计划等）。三级级计划受受相应的的二级计计划的规规范和控控制。总结来说说，一、二级计计划均属属于综合

27、合性计划划，涵盖盖了房地地产整个个开发周周期：从从项目策策划至业业主入伙伙的项目目开发全全过程（不含投投资、拆拆迁、融融资的内内容）。贯穿项项目管理理、产品品营销两两条业务务线，反反映策划划、设计计、工程程、示范范区、营营销客户户关系等等五大价价值活动动。三级级计划属属于专业业计划，是专业业管理的的工具。正因为房房地产开开发的计计划体系系覆盖开开发价值值链的全全过程，涵盖所所有专业业线的业业务活动动，计划划管理与与控制通通常被看看作是房房地产企企业运营营管理的的工具、载体和和主要功功能。业业内领先先企业通通过“管理IT”手手段，通通过管理理与ITT技术的的结合，IT反映映业务运运营，建建立PO

28、OM（ProojecctOOperratiionMannageemennt）项项目运营营管理系系统，在在过程当当中将项项目信息息无缝集集成，项项目关键键资料、文档、图片、模板以以文档的的形式在在业务过过程中沉沉淀于整整个系统统内，通通过进度度系统直直观的反反映出项项目进度度执行的的情况，从而使使各管理理层级在在会议沟沟通的时时候聚焦焦讨论与与决策，并及时时的刷新新调整的的进度计计划节点点，立刻刻执行，保证项项目开发发节奏平平滑有效效。以管理为为目的，IT为手手段实现现管理诉诉求于业业务运营营的有机机整合一一体化，其应用用模型如如下图示示：“里程碑碑计划”是集体体层面基基于战略略实现的的宏观计计划，是是项目开开发的纲纲领性指指引，需需充分的的论证，以保证证其可实实施性。然后以以全局性性的“里程碑碑计划”做指导导，编制制“主项计计划”（作战战计划）。再以以“主项计计划”做指导导，再分分解形成成营销计计划、设设计计划划、营造造计划等等分专业业线的实实施操作作计划（专项计计划）。通过对对以上过过程分解解实现了了“计划目目标的层层层分解解”，也形形成了下下级计划划对上级级计划的的有力支支撑。三级计划划管理体体系的延延伸：