高校电子课件：组织招聘管理

1、组织招聘管理第一章 招聘管理概述第一节招聘管理的概念和意义概念：招聘管理，是组织基于生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，采用一定的方法吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采取科学有效的选拔方法，筛选出符合本组织所需合格人才并予以聘用的过程的管理活动。意义：（一）确保录用人员的质量，提高组织 工作绩效和提升核心竞争能力。（二）给组织带来活力（三）保留人力资源，降低流动率（四）提高组织知名度（五）促进合理流动，优化资源配置第二节 招聘管理的原则和特点原则：（一）双向选择、公开公平竞争的原则（二）遵守国家法律法规的原则（三）能岗匹配原则（四）效率优先原则新特点：（一

2、）倡导以人为本的招聘理念（二）注重企业文化的匹配性（三）甄选过程重点化和细化（四）招聘行为以具体的招聘哲学或理念为执导（五）招聘营销策略不断创新（六）网络招聘国际化趋势（七）招聘管理信息技术不断发展第三节 不同国家和地区的招聘模式（一）美国模式（二）日本模式（三） 韩国模式（四）德国模式 第四节 我国企业在人才招聘中的误区（一）招聘人才就是寻求岗位所需技能的人才（二）高学历者即为高级人才（三）招聘企业自视为“卖方市场”（四）招聘工作无须科学管理（五）招聘是历史的（六）招聘是人力资源部门的事情组织招聘管理第二章基于战略的招聘基础第一节 人力资源规划一、人力资源规划是指根据组织发展战略、组织目标及

3、组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。（一）人力资源规划的意义及与招聘管理的关系（二）人力资源规划的类型二、人力资源规划的程序三、人力资源规划的制定（一）人力资源的需求预测定性预测的方法有：1零基预测法2经验预测法3微观集成4德尔菲法（Delphi Method）定量预测的方法则有：1总体需求结构分析预测法2人力资源成本分析预测法3人力资源回归预测法4人力资源劳动定额预测法5人力资源比率分析预测法（二）人力资源的供给分析1内部人力资源供给预测及其预测的

4、方法主要有：员工满意度与忠诚度调查档案调查接替继任计划流动可能性矩阵分析2外部人力资源供给预测（三）制订人力资源规划（四）通过评价与控制规划对战略进行调整第二节工作分析工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。一、工作分析的基本程序1确定工作分析的目标2确定工作分析的执行者3选择有代表性的职位来进行分析4收集工作分析所需要的信息资料5编写工作说明书和工作规范二、工作分析的目标导向及其 分析重点三、工作分析方法的选择四、工作说明书的编写五、工作分析是确定招聘标准的依据第

5、三节胜任素质模型一、胜任素质理论概述（一）胜任素质的含义胜任素质（Competency）是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。简单地说，胜任素质就是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。（二）胜任素质和工作分析（三）胜任素质理论与应用的产生和发展二、胜任素质模型（一）胜任素质模型的含义（二）胜任素质模型的理论基础（三）胜任素质与胜任素质模型的分类（四）胜任素质模型的建立三、基于胜任素质模型的招聘与甄选第四节影响招聘的因素一、影响招聘的外部因素（一）经济因

6、素（二）国家的政策、法规（三）科技因素（四）劳动力市场因素（五）文化背景因素二、影响招聘的内部因素（一）组织生命周期与招聘管理（二）组织的战略导向（三）组织形象与条件（四）求职者状况组织招聘管理第三章招聘计划第一节招聘流程一、招聘流程的设计招聘流程是指从出现职位空缺到候选人正式进入组织工作的整个过程。一个组织欲谋求持续发展，必须对所需人才的招聘活动制定一定的程序步骤及选用适当的方法，才能收到“事得其人”“人尽其才”的效果，而不能凭感觉来招聘人员。（一）功能定义（二）分析（三）综合（四）模拟仿真（五）评价（六）决策二、招聘流程内容（一）招聘流程的四个阶段（二）招聘流程的说明第二节招聘计划的制定一

7、、招聘计划的制定过程（一）调研分析 （二）预测（三）决策二、招聘计划的内容（一）招聘的规模 （二）招聘信息发布的范围（三）招聘工作时间 （四）招聘的预算（五）招聘渠道和方法三、招聘计划的审批和修订 第三节 招聘团队的组建一、招聘团队及其人员分工二、构建高效的招聘团队（一）团队运作目标的确立（二）互补的组合模式（三）相互的信任和良好的沟通（四）支持系统的建立三、团队成员素质要求及需避免的招聘误区（一）团队成员的基本素质（二）招聘者需避免的招聘误区第四节 招聘策略的确定一、人才吸引策略二、人才选聘策略（一）关注人才的文化、价值追求（二）关注人才与团队的融合度（三）关注选聘与培训开发的结合度（四）关

8、注“心理契约”三、招聘备选策略（一）人力资源派遣（二）员工租赁（三）加班加点（四）应急工第五节 招聘广告的设计一、招聘广告的设计内容与要点（一）在显眼位置标明组织标志和广告 性质（二）组织性质简介（三）主要职责和任职要求（四）申请资料要求和联系方式（五）避免设计太单调或过于花哨（六）避免内容出现违背法律法规现象二、基于求职者的招聘广告内容诉求重 点三、招聘广告案例分析组织招聘管理第四章 人员招聘渠道第一节内部招聘的原则与方法一、内部招聘的原则内部招聘应遵循以下基本原则：（一）机会均等（二）任人唯贤唯才是用（三）激励员工（四）合理配置用人所长二、内部招聘的方法（一）内部晋升或岗位轮换（二）内部竞

9、聘（三）内部员工举荐（四）临时人员转正第二节外部招聘的原则和方法一、外部招聘的原则 外部招聘应遵循以下基本原则：（一）公正公平原则（二）适用适合原则（三）真实客观原则（四）沟通与服务原则二、外部招聘的方法（一）广告招募（二）人才市场招聘会（三）校园招募（四）专业机构招募（五）网络招募第三节招聘渠道的策略选择一、内部招聘与外部招聘的模式比较（一）内部招聘的优缺点（二）外部招聘的优缺点二、不同职位类别的招聘渠道选择三、企业不同发展阶段、不同文化下的招聘渠道选择组织招聘管理第五章 招聘成本与收益开篇案例：西安LX计算机销售公司的招聘成本第一节有效招聘概述一、有效招聘含义二、如何提高招聘有效性（一）把

10、吸引和留住人才作为组织的重要战略（二）充分做好招聘的准备工作（三）制定科学的招聘计划和严格的招聘规模以及规范的操作方法（四）借助非对称信息理论提供人员招聘录用的有效性（五）提高招聘方法和招聘工具使用的效度与信度（六）建立完善的招聘组织体系第二节招聘成本评估一、人力资源成本和价值的量化（一）人力资源会计概述（二）人力资源会计的计量（三）人力资源的报告 二、招聘绩效评估的重要指标招聘成本（一）单位招聘成本的多元性（二）单位招聘成本的构成（三）单位招聘成本的评价模式第三节招聘投资收益分析一、企业人力资本投资收益的概念和特征（一）人力资本投资收益的间接性（二）人力资本投资收益的滞后性（三）人力资本投资

11、收益的长期性二、人力资本投资收益的一般计算方法（一）收益间接计算法（二）收益直接计算法组织招聘管理第六章 招聘测试（上）个性测评开篇案例：美国保险公司的“乐观测试”第一节个性测评概述一、个性的涵义“个体比较稳定的、经常影响他人的行为，并使他和别人有所区别的心理特点的总和。”二、个性测评的意义第二节气质测评一、气质的一般概念现代心理学通常把气质理解为人的典型的稳定的心理特点。二、气质类型三、气质与管理四、气质测评第三节性格测评一、性格的一般概念性格是对现实的态度和习惯化了的行为方式。二、性格类型三、性格测评第四节能力测评一、能力的一般概念能力是指直接影响活动效率，使活动顺利进行的个性心理特征。二

12、、能力的种类三、能力与管理四、能力测评第五节两种常见的人格测验卡特尔16种人格测验及大五人格测验一、卡特尔16种个性因素测验卡特尔16种个性因素测验是由美国心理学家卡特尔 (R.B.Cattell) 编制的。他认为人的个性是由许多特性所构成的，由于各种特性在一个人身上的不同组合，构成了一个人不同于他人的独特个性。二、大五人格测验大五人格也是组织中较为常用的人格测验。最被广为接受的大五人格模型是Costa和McCrae（1986）提出来的，他们用五种普遍性因素概括人格结构和特点。这五种因素是个体的适应性、社交性、道德感、利他性、智力开放性。每种因素包含一系列潜在的特质和纬度。组织招聘管理第七章

13、招聘测试（下）管理人员心理素质测评第一节管理基本技能测评一、国内外管理基本技能测评的基本现状二、管理技能测评内容三、管理技能测评的理论基础四、企业基本管理技能测评的实施（一）企业管理基本技能测评试测版的内容（二）企业管理基本技能测评试测版的各部分的基本含义第二节管理职业能力 倾向测评一、职业能力倾向概述二、管理职业能力倾向测评的现状三、管理职业能力倾向测评的内容四、管理职业能力倾向测评的施测第三节管理工作动机测评一、动机的涵义及其种类（一）动机的含义动机是一种个人倾向性，是指引起、维持和指引人们从事某种活动的内在动力，它可以用来解释或说明个体行为发生的原因或理由。（二）动机的种类二、国内外关于

14、管理者的动机研究（一）三种动机的基本涵义（二）三种动机与管理行为的关系三、管理工作动机的测评第四节评价中心技术一、评价中心技术简介评价中心技术是近年来流行的一种评价、选拔企业管理人员的方法。评价中心技术是一种综合性的人员测评方法，综合使用了各种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。评价中心技术的最主要特点是它的情景性，这种方法将被试置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被试的心理和行为。二、评价中心技术的产生与发展（一）起源阶段：20世纪2040年代（二）发展阶段：20世纪5060年代（三）成熟与推广阶段：20世纪年代以后三、评价中心的测评方

15、法（一）无领导小组讨论（二）公文处理法（三）角色扮演法（四）管理游戏组织招聘管理第八章 招聘面试（上）第一节招聘面试概述一、面试的含义和特点面试是通过主试与被试双方，面对面的观察、交流等双向沟通方式，使应聘者能够了解到更全面的组织信息，更是组织了解应聘者的素质状况、能力特征以及应聘动机等信息的一种人员测评技术。二、面试的优势和局限性三、面试的主要类型（一）根据面试与应试的人数可划分为：一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试。（二）根据面试内容设计的侧重点可划分为：情境式面试、行为描述面试、心理面试等。（三）根据面试的结构化程度可划分为：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。（四）根据

16、面试的目的可划分为：压力型面试、非压力型面试。（五）根据面试借助的介质可划分为：普通面试、可视电话面试、网络面试等。四、面试的要素（一）面试的结构要素（二）面试的内容要素第二节面试的信度、效度及影响因素一、面试的信度面试的信度分为面试官内部信度与面试官之间信度两种。二、面试的效度面试的效度分为面试过程效度和面试官效度两种三、影响因素分析第三节几种重要的面 试方法一、结构化面试（一）结构化面试的含义及内容正如前一章中所述，结构化面试的含义，是指由一系列连续向应聘者提出的与工作相关的问题构成，包括情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工人要求等五类。这些内容在面试之前已

17、经形成一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架对每个应聘者分别作相同的提问。所以，结构化面试是按预定的程序和步骤进行的、对所有应聘者采用相同的考核标准、面试问题、面试程序的面试方法。（二）结构化面试的优缺点二、行为描述性面试（一）行为描述性面试的含义与意义行为描述式面试（Behavior Description Interview,BDI），是基于行为的连贯性原理发展起来的面试方式。是一种采用专门设计的问题来了解应聘者过去在特定情况下的行为结构化面试方法。行为描述性面试 采用了行为事件访谈的技术，面试考官通过了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采

18、取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。（二）行为描述性面试对行为预测的假设前提（三）行为描述性面试的实施要点三、网络（电子）面试（一）网络（电子）面试的优点和局限（二）网络（电子）面试的实施要点组织招聘管理第九章 招聘面试（下）第一节招聘面试过程一、面试准备（一）成立招聘面试小组（二） 阅读职位说明书（三）资料阅读与准备（四）面试场所的选择与布置（五）电话通知和筛选应聘者（六）面试评价量表和面试问话提纲的设计（七）提问方式选择二、面试过程（一）建立融洽关系阶段（二）导入阶段（三）核心阶段（四）确认阶段（五）结束阶段三、面试结果汇总第二节招聘面试技巧一、建立融洽的关

19、系，实现良好的交流二、运用积极倾听策略三、做好面试记录四、注意非言语信息，提高观察能力第三节面试结果的 处理一、综合面试结果二、面试结果的反馈（一）说明与了解有关的录用情况（二）合约的签定（三）对未录用者的信息反馈三、面试结果的存档组织招聘管理第十章 招聘录用第一节 招聘录用的含义、意义与原则一、招聘录用的含义与意义含义：当企业在对应聘者进行了各种筛选后，最后一个步骤就是对人员的录用。招聘录用是指从招聘选拔阶段层层筛选出来的候选人中选择符合组织需要的人，做出录用决策、通知其报到、办理入职手续并对其进行岗前培训的过程。意义：（一）有利于组织与员工个人的共同发展（二）有效的人员录用可为组织节省费用

20、（三）有效的人员录用为应聘者提供了公平竞争的机会二、人员甄选与录用的原则和标准（一）人员录用的原则（二）人员甄选与录用的标准第二节 招聘录用决策一、录用决策的程序（一）背景调查与体检（二）归纳应聘者信息（三）分析录用决策的影响因素（四）作出聘用决定（五）最终决定二、有效录用决策的必备要素为了有效地做出录用决策，尽可能减少录用决策的失误，必须注意以下几个方面：（一）信息准确可靠（二）信息分析正确（三）录用标准设置合理（四）招聘程序科学第三节 通知应聘者一、录用通知二、辞谢通知第四节 入职与培训一、员工入职二、签订劳动合同（一）劳动合同的形式（二）劳动合同的内容（三）劳动合同订立的原则（四）劳动合同订立的程序 (五) 劳动合同的期限 (六) 劳动合同的变更、解除与终止三、入职培训（一）入职培训的意义（二）入职培训的内容组织招聘管理第十一章 招聘外包第一节招聘外包与人 才派遣一、招聘外包与人力资源派遣的含义（一）人力资源外包与招聘外包招聘外包是人力资源外包的一部分。人力资源外包（Human Resource Outsourcing）是策略