战略危机管理

1、战略危机管理危机无处不在，但是我们要客观看待危机中国人对危机的看法是：危机=危险+时机企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机2经济危机下的公司管理在艰难时刻，专注您的远景困难时间是提高甚至是开展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来到达我们的目的。.向不熟悉的领域开展Branch out into the unfamiliar管理大师建议CEOS向外开展，事实证明是可行的。 目标不是恢复，而是重新定义。忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性 经济周期象天气一样不可准确预

2、测，但是您可以预测公司的周期。3公司危机类型主导产品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)重要工厂和设备故障 (e.g. 北京的变电站高压电缆被撞断事件)重大的工业事故 (e.g. 联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)敌意收购 (e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购 )证券欺诈 (e.g. 内部交易、操纵市场等)非法的财务交易 (e.g. 第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)现场破坏、罢工 (e.g. polluting meat products at Hormel)4公司危机类型二非现场破坏(e.g. 强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)活动分子攻击 (e.g

3、. 绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)恐怖主义(e.g. 911 事件)管理者拐骗 (e.g. 最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)自然灾害(e.g. 水灾、龙卷风、地震)伪造 (e.g. 计算机软件和时装行业)5公司危机的特点突然爆发采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌 6引发危机的不同因素CELL 3内部破坏沟通故障雇员非法行为职业健康事故CELL 1重大工业事故产品缺陷计算机系统崩溃内部信息CELL 2大规模环境破坏敌意收购社会危机大规模系统故障CELL 4外部破坏恐怖主义、绑架伪造人力/组织/社会内部技术/经济外部7科技核心组织组织

4、人力人力规那么根底设施准备内部故障外部故障 +危机8危机管理积极成熟的标准墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生预防可以防止的推迟不可防止的9危机管理和危害控制 恢复 准备和预防 信号探测 组织学习 危机管理模式10危机管理的任务危机管理结构化危机救援和紧急事态管理股东沟通专业发言人尽量提供书面文字信息不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体冲突解决经营恢复和学习11公司策略公司的技术组合矩阵公司危机审计危机管理团队12事业部层面的策略加强戒备，减少弱点全行业平安标准社区关系13技术组合矩阵A有选择性加固设施B游说当局开展根底设施.C定期平安检查 .A配合开展和社区及当局的紧急方案.建设必要的设施

5、B重新布局在适宜的位置.定期平安检查 (SME) .C多元化布局A确定设施的弱点，强化加固加强工厂的平安措施B定期根底设施审计/检查.C定期平安检查 .平安管理的适应变化.多元化布局A加大厂区的平安.B平安管理的适应变化.C定期平安检查 根底设施质量技术的潜在危机程度LowHighL低H高A = 高度战略工具 B = 中度战略工具 C =非战略工具14技术潜在危机的评估标准危害的意向性 (高, 中,低)危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围)可释放能量的中心 (灾难,高,低)危害的持久期(天、周、年)危及的人口 (数量，中心)爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天)死亡人数(平均和

6、最大)非人类死亡数量 (平均和最大)环境破坏 ($ 去除本钱)对后代的危害和风险 (% 影响下代) 15危机管理四阶段模型潜伏期：危机意识、居安思危；发作期：危机处理、临危不惧；善后期：危机控制、转危为安；重建期：危机化解、重整旗鼓。16第一阶段：潜伏期增强领导者的危机意识重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案抓住危机征兆，及时处理 17第二阶段：发作期临危不惧，控制局面。尽量控制危机的开展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失白宫新闻发布会的启迪18第三阶段：善后期回忆总结、自我检讨调查、分析、审计，收拾残局19第四阶段：重建期重整旗鼓、塑造

7、形象做好准备、应付危机强生案例20新加坡企业同行做的如何？AC NIELSON 200 SME21过去五年受过危机打击否？ 有 否 35.3% 64.7%22与西方比较遭受危机的可能性 百分比比较不可能 8.8一样 41.2更加可能 50.023贵公司有否危机处理机构?有:43% 无:57% 24危机经历与危机处理机构 有 否过去5年内遭受过危机 44.9% 55.1%过去5年内未遭受过危机 42.0% 57.3%25公司有否建立危机处理方案?有:42% 无:57%26本地中小企业与跨国企业比较 有危机 有危机 提供危机 方案 中心 处理训练本地企业 44.4% 44.4% 59.3%跨国企业

8、 42.0% 40.4% 46.2%27企业性质与危机方案 有 否本地中小企业 39.2 60.8本地跨国企业 61.1 33.3外国跨国企业 41.3 56.3 案例：新航 SQ006 航班失事处理28企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与危机管理29中国案例研究古人云：人无远虑，必有近忧。30劳资冲突发生400多名工人集体上访，工人堵住了部委大门，正常的办公秩序被破坏，造成了不良的社会影响。上访工人集体和部委接待小组面谈，由于工人在推

9、选代表问题上有顾虑，一直僵持不下，会谈一直持续到第二天早上。部领导要求工人回到工厂正常上班，政府一定会妥善处理他们反映的问题。由部领导委派工作组到工厂现场办公，解决工人反映的问题。在多方努力之下，工人容许回到工厂正常上班 31组织机构关系图某部下属公司电子工厂合作房地产公司55%股份100%100%32背景及原因分析“占地农转工是指由于城市规模迅速扩展农民集体由农村户口转为城镇户口，国家提供补偿和负责安排工作。按照政府有关规定，农转工无重大过失，接受单位五年内不得单方面解除劳动合同。他们一般文化程度不高，以30-45岁的妇女居多，既有农民淳朴善良的一面，也有小市民狡黠泼辣的一面。 33工厂原有

10、的规模较小，主要靠接受委托加工维持生计，技术、管理水平较低。工厂一次性接收500多名占地农转工，工厂一直处于亏损状态。为了扭转局面，厂领导利用工厂原有的土地和外商合作开发房地产，该工程投资达1亿美元，全部由外方投入资金，预计在三年后将取得良好的经济利益。另一方面希望通过大幅度提高工人定额增加收入，通过减少职工福利等措施减少开支，但还是无法扭亏为盈，相反造成工人意见极大，劳资双方对立严重，埋下了日后冲突的隐患。34冲突的开展：逐步升级在集体上访之前，少数工人已经屡次向公司领导反映企业存在的困难和问题，要求公司协调工人和工厂领导之间的矛盾。由于每次都是几个人，一直被当成孤立事件，没有引起公司领导的

11、足够重视，只是敷衍一下，没有认真调查研究，了解全面情况，自然也就没有采取相应的措施。工人认为上级公司没有诚意解决问题，决定直接向公司的主管上级部委反映问题。工人一方面到合作开发的房地产现场阻止施工；另一方面，工人集体到市政府上访，要求保护他们的切身利益。因工厂不属于市政府管辖，工人就集体到部委上访，向部领导反映问题。中外合作的房地产工程如果工程下马或延误，将造成巨大的经济损失和不良的国际影响。同时集体上访直接影响了部委的正常办公秩序，造成了不良的社会影响，引起了各级政府的高度重视。35最终的结果：大事化小 双方抱着合作务实的态度，在各自的立场都有较大的妥协，加上各级政府的大力支持，问题得到了圆

12、满解决。工人的要求得到了满足，工厂的合作房地产开发工程按方案开工，公司和工厂的长期利益得到了保证。一场冲突到此圆满化解。36善后工作：组织学习在解决工人的问题以后，公司领导及时改组工厂领导班子，从公司抽调得力的干部接管了工厂，积极推进工厂的改组方案，顺利地完成了过渡。争取外方的支持，双方合资成立新的公司，将工厂剩余的员工全部转入合资企业，既解决了员工的就业问题，也为企业的开展奠定了一个坚实的根底。公司领导痛定思痛，深刻反省，主动从冲突中吸取教训，对下属的企业进行全面的检查，防微杜渐，防止类似的事件再度发生。37心得全面部署，倾力全为：财政、新闻、官方大事化小：将问题的性质和范围有效控制分化阵营

13、：激进、中立、消极团体抓住主要矛盾：分清主次，逐个解决善用第三方：利用部委、仲裁、公证部门趁机变革：变被动为主动 38全面部署，倾力全为危机发生后，企业必须调动企业的全部资源应付危机，一方面控制范围，一方面减少企业的损失。成立危机处理机构：分头负责处理有关新闻机构的关系，指定了唯一的新闻信息渠道，确保一致性。申请官方的协助，内部沟通，信息通报，必要的财力和支持。39处理的技巧1：大事化小在危机的早期，对危机的定性和范围控制非常重要。很多事情可大可小，一旦扩散，控制和收拾的难度非常大。比方说中国常说的公了/私了，就是一个可以考虑的选择模式。40处理技巧2：分化对方也不一定是铁板一块，要巧妙利用其内部的矛盾和分歧。分化对手，有利于低本钱低烈度解决危机。团结大多数，孤立少数41处理技巧3：主要矛盾各方的利益和出发点不完全一致。一定要集中精力解决主要矛盾。在案例中，政府、总公司、工厂、工人的利益和目标都不一致。但是主要矛盾在于资方和劳方的冲突。解决这个问题后，才能解决内部的分歧和冲突，否那么，有可能激化矛盾。42处理技巧4：善用第三方力量在讨