最新版教材《企业管理咨询实务与案例分析》笔记

1、- PAGE 31 -管理咨询摘要第一章 管理咨询概述1 管理咨询的作用：1预防作用2纠错作用3改善作用4创新作用2 管理理咨询的的特点：1科科学性22创新新性3有效性性4独独立性5合合作性 6.长长期性3咨询始始于199世纪990年代代英国建建筑家约约翰斯斯梅顿组组织的“土木工工程协会会”的工工程技术术咨询。有组织织的企业业管理咨咨询起源源于自由由经济时时代的美美国。4管理咨咨询的基基本程序序：业务洽洽谈阶段段、诊断断阶段、改善方方案设计计阶段、实施指指导阶段段。(一)业业务洽谈谈阶段内内容：11与客客户初步步接洽。2预预备调查查。3撰写项项目建议议书。44提交交及展示示项目建建议书。5商商

2、务洽谈谈(包括括组建项项目组和和制定咨咨询工作作计划)。6任务：签订管管理咨询询协议(合同)。(二)诊诊断阶段段内容：1进进驻客户户企业前前的准备备。2召开项项目启动动会。33开展展综合调调查分析析，明确确存在的的问题及及其后果果。4开展专专题调查查分析，明确产产生问题题的原因因。5提出解解决问题题的思路路和框架架。6撰写诊诊断报告告。7讲解和和提交诊诊断报告告。(三)改改善方案案设计阶阶段内容容：1改善方方案的形形成。22改善善方案的的研讨和和修订。3改改善方案案的提交交与汇报报。(四)实实施指导导阶段内内容：11帮助助客户制制定实施施计划。2对对客户进进行相关关培训。3对对实施中中的重点点

3、部分进进行辅导导。4解决实实施中出出现的问问题，并并对方案案进行修修改与完完善。55对实实施效果果进行评评估。5、预备备调查中中的注意意事项11咨询询人员应应具备较较为全面面的知识识2咨询人人员要验验证客户户对本企企业的认认识3咨咨询人员员要基于于事实做做判断4应妥善善保存预预备调查查的资料料6、项目目建议书书的主要要作用是是：1向客户户展示咨咨询公司司对其问问题和需需求的把把握程度度。2向客户户说明咨咨询公司司将如何何完成咨咨询任务务。3使客户户相信本本咨询公公司有理理由，也也有能力力完成任任务。7、项目目建议书书编写的的要求：1深深度合适适2具具有针对对性3具具有可操操作性4具具有体系系性

4、8、投标标文件一一般包括括：与咨询询公司资资质相关关的文件件，如营营业执照照、财务务咨询等等专项咨咨询的资资质等。与项目目本身相相关的文文件，主主要是项项目建议议书。与项目目商务相相关的文文件，如如报价、支付方方式、项项目的组组织安排排等。与公司司实力、经验相相关的文文件，如如公司的的规模、咨询人人员的水水平、类类似项目目的经验验等。与知识识产权相相关的文文件，如如知识产产权归属属的协定定、保密密协定等等。9、商务务洽谈涉涉及的主主要方面面包括：管理咨咨询内容容与细化化的成果果、咨询询项目的的周期、咨询项项目组主主要人员员与结构构、咨询询过程中中合作方方式、咨咨询费用用和付款款方式、培训的的内

5、容以以及客户户关心的的其他内内容。10、管管理咨询询的报价价方法：1成本本定价报报价法价格格=(投入咨咨询人员员单位价价格X该该咨询人人员工作作总时间间) X(11+差旅旅费比例例)。22企业业增益报报价法；3咨询询人员工工作时间间报价法法1.111 诊断断阶段工工作流程程排列顺顺序: 诊断准准备-调调研分析析-诊断断报告的的拟定诊断结果果汇报与与确认1.122 项目启动动会应当当强调如如下内容容：1咨询项项目的内内容、目目的与意意义。22，咨询询项目的的周期与与整体工工作计划划。3需要企企业各部部门、企企业员工工配合的的事项。4内内部调研研阶段的的主要工工作。55相关关的专业业培训，包括咨咨

6、询的基基本程序序和做法法。1.133 咨询询项目的的概念和和特征：咨询项目目是以合合同形式式确立的的、为实实现一定定目的而而实施的的一系列列工作安安排。它它具有下下列特征征：1项目有有特定的的目的，它是根根据客户户的要求求确立的的咨询工工作所期期望达到到的境地地；2项目是是一次性性的，有有明确的的开始日日期和结结束日期期；3项目是是由一系系列工作作任务组组合而成成的，包包括接洽洽客户、提交项项目建议议书、签签订咨询询合同、进行访访谈、召召开会议议、发放放调查问问卷、设设计方案案及实施施方案等等。1.144 项目目管理要要实现的的目标：质量目目标，成成本目标标，时间间目标，范围目目标。1.155

7、咨询项项目管理理的意义义：1是是咨询公公司管理理的基本本环节。2是是咨询组组织效率率的保证证。3是咨询询质量的的保证。1.166 项目目计划编编制应符符合下列列要求：1项项目计划划应具有有现实性性和实用用性，尽尽量是计计划细致致、可操操作，以以利于指指导项目目的具体体实施。2项项目计划划应具有有动态性性和灵活活性，能能随着环环境和项项目本身身的变更更而进行行适当的的调整。3项项目计划划应体现现一般性性和特定定性的结结合，既既能涵盖盖基本的的项目计计划内容容(包括括项目名名称、项项目背景景、项目目目标、项目成成果、时时间进度度、组织织描述、工作范范围、工工作方法法、项目目人员、应变措措施及关关键

8、词语语等)，又能根根据特定定的项目目需要制制定不同同的计划划，做到到量体裁裁衣。1.177 咨询询项目财财务管理理的内容容：首先先，咨询询项目要要有合理理的定价价；其次次，要制制定合理理的费用用预算；再次，要对项项目实施施进行严严格的成成本控制制；最后后，要对对项目经经济效益益进行考考评，确确定项目目盈亏，1.188 成为为管理咨咨询客户户需要具具备三个个条件：一是有有管理咨咨询的需需求，但但自身缺缺乏能力力或精力力进行改改革、优优化；二二是有财财务支付付能力；三是与与咨询机机构签订订咨询服服务合同同或协议议。1.199影响客客户选择择管理咨咨询的因因素：(一)宏观环环境因素素；(二)行业竞竞

9、争因素素；(三)咨询机机构因素素；(四)客户因因素1.200 中小小企业提提供管理理咨询服服务时可可能会碰碰到以下下几个问问题：(一)“语言言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提提升”的的误区；(三)与生命命周期特特定阶段段相伴的的问题；(四)发展的的问题；(五)基础管管理问题题；(六)咨询服服务的提提供方式式1.211 大型型企业提提供咨询询服务应应注意的的问题：(一)认识大大企业的的控制和和运转方方式；(二)认识权权力结构构对咨询询的影响响； (三三)咨询询建议或或方案的的高标准准； (四四)推行行变革的的困难。1.222 事业业单位咨咨询时要要注意几几个问题题：1事业单单位的目目标；2，

10、事事业单位位的文化化；3事事业单位位的外部部制约条条件；4事事业单位位的管理理咨询内内容。1.233 管理理咨询人人员的基基本素质质：1表表达和沟沟通能力力；2分分析和判判断能力力；3快快速学习习能力；4创创新工作作能力；5承承受压力力能力1.244 承受受压力的的能力主主要表现现在以下下几个方方面：(1)要要有坚定定的责任任心和事事业心；(2)要有顽顽强的克克服困难难的毅力力；(33)要有有充沛的的精力。1.255 管理理咨询人人员的创创新表现现在以下下几个方方面：(1)应应用于咨咨询的概概念创新新；(22)咨询询方法与与工具的的创新；(3)咨询方方案的创创新。1.266 我国国管理咨咨询人

11、员员的职业业道德和和行为规规范应遵遵守以下下几点：1严严格遵守守国家有有关法律律、法规规和政策策。2不接受受力不胜胜任的咨咨询委托托。3体现客客户利益益最大化化。4保持咨咨询工作作的独立立、客观观、公正正。5保守客客户秘密密。6既“授授人以鱼鱼”，又又“授人人以渔”。7不做诋诋毁同行行的事。第二章 战略咨咨询2.1战略的的内涵：1战略略是一种种规划2是是一种模模式3是一一个过程程4是一一种定位位5是一一种观念念2.2战略特点点:全局局性、长长远性、纲领性性、风险险性、创新性性2.3战略咨咨询的主主要作用用是：11帮助助客户对对内外部部形势进进行客观观分析和和判断；2帮帮助客户户解决关关系全局局

12、的重大大问题；3帮帮助客户户有效实实施战略略2.4战略咨咨询的内内容：1.企业需需求分析析：了解解和分析析企业信信息、辨辨别企业业的真正正需求、界定企企业战略略需求确确定战略略咨询课课题；2.战略诊诊断，综综合诊断断，发现现问题及及原因，为下一一步提出出战略咨咨询建议议和解决决方案提提供依据据。3. 战略略综合分析析44. 战战略方案案制定：战略研研究、战战略假设设、战略略选择和和确定； 5.战略实实施指导导2.5战略咨咨询发展展：1. 初创创期，119266年美国国麦肯锡锡；2. 发展展期，波波特、波波士顿集集团；33. 变变革增长长期，990年代代后。2.6假设的的概念在战略略咨询中中，假

13、设设就是咨咨询人员员根据所所掌握的的客户信信息和市市场信息息，对调调查对象象关于经经营、管管理、发发展相关关的问题题，所做做的推测测或判断断。2.7战略咨咨询假设设的重要要性：1，战战略假设设是战略略咨询的的主要前前提；2合合理有效效的假设设将提高高战略咨咨询的质质量和效效率；3战战略假设设水平体体现咨询询人员的的能力。2.8战略咨咨询假设设的特征征：1具具有明确确的目的的性；2是是在一定定的条件件下提出出的；3是是一种推推测；4贯贯穿于整整个战略略咨询过过程中；5随随项目进进展而难难度增大大，风险险也不断断加大；6必必须具有有可验证证性2.9战略咨咨询假设设的基本本方法11穷尽尽假设法法是咨

14、询询人员针针对要确确定或要要解决的的问题，根据自自己所掌掌握的情情况和经经验，把把问题的的所有可可能性或或解决问问题所有有方案全全部作为为假设提提出来的的一种方方法。这这种方法法有两个个基本要要求：一一是每种种假设都都是独立立的；二二是要穷穷尽所有有的可能能性，不不得漏项项。优点点：全面面思考问问题 缺点：工作量量大 在在对新行行业或新新业务时时比较适适用2树枝枝图假设设法是系统统性假设设方法，是穷尽尽假设法法的扩展展或延伸伸。如果果说穷尽尽假设法法是一种种横向的的思维方方式，那那么树枝枝图假设设法就是是纵向的的思维方方式。优优点：可可帮助人人们系统统地思考考问题，可很大大程度上上提高效效率；

15、缺缺点：要要求咨询询人员有有丰富的的咨询经经验和专专业技术术33. 列列表排除除假设法法也可称称路线图图法，就就是把所所有需要要确定的的问题和和需要解解决的问问题用列列表的方方式先填填写出来来，类似似于穷尽尽假设法法和树枝枝图假设设法。优优点：排排除了无无关因素素干扰，减少了了工作量量，可大大提高效效率；缺缺点：要要求充分分发挥团团队精神神2.100 资料料收集的的方法主主要有：1向向客户提提供资料料清单。2利利用互联联网络查查询收集集资料。3查查询国家家行业出出版物，如国家家年度报报告、行行业年度度报告等等。4查阅专专业杂志志和期刊刊。5. 对企企业人员员进行访访谈。88拜访访行业内内的专家

16、家。7购买买调查公公司的调调查报告告。2.111资料收收集中应应注意的的问题：(一)注意资资料的审审核与判判定真实实性、有效性性； (二二)注意意对信息息资料的的管理； (三三)注意意对资料料范围的的把握；(四)注意与与客户协协调、沟沟通；(五)尊重资资料提供供者的意意见；(六)考虑收收集资料料的必要要性和成成本。2.122资源和和能力分分析的作作用在于搞搞清客户户资源和和经营能能力状况况，确认认客户的的核心资资源和核核心能力力，以发发现问题题、确定定优势、明确方方向和制制定目标标。2.133企业资资源：1.有形资资源。指指企业的的物资和和资金，包括生生产设备备、原材材料、财财务资源源、不动动

17、产和计计算机系系统等。2无无形资源源。通常常包括品品牌、商商誉、组组织文化化、技术术、专利利、商标标以及累累积的组组织经验验等。33人力力资源。是人们们根据其其技能、知识以以及推理理和决策策制定能能力向企企业提供供的生产产性服务务。2.144内部现现有及潜潜在资源源调查方法法 1职能法法是将企企业内部部要素按按职能进进行分类类分析的的方法，也是确确定内部部战略要要素的方方法。分分成营销销职能要要素、财财务会计计职能要要素、生生产经营营及技术术职能要要素、人人员职能能要素、管理组组织职能能要素等等五大类类 2.资源法法分析现现有资源源、分析资资源的利利用情况况、分析资资源的应应变力、分析资资源的

18、平平衡性、分析战战略的适适应性2.155财务会会计职能能要素(1)企业筹筹集长期期资本和和短期资资本的能能力；(2)与与行业及及竞争对对手相比比较的资资本成本本，企业业与投资资人和股股东的关关系；(3)企企业利用用不同财财务手段段的能力力，资本本结构的的灵活性性；(44)税收收情况；(5)企业资资产规模模；(66)进人人市场的的成本及及阻力，价格一一收入比比例；(7)成成本控制制效果，降低成成本的余余地；(8)有有关成本本、预算算及利润润等会计计系统的的效率等等。2.16生产经经营及技技术职能能要素(1)原材料料成本和和供应情情况，与与供应商商的关系系；(22)存货货控制系系统效率率，存货货周

19、转情情况；(3)企企业生产产设施所所在地，生产设设施布局局及利用用效率；(4)对分包包方式的的利用情情况，进进行纵向向联合的的情况，有关联联合的附附加价值值及利润润额；(5)企企业设备备效率及及成本效效率，操操作控制制程序，对设计计、生产产日期安安排、购购买、质质量等工工作的控控制及效效果；(6)与与行业平平均水平平及竞争争对手相相比较的的相对成成本和技技术竞争争力；(7)研研究与开开发、技技术创新新能力；(8)对专利利、商标标的保护护情况等等。2.177 内部部能力分分析方法法 1价值链链分析是战略略要素确确定和能能力分析析的工具具。可以以帮助企企业在企企业能力力及其外外部竞争争环境中中存在

20、着着的机会会和威胁胁之间建建立起一一座桥梁梁。主要要目的是是确认获获得成本本优势的的机会，有助于于创造产产品和服服务差别别化的机机会。基础活动动：(1)内部后后勤活动动是与物物料投人人生产过过程有关关的一切切活动，包括物物料的接接收、储储存、库库存控制制、物料料在厂内内运输和和物料的的发放等等。(22)生产产活动是是将投人人物转变变为最终终产品过过程的各各项活动动。生产产活动决决定企业业产品或或服务的的内在质质量、种种类和生生产成本本。(33)外部部后勤活活动处于于产品已已经生产产出来和和产品送送到用户户手中的的活动之之间，包包括产成成品的归归集、储储存、配配销和发发运等活活动。(4)市市场营

21、销销活动是是指向用用户提供供产品购购买手段段并吸引引用户购购买本企企业产品品的有关关活动，包括广广告、促促销和推推销活动动、产品品定价和和报价、选择销销售渠道道、建立立销售网网络等。(5)销售服服务活动动是为了了提高或或维持产产品价值值而开展展的活动动，它位位于产品品确定了了用户和和最终结结束其使使用寿命命之间，包括安安装、维维修、培培训、另另部件供供应和产产品调整整等。辅助活活动(11)企业业基础活活动包括括企业的的一般管管理活动动，例如如，企业业的公共共关系活活动、法法律活动动、财务务活动、战略计计划活动动，以及及所有与与其他基基础活动动和辅助助活动分分离但又又贯穿整整个价值值链的活活动。

22、(2)人人力资源源管理活活动包括括决定企企业的录录用政策策、培训训、提升升和激励励等活动动。(33)技术术开发活活动贯穿穿于企业业产品设设计及价价值链形形成过程程中各种种创造及及改良活活动之中中，例如如工程管管理、研研究与开开发和信信息技术术等。(4)物物资采购购活动是是指购买买在一个个企业的的价值链链里使用用的投人人品的功功能，而而不是指指外购投投人品本本身。外外购投人人品的采采购包括括原材料料、机械械设备和和劳务等等的购买买活动。通过改改善采购购活动，对外购购的投入入要素的的成本和和质量会会有极大大的影响响。 2战略要要素评价价矩阵法法是企业业内部战战略条件件分析的的有效方方法，它它可以帮

23、帮助咨询询人员对对客户内内部各个个职能领领域的主主要优势势和劣势势进行全全面综合合地评价价。2.188 内部部能力包包括业务务能力、管理能能力、可可持续发发展能力力等2.199 企业业外部环环境分析析：1.总体经营营环境分分析,包包括人口口、经济济、政治治政策策和法律律、社会会文化、技术和和全球环环境；2.行业分分析，包括行行业确定定、行业业历史和和发展趋趋势分析析、行业结结构分析析、行业内内企业行行为分析析、行业关关键成功功因素分分析；3.市场和和竞争环环境分析析,是外部部环境分分析的极极为重要要的环节节。2.200总体经经营环境境分析方方法PESST分析析框架法法P (Pollitiica

24、ll)代表表政治环环境、EE(Ecconoomiccal)代表经经济环境境、S(Socciall)代表表社会环环境、TT(Teechnnoloogiccal)代表技技术环境境。2.211行业环环境分析析方法:1SCPP分析是一种种产业组组织分析析方法，也是进进行企业业外部环环境分析析的基本本方法，主要用用于对企企业所处处的产业业、行业业环境中中影响战战略的因因素进行行静态和和动态分分析分别别代表结结构(SStruuctuure)、行为为(Coonduuct)和绩效效(Peerfoormaancee)。22行业业关键成成功要素素分析以通过过判别矩矩阵的方方法定性性识别行行业关键键成功要要素。2.

25、222竞争环环境分析析方法:1五力力分析 进入威威胁、竞竞争威胁胁、替代代威胁、供应商商威胁和和购买者者威胁。2竞争争者(或或竞争对对手)分分析是系统统地对竞竞争对手手进行思思考和分分析。2.233战略诊诊断报告告的重要要性：(一)确定问问题和原原因；(二)增加客客户信任任度；(三)衡量咨咨询水平平；(四)确定咨咨询内容容；(五)确定咨咨询方向向；(六)增强与与客户的的沟通。2.244战略诊诊断报告告的内容容：(一)基本情情况，重点应应该放在在：1咨询人人员所做做的工作作。2咨询人人员首先先发现的的事实。3能能带来新新发现的的已知事事实。(二)现现行战略略存在的的主要问问题及其其原因，主要有有

26、：1诊断的的方法。2客客户存在在的问题题及推理理的原因因。(三三)解决决问题的的建议，内容有有：1解决问问题的方方法及方方法的正正确性。2可可能得到到的结果果。3其他应应该引起起注意的的地方。2.255战略综综合分析析是将企企业外部部环境和和企业内内部条件件的各种种因素结结合起来来所进行行的分析析。2.266综合分分析的作作用：1，综综合分析析是对客客户内外外部环境境分析的的结合；2综综合分析析是分析析的综合合；分析不不能代替替综合，战略制制定是一一个综合合的过程程。3综合分分析是战战略制定定的基础础。2.277综合分分析方法法1SWOOT分析析矩阵法法 2波士顿顿BCGG矩陈问题型型业务(高

27、增长长、低市市场份额额)处在在这个领领域中的的是一些些投机性性产品，带有较较大的风风险。这这些产品品可能利利润率很很高，但但占有的的市场份份额很小小。明星型型业务(高增长长、高市市场份额额)这个个领域中中的产品品处于快快速增长长的市场场中，并并且占有有支配地地位的市市场份额额，但也也许会或或也许不不会产生生正现金金流量，这取决决于新工工厂、设设备和产产品开发发对投资资的需要要量。明明星型业业务是由由问题型型业务继继续投资资发展起起来的，可以视视为高速速成长市市场中的的领导者者，它将将成为企企业未来来的现金金牛业务务。明星星型业务务要发展展成为现现金牛业业务，适适合于采采用增长长战略。现金牛牛业

28、务(低增长长、高市市场份额额)处在在这个领领域中的的产品产产生大量量的现金金，但未未来的增增长前景景是有限限的。这这是成熟熟市场中中的领导导者，是是企业现现金的来来源。由由于市场场已经成成熟，企企业不必必大量投投资来扩扩展市场场规模，同时，作为市市场中的的领导者者，该业业务享有有规模经经济和高高边际利利润的优优势，因因而给企企业带来来大量现现金流。企业往往往用现现金牛业业务来支支付账款款并支持持其他三三种需大大量现金金的业务务。现金金牛业务务适合采采用稳定定战略，目的是是保持SSBU的的市场份份额。瘦狗型型业务(低增长长、低市市场份额额)该领领域中的的产品既既不能产产生大量量的现金金，也不不需

29、要投投入大量量现金，这些产产品没有有希望改改进其绩绩效。一一般情况况下，这这类业务务常常是是微利甚甚至是亏亏损的。瘦狗型型业务存存在的原原因更多多的是由由于感情情上的因因素，虽虽然一直直微利经经营，但但像人养养了多年年的狗一一样恋恋恋不舍而而不忍放放弃。其其实，瘦瘦狗型业业务通常常要占用用很多资资源，如如资金、管理部部门的时时间等，多数时时候是得得不偿失失的。瘦瘦狗型业业务适合合采用收收缩战略略，目的的在于出出售或清清算业务务，以便便把资源源转移到到更有利利的领域域。 3GE矩矩阵法(又称九九盒矩阵阵法、行行业吸引引力矩阵阵)是为了了克服BBCG矩矩阵缺点点而开发发出来的的，最大大的改善善就在

30、于于用了更更多的指指标衡量量两个维维度。产业吸引力高尽量扩大大投资，谋求主主导地位位市场细细分以追追求主导导地位专门化，采取并并购策略略中选择细细分市场场大力投投人选择细细分市场场专门化化专门化，谋求小小块市场场份额低维持低低位减少投投资集中于竞竞争对手手赢利业业务，或或放弃 高 中 低 竞争力力4内外外部矩阵阵(1EEM)是由通通用电气气公司的的业务检检查矩阵阵发展而而来的。用9个个方格表表示企业业各业务务部门的的竞争地地位，用用于多部部门企业业业务组组合分析析及竞争争战略研研究。(11)1244格称作作增长和和建立区区间，落落入该区区间的业业务单元元应采取取加强型型和一体体化战略略。企业业

31、应尽可可能将其其业务落落在第11格及其其附近。(22)3577格称作作保持区区间，应应采取深深入稳步步发展战战略。(33)6899格称作作收获或或剥离区区间，该该区间中中的业务务应该被被清算和和剥离。5战略略地位与与行动评评价矩阵阵(SPPACEE)法是一种种较为复复杂的战战略匹配配方法。该矩阵阵采用两两个内部部维度财务务优势(FS)与竞争争优势(CA)，和两两个外部部维度环境境稳定性性 (EES)与与产业优优势(IIS)进进行战略略匹配分分析。其其中财务务优势(FS)和环境境稳定性性(ESS) 构构成纵坐坐标；竞竞争优势势(CAA)和产产业优势势(1SS)构成成横坐标标。（1）进进取象限限(

32、2)保守象象限：表表示企业业应该在在保持现现有竞争争优势的的基础上上谨慎地地发展，避免过过于冒险险的行动动。可选选择的战战略有市市场开发发、市场场渗透、集中化化多元经经营等。(3)防御象象限：表表示企业业处于较较危险的的位置，应小心心防御外外部威胁胁，并尽尽快克服服内部的的劣势。可选择择的战略略有紧缩缩、剥离离、清算算一部分分业务等等。(44)竞争争象限：表示企企业处于于激烈竞竞争的环环境中，应该积积极发挥挥优势，争取尽尽快占有有市场先先机。可可选择的的战略有有一体化化、市场场渗透、产品开开发等。2.288愿景是指指企业长长期的前前景和发发展方向向、目标标、目的的、自我我设定的的社会责责任和义

33、义务的一一个高度度概括，是企业业实现了了所定下下的宗旨旨目标以以后的那那一幅激激动人心心的、无无比美好好的未来来远景的的一种描描述。愿愿景是可可以在一一个特定定时期内内实现的的一种承承诺。愿愿景的意意义：(1)愿景能能够指导导战略和和组织的的发展；(2)愿景描描述一个个鼓舞人人心的事事实；(3)为为内部人人员提供供指导2.299企业使使命是指指企业在在社会中中借以存存在的根根据，或或者说是是企业在在社会中中所应担担当的角角色和责责任。包包含四个个主要要要素：企企业哲学学、企业业宗旨、企业形形象、企企业社会会责任。企业使命命的作用用：(1)决定企企业发展展方向，揭示自自身的长长期发展展愿景；(2

34、)是企业业战略目目标制定定的前提提；(33)是企企业战略略方案制制定与选选择的依依据；(4)是是企业分分配资源源的基础础。2.300业务经经营范围围是指在在一定时时期内，企业根根据自己己的技术术特点、人才优优势和资资金实力力等所确确定的生生产产品品的种类类或从事事服务的的领域。2.311确定企企业业务务经营范范围的主主要考虑虑因素：(1)公司的的初始战战略；(2)产品多多元化的的发展方方向；(3)产品市市场的变变化；(4)政治、经济形形势变化化。2.322确定企企业业务务范围的的原则：(1)集中优优势的原原则；(2)相对稳稳定的原原则；(3)合理性性的原则则2.333业务层层战略:(1)差别化

35、化战略；(2)最优成成本供应应商战略略； (33)基于于低成本本的聚焦焦战略；(4)基于差差别化的的聚焦战战略2.344企业总总体发展展态势：稳定性性战略；增长战战略；收缩战战略；组合战战略2.355四种成成长方式式：集中型型或密集集型成长长方式、一体化化成长方方式、多元化化成长方方式、联盟方方式2.366战略方方案评价价的标准准：适用用性能、可接受受性、可行性性2.377战略方方案评价价和筛选选原则：(1)整体优优势最大大化（首首要标准准）； (22)竞争争优势最最大化 (3)行业优优势最大大化2.388战略方方案评价价和筛选选过程：(1)分析各各战略方方案是否否与环境境未来的的发展趋趋势相

36、适适应；(2)分分析企业业现在的的经营状状况及其其发展趋趋势；(3)分分析企业业现有的的战略能能否达到到企业战战略的目目标；(4)分分析各种种战略方方案实现现企业战战略目标标的有效效性；(5)分分析各种种战略方方案对企企业资源源的要求求；(66)分析析各种战战略方案案对企业业组织与与管理等等的要求求；(77)分析析各种战战略方案案内部是是否一致致；(88)分析析各种战战略方案案中各战战略阶段段的划分分是否恰恰当，企企业在各各战略阶阶段承受受能力如如何；(9)比比较各种种战略方方案的优优缺点、风险及及效果，提出战战略性的的补充措措施；(10)预估在在企业战战略实施施中将会会遇到的的困难与与阻力，

37、以及克克服困难难的可能能性。2.399战略方方案评价常用工工具及主主要方法法：1定定性方法法头脑风风暴法、名义群群体法、德尔菲菲法等。2定定量工具具定量化化战略计计划矩阵阵(QSSPM)表2.400组织保保证措施施(一)组织随随战略调调整的必必要性；(二)组织调调整的内内容；(三)组织与与战略匹匹配的原原则2.411技术保保证措施施一是新新产品开开发；二二是老产产品的技技术改进进；三是是扩大生产产规模的的技术改改造。2.422市场营营销保证证措施(一)明确市市场营销销保证措措施的内内容；(二)落实每每个项目目的要求求2.433战略目目标分解解方法，按平衡衡记分卡卡的要求求，把战战略目标标分解为

38、为四个方方面：11财务务目标； 2客户目目标；3内内部管理理目标；4学学习和创创新目标标2.444运用平平衡计分分卡进行行战略分分解1澄澄清并诠诠释愿景景和战略略；2沟沟通和链链接；3规规划并设设定指标标；4战战略反馈馈和学习习2.455战略实施施计划的的内容：1对对企业总总体战略略的说明明；2企企业分阶阶段目标标；3企企业的行行动计划划和项目目；4企企业的资资源配置置；5企企业的组组织保证证及战略略子系统统的相互互协调；6应应变计划划2.466战略审审计是企企业战略略控制与与评估的的重要工工具，通通过评估估、监督督，促进进企业战战略目标标的实现现。2.477 实施施战略审审计的意意义:1提提

39、高战略略决策和和战略执执行的效效率;2帮帮助企业业实现价价值增值值的功能能;3进进一步完完善公司司治理结结构2.488战略审审计的内内容:1对对战略制制定过程程的审计计；2对对战略执执行过程程的审计计；3对对战略实实施效果果的审计计。2.499战略调整整的必要要性：1外外部环境境的变化化迫使企企业进行行战略调调整； 2战略调调整是实实现企业业变革的的客观要要求2.500 战略略调整的的内容：战略规规划的调调整、战略实实施措施施的调整整2.511 战略略调整的的方法：常规战战略调整整、有限的的战略调调整、彻底的的战略调调整、企业转转向第三章 组织咨咨询3.1 组织:是为了了实现共共同目标标,建立

40、立起来的的人们之之间分工工与合作作所必需需的职责责与权利利关系系系统.3.2组织的的特征:共同目目标、分分工合作作、责权权系统、社会技技术系统统。3.3组织变变革的原原因：一一是企业业经营环环境的变变化，如如经济增增长速度度变化、产业结结构调整整、政府府经济政政策调整整、科学学技术发发展、产产品工艺艺变革等等；二是是企业内内部条件件变化，包括：技术条条件变化化、人员员条件变变化、管管理条件件变化、企业本本身成长长的要求求。3.4组织变变革过程程：解冻冻（焦点点在于确确定变革革基调）、变革革（是个个认知过过程，由由获得新新的概念念和信息息得以完完成）、再冻结结（使新新的态度度与行为为固定下下来）

41、。3.5组织发发展的特特征：11. 是是深层次次长期的的变革，体现出出非常强强的价值值导向；2. 是一个个评估与与改进的的循环；3. 是一个个渐进的的动态过过程；44. 以以有计划划的再教教育手段段实现变变革的策策略；55.具有有明确的的目标与与计划性性。3.6组织咨咨询的程程序：一一般分为为调研诊诊断（解解冻）、方案设设计（行行动）、辅导实实施（再再冻结）3.7组织咨咨询方案案包括：公司治治理结构构设计、集团管管控模式式设计、组织结结构设计计、流程程与制度度体系设设计等。3.8我国组组织咨询询的需求求类型：因企业业改制而而引发、因规模模化扩张张而引发发、因并并购重组组而引发发、因企企业转型型

42、而引发发。3.9组织诊诊断的原原则：战战略导向向、业绩绩导向、过程导导向3.100 组织织诊断的的核心思思想：11. 组组织是一一个有机机的整体体；2. 心态态和角色色是组织织的灵魂魂；3. 流程程是组织织运营的的核心；4. 工具是是推动流流程运转转的保障障；5.提升组组织绩效效是一个个系统工工程。3.111 组织织诊断的的基本内内容与工工具 1. 心态态 （第第一要素素）包括括范围和和强度两两个维度度，范围围维度包包含组织织层一个个层面；强度维维度可以以分为态态度、激激情、信信念三个个等级，包含组组织层、团队层层和人员员层三个个层面。 2工具 （第二二要素）包括管管理工具具和业务务工具两两个

43、维度度，工具具要素是是指企业业在战略略实施过过程中为为达成战战略目标标所使用用的核心心技术、手段及及关键管管理方法法或管理理艺术。分为非非专业化化、专业业化和高高度专业业化三个个等级；人为组组织层、团队层层和人员员层三个个层面。 3角色 （第三三要素）包括内内部角色色和外部部角色，分为五五个等级级，外部部角色包包括组织织层一个个层面，内部角角色包括括团队层层和人员员层两个个层面。4流程 （第四四要素）是组织织效能的的主动力力，是其其他三个个要素得得发发挥挥的载体体，可分分为战略略流程、人员流流程和运运营流程程三个维维度，每每个维度度包含组组织层和和团队层层两个层层面。3.122 战略略决定流流

44、程、流流程决定定结构3.133 公司司治理结结构设计计咨询的的内容：建立一一个结构构治理结结构（即即股东会会、董事事会、监监事会）和建立立一套机机制治理机机制（三三会的运运行规则则）3.144 国有有企业面面临的公公司治理理结构问问题：11. 所所有者代代表缺位位；2. 关联联交易；3. 股权过过于集中中；4. 内部部人控制制；5. 经理理人员的的激励与与约束失失效；66. 公公司党委委会与公公司法人人治理结结构存在在矛盾。3.155 民营营企业面面临的公公司治理理结构问问题：11.产产权问题题；2. 一股股独大问问题；33.关键键控制人人问题。3.166 我国国企业集集团化管管理面临临的问题

45、题：1.各自为为政，资资源分散散；2.鞭长莫莫及，风风险加大大；3.缺乏标标准，管管理无序序；4.流程冗冗长，动动作低效效。3.177 集团团管控模模式的类类型（PP1788）： 1. 财务务管控型型 以财财务指标标管理，关注投投资回报报，主要要手段为为财务控控制及法法人治理理结构安安排，是是一各典典型的分分权管控控模式。一般适适用于没没有明显显主导产产业的不不相关多多元化产产业。 优点点：1.产权清清晰，子子公司成成为完全全独立的的经济实实体；22.投资资机制灵灵活有效效，子公公司发展展得好，可增持持；3.母公司司可专注注于资本本经营和和宏观控控制，减减少了母母子公司司间矛盾盾。 缺点点：1

46、.控制距距离过长长，信息息反馈不不顺畅；2.信信息不对对称，难难以实施施有效的的控制；3.子子公司易易产生内内部人控控制；44.目标标易不一一致，不不利于发发挥总部部优势。 2战略管管控型以战略略规划为为主，手手段为财财务控制制、战略略规划与与控制、人力资资源控制制。是介介于集权权与分权权间的管管控模式式，一般般适用于于相关产产业企业业集团的的发展。 优点点： 缺点点： 3操作管管控型 对下属属公司经经营动作作直接管管理，关关注企业业经营行行业的统统一与优优化公司司整体协协调成本本，主要要手段包包括财务务控制、营销控控制、网网络/技技术控制制、人力力资源、新业务务开发等等。是一一种集权权的管控

47、控模式，一般适适用于单单一产业业或企业业多元化化的初期期。4.战略操操作型、5.战战略财务务型3.188 影响响集团管管控模式式选择的的因素：1.业业务组合合战略；2.业业务发展展战略；3.业务务管理的的成熟度度；4.业务的的区域布布局；55.资源源关联度度；6.集团总总部的管管理能力力；7.信息化化水平；8.企业业文化。3.199 一般般，集团团总部可可通过四四种方式式为集团团创造价价值：11.对业业务组合合的管理理（一般般通过战战略和投投资功能能来实现现）；22.对成成员单位位的管理理（通过过预算、财务、人力资资源管理理功能来来实现）；3.对协同同效应的的管理；4.总总部的共共享支持持和服

48、务务。3.200 职责责划分： 1集团总总部 定定位：上上层宏观观调控中中心、战战略管控控中心、投融资资决策中中心。 2战略经经营单元元/事业业部定定位：业业务决策策中心、业务管管理中心心、利润润中心、公司利利益在本本事业部部的代表表。3分（子子）公司司 定位位：业务务动作层层、利润润分解指指标考核核、成本本中心考考核。3.211 权限限划分：1知知情权行使方方式：备备案、通通根、查查询、参参会等；2建建议权 行使方方式：提提议、提提案、推推荐等；3审审核权 行使方方式：审审查、核核对、审审议、会会签等；4决决策权 行使方方式：决决定、批批准、裁裁决、否否决等。3.222 责权权划分原原则：可

49、可控原则则、对等等原则、统统一指挥挥、分层层决策（重大事事项会议议决策）3.233 集团团管控流流程，是是指战略略、投资资、预算算、经营营考核、人力资资源、信信息化管管理3大大流程。3.244 集团团管控模模式设计计咨询的的程序：1. 集团战战略梳理理；2.管控模模式的选选择；33.责权权体系（集分权权）设计计；4.核心管管控流程程设计。3.255 确定定管控模模式类型型的主要要方法和和工具：战略梳梳理工具具、管控控模式评评估工具具。3.266 组织织结构可可分为法法律结构构和管理理结构两两类。3.277 组织织结构设设计，包包括两条条主线：纵向层层级间的的控制机机制、横横向职能能间的协协调机

50、制制；三个个阶段：结构类类型的选选择、职职能的设设置、职职位的设设计。3.288 组织织结构类类型PP1911：1职职能型结结构 按按职能组合合，优点点是促进进了组织织在职能能领域内内通过集集中使用用以专业业深度为为主要特特征知识识和技能能实现了了规模经经济。缺缺点是由由于纵向向命令链链过长所所致的对对外界环环境变化化的反应应较迟钝钝。2事业部部结构又称产产品部结结构或战战略经营营单位，适合于于采取多多元化战战略的大大型组织织的结构构。最突突出的特特点是按按组织的的产品分分类来进进行部门门分类和和组合。缺点是是组织失失去了规规模经济济，跨产产品的协协调难以以实现，技术专专业化的的缺失。3区区域

51、型结结构组织能能适应所所服务地地区特殊殊需要，员工会会认同地地区目标标。4横向型型结构较新，是按核核心流程程来组织织员工的的。优点点是增进进了协调调，能极极大地提提高公司司的灵活活性和对对顾客需需要的反反应能力力。缺点点是可能能对组织织带来损损害。55矩陈陈型结构构 适用用于技术术专长及及产品创创新和变变革都对对实现组组织目标标有重要要影响的的场合，其特点点是同时时使用产产品事业业部和职职能结构构。优点点是能满满足客户户的双重重要求，资源配配灵活。缺点是是员工易易产生无无所适从从和混乱乱感。66混合合型结构构 3.299 组织织设计的的基本程程序：组组织结构构类型选选择、集集分权管管理模式式设

52、计、组织职职能设置置3.300 组织织设计的的基本原原则：精精简、高高效、制制衡3.311 职能能分解过过程中，要遵循循以下几几个原则则：完全全穷尽、相互独独立、业业务活动动的可操操作性。3.322 组织织类型选选择，一一般以战战略需求求为主，环境需需求次之之，技术术特征其其次，生生命周期期最次。3.333 职位位设计的的方法有有：组织织分析法法、关键键使命法法、流程程优化法法、行业业标竿法法等。3.344 管理理幅度的的设定需需要根据据管理人人员的管管理能力力、工作作内容的的复杂程程度和多多样性、下属人人员的成成熟程度度来确定定。3.355 有效效的流程程制度体体系设计计，需要要实现以以下目

53、标标：1. 保证证企业战战略目标标的持续续实现；2.提提升组织织的动作作效率，实现管管理的一一致性；3.实实现管理理模式的的转变；4.构构建有竞竞争力的的管理平平台；55.实现现客户的的高度满满意；66.组织织内部文文化转变变。3.366 流程程优化与与设计咨咨询过程程分为：1.对现有有流程进进行梳理理分析，分为理理解现有有流程、绘制现现有流程程、建立立流程体体系框架架、确定定关键流流程、关关键流程程诊断五五个环节节。2. 对关关键流程程进行优优化设计计，分为为系统化化改造现现有流程程、全新新设计新新流程。3.流程规规范编写写。第四章 人力资资源管理理咨询4.1人力资资源是一一种能动动资源，其

54、能动动性主要要表现为为人的思思维分析析能力和和人的主主观需求求两个方方面。4.2人力资资源管理理的主要要内容：1. 人力资资源规划划和计划划；2.职务分分析；33.员工工招聘；4.员员工培训训与能务务开发；5.员员工工作作分配和和调整； 6. 薪酬酬管理；7.绩绩效考核核；8.劳动关关系。4.3人力资资源管理理咨询时时，要明明确三个个前提：1. 战略；2.组组织设计计；3.企业文文化。4.4人力资资源规划划：总体规规划 33-5年年内人力力资源管管理的总总目标、总政策策、实施施步骤和和总预算算的安排排。业务务计划1年甚甚至1个个月内的的具体计计划，包包括补充充计划、调配计计划、晋晋升计划划、培

55、训训开发计计划、薪薪酬计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退休解解聘计划划等。4.5人力资资源规划划咨询的的目的：1. 满足企企业人力力资源需需求；22. 作作为企业业人力资资源管理理的重要要依据；3. 有效控控制企业业人工成成本；44. 作作为企业业人事决决策的重重要指导导；5.调动企企业员工工的积极极性。4.6人力资资源规划划的基本本程序：调查现现有人力力资源、人力资资源需求求预测、供给预预测、规规划供需需匹配、规划评评估、规规划执行行和监控控。4.7人力资资源规划划方法：经验估估计法、统计预预测法（比例趋趋势分析析、经济济计量模模型法）、劳动动定额法法、4.8职务分分析内容容：职

56、务标标准分析析 包括括：工作作任务分分析、工工作责任任分析、督导与与组织关关系分析析、工作作量分析析、工作作环境分分析。任任职条件件分析 包括：教育培培训、必必备知识识、经验验、心理理素质等等。4.9职务分分析的方方法：11现场场观察法法 多用用于体力力劳动者者，优点点是能较较全面和和深入地地了解工工作要求求，缺点点是不适适用于脑脑力劳动动成份较较多的工工作，及及处理紧紧急情况况的间歇歇性工作作，如律律师、老老师、经经理等。 2问卷调调查法 3访谈法法 优点点是运用用面广，缺点是是言谈要要专门技技巧、较较费口舌舌、工作作成本高高。44工作作写实法法（工作作者自我我记录分分析法） 优点点是信息息

57、可靠性性高、所所需费用用较低；缺点是是注意力力集中于于活动过过程，而而不是结结果，使使用范围围小。只只适用于于工作循循环周期期较短、工作状状态稳定定的职位位。55资料料分析法法 6主管上上级分析析法 4.100 员工工招聘咨咨询的目目的：提提高招聘聘有效性性、保证证招聘过过程中立立客观4.111 员工工培训管管理，包包括培训训需求调调查、确确定培训训目标、制定培培训计划划、培训训教学实实施、培培训效果果评估等等。4.122 员工工培训管管理的目目的：11. 提提高员工工的职业业能力；2. 利于改改善企业业的工作作质量；3. 利于建建设高效效的工作作团队；4. 利于员员工实现现自我价价值。4.1

58、33 员工工培训管管理咨询询的基本本程序：培训管管理现状状调查、培训需需求分析析、培训课课程体系系建立、培训课课程设计计、培训训评估体体系建立立、培训训资源分分析、培培训方案案和平台台建立等等。4.144 员工工培训需需求分析析可从组组织、职职务、人人员三个个层面进进行。组组织层面面需要考考虑的因因素有：组织目目标、组组织特征征、组织织所处的的环境。职务层层面分析析主要考考虑因素素有：完完成职务务工作所所必须具具备的知知识技能能；改进进职务工工作所需需要的知知识技能能；工作作内容和和形式的的变化。人员层层面分析析需要考考虑的因因素有：员工的的知识结结构、员员工的专专长、员员工的个个性、员员工的

59、能能力。4.155 培训训管理机机制，由由培训顺顺利实现现蛤员胜胜任素质质模型、培训管管理平台台、技术术支持构构成。4.166 培训训课程内内容一般般分为三三类：11. 个个人管理理：包括括时间管管理、沟沟通技巧巧、问题题解决等等；2. 人员员管理：包括目目标管理理、绩效效管理、有效辅辅导和指指导、有有效督导导与授权权等；33.业务务管理：包括营营销、人人力资源源、财力力、生产产、质量量、采购购、信息息等。4.177 培训训课程设设计应形形成培训训课程概概述、培培训者指指南、学学员手册册三个文文件。4.188 建立立培训评评估体系系应从四四个层着着手：11. 反反应层面面（问卷卷调查）；2.

60、学习习层面（书面考考试或学学习心得得）；33. 行行为层面面（绩效效考核）；4.结果层层面（评评估难点点）。4.199 培训训需求分分析法：1. 访谈法法 2. 问卷卷调查法法 3.观察法法（适于于生产作作业与服服务性工工作分析析）44. 资资料分析析法 55.素质质模型分分析法4.200 薪酬酬管理咨咨询的基基本程序序：1. 薪酬酬管理诊诊断；22. 工工作分析析；3. 岗位位评价；4. 薪酬管管理方案案设计；5. 薪酬方方案培训训与宣贯贯。4.211 薪酬酬的水平平策略：1. 市场领领先策略略；2. 市场场跟随策策略（中中小企业业）；33. 成成本导向向策略（落后薪薪酬策略略）；44. 混