集团绩效考核管理规定

1、集团绩效考核管理规定一、目的：.为充分发挥绩效考核激励作用，调发动工积极性和主动性，发挥团队合作精神增强员工凝聚力，提高 公司整体效能，进一步增强公司市场竞争力，不断完善公司人才价值评价与激励机制，促进公司更好 更快更优开展和员工成长，特制定本制度。二、适用范围：本制度适用集团所有员工。三、绩效管理原那么：（一）指标量化考核原那么：实行量化指标优先原那么，难以量化的指标须明确具体的考核标准；（二）公平、公正、公开原那么：真实反映被考核人员实际情况，防止因个人或其他主观因素影响绩效 考核结果；（三）结果导向原那么。四、管理职责：（一）总经理：负责审定公司相关绩效考核政策、调整方案等，并最终裁定干

2、部绩效投诉工作。（二）管委会：1、负责组织制定公司的年度经营目标并分解到各中心具体执行，同时根据公司级指标的达成情况及运 营情况，调整绩效指标相关定义、目标值等；2、负责审议考核指标并作为分管领导指导所分管部门进行指标分解；3、履行总经理授权的绩效管理相关的其他责权。（三）人力资源中心：1、负责本规定的内部宣贯，规范公司绩效工作执行过程的标准，并对各中心/部门绩效行为进行协调、 辅导与监督；2、负责拟定公司绩效管理相关方案，并对用人中心/部门绩效不定时稽查，根据实际情况整改项进行 改善及修订工作；3、根据公司战略规划、公司年度经营计划、部门职责，负责二级部门负责人指标编制、修订绩效考核 指标和

3、考核标准；4、负责绩效数据核实、收集、汇总提报，并对公司绩效数据审核确认工作；5、负责与绩效相关的审核、审批及异常情况的追踪与处理并解答员工疑问。（四）各中心/分公司/部门（以下简称“用人单位”）：1、负责所管辖部门非部门负责人级及以下人员的绩效指标、标准编制和确认；2、负责所管辖部门人员的绩效数据收集、汇总提报及员工疑问解答工作；3、负责所管辖部门人员绩效异常的追踪与处理并解答员工疑问。五、绩效考核过程：（一）绩效指标制定：1、绩效指标考核范围：围绕集团当年度下发的公司经营目标进行层层分解，以确保公司可到达集团 目标；2、绩效考核模式：公司实行四层级绩效考核模式即公司、中心、部门、个人，通过

4、绩效管理体系的不断完善和实施，实现公司整体/中心/部门/个人业绩的分级挂钩机制表达成就共享和责任共担原那么，从 而促使员工既能从公司业绩增长中受益，也须与公司共同承当经营风险。层级适用对象考核关系/形式跟进协调公司总经理代表公司管委会与集团签订 年度经营责任书公司办公室中心常务副总经理、公司副总经理、中心总 直属部门负责人及直属管理人员与总经理签订年度目标责任书、月度考核表人力资源中心（含直属部门）中心副总二级部门负责人及直属管理人员与中心总签订年度目标责任书、月度考核表由各中心/部 门完成，人力 资源中心核实 完成情况个人职能组别副经理级及以上干部 （非部门负责人）不签年度目标责任书 签订月

5、度考核表其他人员主管级及以下人员不签年度目标责任书 签订月度考核表3、绩效指标库：（1）中心级：考核工程、指标、权重、目标值及下限值由公司办公室根据集团当年度下发的公司经营 目标分解，报管委会批准后执行；（2）二级部门负责人及以下：考核工程、指标、权重、目标值及下限值由各中心根据中心指标分解, 经人力资源中心核实确认后执行；（3）考核数据计算公司、定义、评分标准及数据来源单位由指标设定责任部门提供，并按本规定约定 的提报周期执行。（二）考核开展时间段：根据员工岗位、职级及任职期间发生的变化，而设定的绩效开展周期。考核对象类型开始考核时间归属部门考核责任人备注新入职副经理级及以上干部试用期第二个

6、月入职部门直接上级考核当月兑现主管级及以下人员试用期第二个月入职部门直接上级试用期内不兑现，作为转 正考核依据岗位异动岗位职责未发生变化当月新岗位所属部门直接上级按照工作侧重合理制定岗位职责发生变化异动后次月新岗位所属部门直接上级休长假两周以上休假结束后原在职部门直接上级15日前返岗：当月考核15日后返岗：次月考核实习生进入岗位次月考核任职部门直接上级实习期内不兑现，作为岗 位定岗考核依据离职人员离职当月不考核注：如用人部门有特殊情况区别于上表所列，需提报经审批确认文件至人力资源中心组备案。（三）绩效考核数据提报规范:序号资料类型资料名称时间要求1绩效指标计划副经理级及以上人员绩效指标表每月3

7、日2绩效达成数据绩效指标达成数据每月8日3绩效基础数据财务费用、人效采用上月数据每月10日4二级部门负责人（含绩效考核表）及以下人员 绩效数据汇总表每月10日5一级中心负责人绩效数据汇总表每月13日6绩效考核表达成签名确认表及绩效面试表每月25日7绩效申诉自最终数据下达三个工作日内1、数据提报及时性：未按时提报的将对责任中心/部门负责人及资料提报人扣减绩效分1分/天，最 多扣减2分；2、数据提报准确性：对于提报资料后发现错误需修改的，每有一项错误给予责任中心/部门负责人及 资料提报人扣减绩效分0.5分，最多扣减5分；3、数据提报有效性：提报数据以中心/部门负责人签名确认版资料为准。（四）考核结

8、果及应用：1、考核得分占比及考核周期：层级考核对象KPI得分直接上 级评价间接上 级评价扣分项考核周期中心总级及以上常务副总经 公司副总经理 中心总80%20%管理指标扣分季度考核二级部门级中心副总二级部门负责人80%20%工作计划和管理指 标扣分月度考核三级职能组 及其他人员副经理级干部（非二级部门负 责人）及以下非一线人员70%20%10%待办事项扣分备注：1、考核比例：三级职能组级及其他人员考核比例，各中心/部门可按照实际业务情况进行微调，但须提报正式文件至人力资源 中心报备；2、考核周期：根据公司内部考核要求改变而改变，以内部调整通知为准。2、绩效考核得分与考核系统数据对照表:考核得分

9、档位12345职能体系29590（含）9580（含）9065（含）8065业务体系29085（含）9075（含）8560（含）7560各等级强制分布人数比 （不适用中心级）S（5%）A （10%）B（75%）C（7%）D（3%）绩效工资核算系数21. 510. 50注：.一、业务体系：营销中心及各分公司；二、职能体系：除业务体系外部门；三、绩效工资核算系数：为人力资源部进行薪酬核算时的绩效工资核算的依据；月度薪资=出勤工资+绩效工资* 对应绩效工资核算系数；四、正负比例强制分布：（-）严格按强制分布比例执行，且综合正负激励人数不得低于强制分布比例；（-）参与强制分布人员为当月兑现绩效工资总人数

10、；（三）“二级部门负责人及以上级别”不参与强制分布，按当月绩效考核得分对应考核等级及绩效工资核算系数； 本制度中的“二级部门负责人”特指没有一级中心负责人管辖的二级部门负责人。五、绩效考核得分采取四舍五入法，仅保存小数点最后一位小数。3、绩效考核工资占比序号岗位等级绩效工资比例1（副）总监级及以上20%2（副）经理级15%3主管级人员及以下10%4、绩效结果应用：（1）当年度内绩效等级出现过C、D级，或综合年度考核结果低于所在中心同级别平均分值10分（含） 以上的，取消评优/晋升资格；（2）综合年度考核结果低于所在中心同级别平均分值10分（含）以上20分（不含）内的，视为全 年绩效不合格，给予

11、降职、降薪处理；（3）综合年度考核结果低于所在中心同级别平均分值20分以上的，视为全年绩效严重不合格，给予 免职、调岗、辞退处理。六、绩效申诉、面谈及后评估：（一）绩效申诉：1、员工对绩效考核过程或结果有异议的，经与用人部门沟通、协商后仍不可解决情况下，须在绩效考 核结果公布后三个工作日内提报绩效考核申请表；2、人力资源中心根据经公司审批确认的绩效考核申请表结果，维持或修正考核结果。（二）绩效面谈：1、通过绩效面谈实现上级对下级间工作情况的沟通和确认，帮助员工总结经验找出工作中存在的缺乏, 并指导制定与之相应的改进方案；2、用人中心/部门根据当月度绩效等级为1.0以下或存在与绩效相关需改进的员工，沟通考核周期中 的缺乏及改善措施建议；（四）绩效后评估：1、公司层面：由人力资源中心根据当月绩效整体开展情况进行总结、归纳，同时针对当季度绩效开 展过程存在问题进行通报，并提出改善方案；2、中心/部门层面：由各中心/部门根据所管辖范围绩效开展情况进行总结、归纳，同时针对当季度不 达标指标及及季度排名最后一名的部门进行检讨并附上改善方案；3、提报时