企业连锁组织体系研讨

1、 HYPERLINK / 第四讲 连锁组织体系周勇讲课提纲：连锁经营体系的构成连锁总部的部门划分业务流程再造连锁经营理念零售故事：15年能做什么？1993年3月28日，两家分不叫“农工商亚美超市”与“农工商向荣超市”的店铺由棉布店改建而在上海同日开业。大约15年后，由这两家小超市演变而来的“农工商超市集团”差不多进展成为拥有3万多名职员，年销售额超过200亿元的大型连锁集团。2007年由于收购光明乳业旗下的“可的便利”而使其连锁店总量从2000多家扩张到了3000多家。其进展轨迹如下：1995年：成立连锁超市公司。1996年：举办中高级后备干部强训班，至今已举办了30多期。1997年：开拓上海

2、郊县市场，开办大型综合超市。1998年：初探江浙市场。1999年：开办超市大卖场。2001年：创办“好德便利”，3年后达到了1000家经营规模。2004年：组建超市集团，开办“伍缘折扣”连锁店，第三年达到了300家的经营规模。2005年：进展江、浙两省的小城镇超市，两年后达到了250家的经营规模。2006年：兴建占地260亩的好德物流中心。2007年：兴建占地170亩，集总部基地、商旅餐饮、购物休闲于一体的118广场。考虑：1、是什么力量推动着农工商超市集团的进展？2、你觉得故事中的哪些方面最值得关注？连锁经营方式自19世纪中后期在美国产生以来，制造了一系列商业奇迹。它已成为制造业、零售业、服

3、务业等众多行业普遍采纳的商业组织模式，并不断向海外拓展，形成了国际化连锁经营的进展趋势。如何应对国际商业巨头全面进入中国市场的竞争格局？这是一个无法回避的问题。第一节 连锁经营体系的构成一、差不多概念连锁经营（chain operation）是一种商业组织形式和经营制度，一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化治理，使复杂的商业活动简单化，以猎取规模效益。1、连锁门店必须以经营同类商品或提供同类服务为基础。如超级市场（以下简称“超市”）的主力商品是“生鲜食品”；便利店的主力商品是“便利服务”；专卖店的主力商品

4、是具有闻名品牌的系列商品等。假如把经营不同商品的店铺组合在一起实行连锁经营，就专门难实现标准化治理和规模效益。2、连锁门店与连锁总部具有不同的功能。连锁门店是直接面向顾客的经营单位，其差不多功能是销售服务；连锁总部是为连锁门店的经营活动提供必要条件，并指导与监督连锁门店的治理单位，其差不多功能是规划设计、服务指导、监督调控。为了使门店集中精力做好销售服务工作必须有一个健全而坚强的总部，因此“强化总部”是实行连锁经营的差不多条件。3、多店铺联合组织因产权关系和合作程度的不同而分为“直营连锁”、“特许经营”、“自由连锁”三种差不多类型。直营连锁是总部直接投资或控股形式下的组织形式，特许经营和自由连

5、锁则是以独立产权为基础的加盟连锁形式，前者称为“授权加盟”，偏重总部与门店之间的纵向关系，后者称为“自愿加盟”，偏重门店之间的自愿合作关系。值得注意的是：连锁经营是标准化的联合。假如只有店名和店貌的统一而无服务和商品的标准化，那就只有连锁经营的“形”，而无连锁经营的“神”，貌似神离不是连锁经营。4、连锁经营需要达到一定的经营规模才能实现规模效益，但店多不一定是连锁！关键是“链”，包括： 组织链战略架构、目标体系、组织系统、治理机制、营运标准、监控体系。商品链商品定位、供应链关系、采购系统、物流系统、销售系统。信息链业务信息、财务信息、营运信息、治理决策信息、决策支持系统。资金链资金筹集、投资决

6、策、业务运作、商品周转、供应链治理。人才链经营顾问、战略治理、营运治理、业务运作。 零售故事4-2：什么缘故要三个部门共管食品安全？2006年5月中旬，沃尔玛“防损部”正式更名为“资产爱护部”。更名后“资产爱护部”也是总体负责食品安全治理的部门。资产治理部有一支质量审核专家团队，负责制定、推动、实施商场食品安全治理程序以及开展供应商审核（Quality Performance Review，简称QPR）。沃尔玛“防损部”曾以“独立性”著称。如原沃尔玛大中华区的防损总监的职位等同于沃尔玛大中华地区的总裁职位，他直接隶属于亚太区和国际公司防损部总监，从它的组织架构来讲，他不受经营干扰，不受所在地区

7、的行政领导人的干扰，形成了特不简洁明了反应迅捷的防损组织架构体系。据讲，沃尔玛总部的防损部总监来自美国FBI联邦调查局，他们在防损治理上使用了专门多先进的仪器和设备，例如每一个采购人员的电话号码差不多上公司发放的，而且公司一再重申采购员的业务电话必须使用公司的电话，上班时刻只许讲与业务有关的内容，公司会经常不定时地对采购员的业务通话进行信号拦截，并审查对方的电话号码。现在从防损部更名而来的资产爱护部来承担食品安全治理的重任，自然也继承了防损部的独立性。实际上，除了资产爱护部总管食品安全以外，还有公共事务部与营运部门在实施食品安全治理。沃尔玛的食品安全体系不仅具有独立性，更具有相互牵制性，是一个

8、网络状的治理架构。考虑：1、防损部什么缘故要保持独立性？2、食品安全什么缘故要三个部门来治理？连锁经营如何“链”？“链”的方式大约有三种：其一，像当年赤壁之战时曹魏大军所用的铁锁式连锁，用铁锁把战船连起来看似强大，但组织缺乏弹性，难似抵抗市场的风险与危机。其二，用一个车头拉动一串车厢的火车式连锁，这种连锁的结果是累死车头，闲死车厢。其三，联合舰队似的连锁，把航空母舰、航载飞机、护卫舰、潜水艇等多兵种合成起来，这种连锁组织中的各部门各司其职，相互配合，能有效地抵御对手的进攻。第三种连锁应该是努力的方向，它是自上而下的目标和自下而上的能动相互互动的体系。一、连锁经营体系的组织划分连锁公司（chai

9、n corporation）一般由总部、配送中心与门店组成，每一个部门都有明确的工作职责，但部门之间又要保持良好的团队合作。只有分工与协同相结合，才能有效地发挥连锁经营的规模效应。1总部总部（headquarters）是连锁公司经营治理的核心，具有战略规划、市场开拓、网点开发、采购配送、营销策划、质量监控、财务治理、经营指导、市场调研、商品开发、人员招聘、人才培训、物业治理等职能。总部的要紧职能是决定方向、完善体系、服务门店、实施管控。凡是门店做不了做不行的情况，总部就应该负责，并达到专业水平。2门店门店（outlet）是连锁经营的基础，要紧职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售服务

10、工作。3配送中心配送中心（distribution center）是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。总部是治理职能，门店是销售职能，配送中心是服务职能。二、总部与门店的相互关系总部与门店作为功能互补的两个对等部门，应受制于最高层治理机构。最高层治理机构由董事会、监事会、总经理、战略规划部门以及必要的协调机构组成，要紧负责公司进展的重大决策，决定年度营销打算，并监管打算的有效实施。总部负责执行最高层的决策与打算，并通过设计使决策与打算具体化为行动方案，完成除门店销售以外的一切营运与治理工作。门店负责销售服务与现场治理。门店应向顾客提供良好

11、的服务，门店的服务状态与总部对门店的服务水平直接相关。因此，不仅要强调门店为顾客服务，还必须加强总部对门店的服务，总部各部门必须急门店所急，通过打算、沟通、有效的信息反馈、配备必要的资源、加强专业治理人才的引进等手段，向门店提供良好的服务。依照那个要求，有些连锁公司用“内部顾客中意度”指标来衡量总部个部门为门店服务的水平。当连锁公司的经营规模较大时，由于总部难以直接治理众多的连锁门店，就需要在总部与门店之间建立一个区域分部，在总部的统一指挥下发挥服务指导、监督操纵、组织协调的功能。当连锁门店进展到跨地区的规模时，区域分部往往转变成为分公司或子公司形式，相对独立地开展区域进展业务。同时，配送中心

12、也向区域延伸，成立分配送中心。这种配送中心的要紧功能是转送总部配送或供应商直送商品。因此也有连锁公司主张在扩大配送分中心的功能，使其具备储存功能，其结果可能是适得其反。第二节 连锁总部的部门划分总部的部门划分没有一个统一的标准，要紧是看业务模式与经营规模。公司战略确定以后，承担店铺开发任务的进展部是先导；然后是两个相互牵制的核心业务部门：商品部与营运部；再次是保障部门：系统部(IT)、人力资源部（HR）、财务部。分述如下：一、进展部要紧负责店铺开发工作，这是公司经营的基础，但也是目前专门多连锁公司比较薄弱的环节。由于开店前专门少采纳商圈考察，店铺开张以后专门快就成了经营业绩专门差的“烂店”，为

13、了挽救烂店，往往又投入大量的营销资源，结果造成更大的连锁资源白费。（一）店铺开发的要紧工作职责包括：商圈资料的收集；选址标准的确立；店铺的查找、洽谈与签约；店铺的投资评估；店铺工程设计、审核、及工程招标、工程监督、验收；店铺平面配置规划；店铺设备采购、维修与保养等；开店流程安排及进度操纵等。（二）店铺开发的常规流程店铺开发的常规流程能够分为七步：店铺查找、商圈调查、投资评估、店铺购租、店铺规划、开业预备、开业后评估。每一项工作都应该有操作规则和相应的流程与表单。（三）店铺开发的“套装概念”店铺开发涉及到连锁总部的各个部门，即使是店铺开发本身的职能，不同的公司也有不同的操作方法。如店铺平面配置与

14、商品陈列，能够由企划营销部负责，也能够由营运部甚至商品部来负责。总之，店铺开发工作不可能有任何一个单独的部门来完成，因此，工作越是标准化，像组配零部件那样，就越能有条不紊。二、商品部要紧负责商品治理。商品治理是连锁公司的核心业务，其目的是在适当的时候，以适当的价格，购买适当品质、适当数量的商品，并通过快捷的配送和有效的促销，把商品销售给顾客，以满足顾客需求，获得经营利润。因此，从广义来讲，商品治理包括从商品打算、商品采购到商品销售以及售后服务的全过程。从狭义来讲，要紧包括商品开发与采购，并对销售负责。连锁公司的软弱集中表现为总部缺乏专业化的治理，而总部最大的治理问题就在于缺乏有效的商品治理。要

15、紧表现为：没有清晰的商品政策，没有实施品类治理，没有有效的商品组合、推广促销与空间治理，信息资源与报表体系不健全，商品治理不是依据数据分析而是要紧凭个人感受，配送、库存、补货、价格等方面没有实施必要的监控。这些差不多上导致商品经营业绩低下的全然缘故。（一）商品部的工作职责要紧有三项工作：1制定商品政策包括：制定品类战略、评估过去绩效、制定财务打算、与采购/商品经理讨论财务打算、部门商品策略与财务打算相协调、将分类打算执行到门店并依照实际绩效加以调整、制定品类打算、制定定价策略、评论每周品类绩效、每月调整财务打算、了解市场。2采购商品包括商品销售测试、评估测试结果，融入品类财务打算和品类打算、与

16、品类经理一起制定财务打算、建立供货商关系、采购（淘汰）商品、每周评估业绩、每月与品类经理一起评估与调整财务打算。3商品配送与库存治理包括：评估各门店过去的绩效、与品类经理一起制定门店打算、从配送中心至门市, 按照指标及库存比率目标，负责跟踪、分配和补充当季厍存、制定与执行策略，以保证商品在仓库的最佳流淌、在各店之间平衡库存、对比最初预测评价商品销售、与采购组成员及品类经理一起讨论促销方案、给采购与打算组推介候选商品, 执行提早退出策略、预备报表和报告，跟踪与监控配送活动、将库存需求及时与采购沟通、提出商品包装改进要求。商品部不仅要引进商品，还要淘汰商品；不仅要采购商品，还要对销售负责；不仅要经

17、营商品，更要掌握商品的市场动态。实际上，上述三个方面的职能在不同公司是不一致的，国际上大型连锁公司在这三个方面的资源配置比较平衡。我国专门多连锁公司目前的商品治理重心仍然是采购，商品部要紧由采购人员组成，商品政策、品类打算、存货治理、市场调查、广告促销、空间治理这六个方面还十分薄弱。（二）营采关系商品部的部门划分，首先取决于营采关系，“营”是指门店营运，“采”是指商品采购。要紧有“营采合一”与“营采分离”两种模式。1以门店为核心的营采合一模式总部集中采购商品，负责谈判、引进新供应商、新商品、制订差不多价格，门店依照实际情况选择商品，并对敏感商品的价格作主动调整，经营中的各项指标大多由门店负责。

18、其优势是：能够对顾客的需求在最短时刻内作出反应，竞争能力与门店适应能力更强，门店气氛更活跃。其劣势是：监控力欠缺,容易滋生腐败现象，对门店人才素养需求高,人事成本相对偏高，公司标准执行力度不够，受人才约束,不能够在特不短时刻内快速开店，与供应商之间扯皮现象多。2以采购为中心的营采分离模式总部集中采购商品，采购对大部分经营指标负，门店依照具体情况做小幅度调整。其优势是：便于DC运作，发挥整体优势；标准统一；总部集中治理,适合快速开门店人员要求相对低,人事成本相对较低；腐败现象较少,便于监控。劣势是： 反应速度相对较慢；适应不同商圈的能力较差，在中国市场问题尤为突出过分倚赖DC，使小供应商难以向全

19、国市场进展；过分倚赖总部采购人员的个人素养。（三）商品部的部门划分与商品治理直接相关的部门大致有以下几类：采购部负责引进商品，营销部负责促销、品控部负责质量监控，储运部负责存货操纵，市场部负责采集市场信息，数据部负责引进商品的数据录入。值得注意的是：1采购部一般按商品类不划分为若干个部门，实行采购经理负责制。如在以经营快速消费品为主导的大型超市公司，一般分为四大差不多部门：生鲜部、杂货部、软百货部、硬百货部。但随着进口商品以及自有品牌商品占比的提高，有些公司专门成立了“进口部”与“定牌部”。部门的划分与增加完全取决于企业的业务性质、经营规模与战略重点。2采购员的权力与采购体制紧密相关，假如采取

20、采购经理负责制，每一位采购人员实际上确实是该产品的采购经理，具有比较大的权力。但假如实施采购委员会制，采购业务员或采购经理就只有接待、洽谈与建议权，商品是否引进以及交易条件的最终决定权在采购委员会，在这种采购体制下，采购员的权力被采购委员会所操纵。但尽管如此，采购业务员仍然会产生不经济的腐败行为，必须建立相应的监控惩办机制。3质量监控部门往往从属于商品部，这是一种传统的适应做法，但从外资连锁企业的实际操作情况来看，这是一个独立的部门，质量监控在组织上保持独立，才能在行动保持公正，才能真正发挥“一票否决”的功能。三、营运部要紧是面向门店，通过督导提高经营业绩。营运部与商品部相互牵制，两者常常处于

21、矛盾之中，商品部责备营运部销售不力，营运部则责备商品部所提供的商品不畅销、促销活动缺乏足够的吸引力、供应商的支持力度不够等等。两者通过有益的冲突达到共同提高与完善的目的。因此，这两个部门总是由不同总监来负责，商品总监负责商品治理，营运总监负责营运治理，不可一人兼管两个核心部门。（一）营运部的工作职责要紧工作是新店筹备和营运督导。新店筹备工作包括：在营运总监的领导与授权下，全面负责新店筹备的各项营运工作；依照已制定的年度新店开设打算，筹备各家新店的开业工作；在新店合约签署后，由新店筹备部组建新店筹备委员会，全面负责该店的新店筹备工作，新店筹备部派人担任筹备委员会负责人；筹委会负责人负责与进展部、

22、商品部、人力资源部一起拟定新店开业打算，实施新店开业倒计时；筹委会负责人负责定期（每周）召集总经办、采购部、人力资源部、店务拓展部等部门召开新店筹备进展会议，推动新店开业前期打算的有效实施；新店筹备部与人力资源部一起，共同选拔新店的治理人员，确定新店治理架构；与商品部共同沟通确定新店的商品结构、品项数；与人力资源部共同沟通确定新店的人员架构、招聘、培训等工作；与进展部共同沟通决定卖场布局、设备安装、货架布置、电脑系统安装等工作；与营销部共同讨论新店开业促销活动及开业典礼议式；负责新店的卖场布置、商品陈列等开业前的营运工作；负责新店开业后一个星期的营业工作，直到与新店店长完全交接。营运督导工作包

23、括： 在营运总监的领导与授权下，直接监督营运部门的各项工作；依照已制定的年度营运目标及考核指标，监督各门店完成公司的业绩指标；定期组织营运工作培训，针对督导工作中发觉的问题及时纠正和改进；与各店进行紧密地交流与沟通；每月组织采购部与各门店店长进行营采沟通会，交流日常工作中的各种问题；监督各店的营运工作是否按规范流程操作；负责监督及检查店面执行岗位工作职责和行为规范状况；定期巡店，督导店面的商品治理、商品陈列及顾客服务状况；负责检查门店生鲜区域的卫生操纵及生鲜商品的品质治理状况；依照巡店情况提出店面营运过程中的整改意见；负责每个季度的季度盘点工作的打算与组织。（二）营运部的部门划分有些公司专门成

24、立开店小组，专事新店筹建工作，待店铺开张以后再交由店长治理。有些公司没有如此一个专业的部门，新店开张的工作由各部门分工负责，并有营运部协调。一般而言，连锁公司都设有工程部与总务部，工程部只负责工程项目的过程治理，总务部负责设备用品的采购和工程项目的招标，这两个部门也是相互牵制但联系紧密。几乎所有的连锁公司都十分重视消防安全方面的工作，因此，在总部往往设有安全保卫部门，并负责防损方面的工作。营运总监与商品总监一样同意总经理的指令，治理整个营运部门。营运部门内部一般能够分为：营运督导部、新店筹备部、安全保卫部等。营运督导部是主体部门，一般会因店铺区域的扩大和店铺数量的增加而设立区域督导。（三）营运

25、治理的进展趋势连锁公司的进展一般会经历三个时期：第一时期是以规模为中心，进展部成为公司的核心部门，营运的中心任务是配合新店开发；第二时期是以商品为中心，商品部成为公司的核心部门，试图通过有效的商品治理来改善经营业绩；第三时期是以营运为中心，试图通过有效的治理来提高经营业绩。营运的核心目标是提高店铺的经营业绩，它的两个重点是商品与服务。这一目的是通过营运部、区经理、督导三个层面来实施，其工作依据是营运标准，常用的方法是巡视、沟通、分析、指导与建议。（四）门店营运治理门店的要紧职能包括：销售服务：店头外观、内部环境、出样陈列、人员服务、客诉处理、执行规范；商品治理：促销活动、进货作业、存货作业、盘

26、点作业、损耗治理；绩效治理：职员激励、关系协调、冲突处理、情报分析、业绩改善。店铺职责分工为：店长全面负责、副店长分工负责，按照商品分类设杂货处、生鲜处、日用百货处、纺织服饰处，处下再设科，如生鲜处设孰食科、鱼科、蔬果科、面包科、精肉科，科下还会设小组，各小组下是一般职员。假如是多层卖场则又会设楼面经理。除了营业部门外，门店还设服务部门，包括收银部、财务部、保安部、维修部、人事部、电脑部、美工部、营销部、招商部、客户服务、收货部、订货部等。每一个部门与岗位都要制定相应的岗位职责与工作流程和业务规则。如大型卖场店长的职责是执行公司的政策与标准；爱护职员、顾客和公司的财产；努力扩大销售和利润；督导

27、下属职员的工作；预算与实绩治理；组织商店内部的促销活动；顾客抱怨的处理；提出竞争策略和防损策略；向顾客打招呼，注意外表形象；确保依照销售和商品情况进行人员配备；操纵人工费用在预算范围之内；确保利润和损失在打算之内检查商品陈列、顾客服务、存货状况、定单情况、收货状况、和非销售营运部门工作情况；每日检查商品库存安排进度，促进销售；检查商品补货情况，不断档、不积压；采取展示陈列方式，促进销售；执行总部的促销打算；监督库存治理部门（后台人员）确保准确及时的价格变动，并与系统保持一致；紧密关注竞争店价格，确保低价形象；紧密关注供应商情况，确保残次品、积压商品、过季商品、清场商品、淘汰商品及时处理；指导顾

28、客服务部门，确保准确的退货、退款，令顾客中意；指导财务人员营运与安全，保证及时的存款，每天银行单证传送以及与总部的联系；协调总部与商店之间的信息联络；指导商店销售区、招商区内外的保安工作；确保商店和停车区域的洁净与安全；与租赁商户保持良好的工作关系；联络供应商和厂商代表，以争取更多的厂商支持店铺的销售、商品退货和商品知识；保持职员的良好关系；每周开会讨论下个星期和月度的目标、上个星期和月度的目标的实现情况；招聘、培训、加强纪律、劝导、提升、加班、解雇、福利待遇、假期等问题的处理，始终必须按照实情处理，并符合地点及政府法规与规则及总部的规章。四、治理部治理部是为业务部门服务的的部门，其工作职责包

29、括：企业组织制度的确立；人事制度的规划及执行；职员福利制度的拟订及执行；人力资源规划与人员招牌；人才培训；奖励方法的拟订及执行；各种合同文本的制定及公司权益的维护；公共事务关系的建立与维护；各类工作会议的组织与安排；特许经营业务的组织与进展；其他各类治理制度的拟订与执行。治理部是一个不断分化的部门，如法务部、公共事务部、加盟部，甚至电脑部与培训部等部门差不多上从办公室或治理部中分离出来的。五、IT部门信息化是连锁企业核心竞争力的重要标志，没有信息技术的现代化也就不可能有连锁企业的现代化。因此，信息化差不多不是可有可无的“补品”，而是每日必需的“食品”。然而，从POS-MIS到POS-ERP再到

30、SCM（供应链治理）等等，比这些概念更多的却是失败的例子。失败的重要缘故是高估了“技术系统”的通用性而低估了“业务系统”的复杂性，错误地认为：只要引进一套技术系统就能够完全改变企业的面貌，变传统企业为现代企业。实际上，企业本身就差不多存在着一个系统，假如传统的业务系统不能从全然上实现改变，再好的技术系统也无法充分发挥作用，反倒会因为采纳新的系统而导致原有系统的混乱。（一）IT部门的工作职责连锁公司的IT部门有两种差不多类型，一类自己不开发软件，所有开发工作全部外包，如此，公司内部的IT部门的要紧工作职责确实是系统的日常维护。另一类是承担系统开发任务的IT部门，他们的执照就特不宽泛：负责电脑系统

31、软件的开发及应用治理，门店电脑设备及POS系统的配置、安装、维修及治理，配合培训部对门店电脑操作人员的培训及使用指导。（二）技术引进与自行开发相结合核心软件自行开发，辅助系统引进专业软件。这种做法要紧有五大好处：一是从企业实际动身，系统的适用性好，可不能出现外来系统的“水土不服”问题。二是自己操纵了核心技术，系统能够依照战略调整与业务进展的需要进行拓展，这就大大提高了公司的市场应变能力。三是有利于降低系统的开发成本和维护费用。四是建立了技术人员与业务人员之间良好的长期的互动合作关系，相互学习、和谐宽松、共同提高的工作环境是稳定人才的重要因素。五有利于培养技术团队。（三）系统开发是一把手工程信息

32、系统首先是人的系统，投资信息系统与其讲是开发“技术系统”还不如讲是在开发“人心系统”，是一项人才工程、人心工程与人的思想工程，更是一项“老总工程”。假如没有自己的核心技术就会被不人牵着鼻子走，就会专门被动，因此要有自己的核心人才；系统优化的前提是流程优化，而业务流程的优化需要实现人的思想转变；思想转变必须发挥“领导作用”，因此信息化工程实际上是“老总工程”。（四）技术人员要修炼“四高素养”首先是技术素养，成为“技术高手”，这是差不多功；其次是“业务素养”，成为“行业高手”，具备把复杂的业务问题简单化同时效率化的经验；第三是“公关素养”，成为“沟通高手”，具备与业务人员、技术人员、上级领导进行良

33、好交流、沟通并能讲服他人的能力；第四是“心理素养”，成为“忍耐高手”，要始终自信并能承受失败、抱怨甚至被革职的压力。具备如此素养的技术人才差不多不是一般的技术人员了，而应该被称为“IT精英”，因此，他们就理所因此地应该享受“高尊重、高地位、高收益”以及与此相关的美好生活。六、财务部其差不多职责包括：资金的筹措、规划、使用和调度；各项财务会计报表的编制；财务分析；账务处理；各项费用、凭证的审核；厂商货款对账与付款；每日营业现金收支统计；会计电算化系统作业；发票治理；税务申报、年度决算申报；门店会计作业指导；内部审计；财务治理等。对连锁公司来讲，有三项特不重要工作需要管控：一是每日销售与现金回笼保

34、持平衡，假如制度不严格，就会出问题；二是要操纵各项费用，使其保持在一定可同意的水平，假如成本费用失控，连锁公司就特不危险；三是要操纵好现金流量，不仅要够用而且不能白费，只有把握好流淌性，才能有安全性与盈利性。（一）总部与门店的财务关系有三种：一是总部统一核算，门店是非独立核算单位；二是门店独立核算，独立纳税（子公司模式）；三是门店为总部的分支机构，然而纳税在当地，门店作为分支机构形式无须注册公司和注册资金，只办理营业执照，而不是法人营业执照（实际上类似分公司）。（二）账务处理有两种：一是总部统一做帐，一个财务管几家门店，如此的话，门店越多，财务也就越多，这是一种不太适合大企业的财务体制；二是设

35、立区域财务，各个区域处理日常会计事务，总部仍然能够集中处理，但不需要这么多会计人员。（三）进货处理进货包括两层意思：一是新品的引进，一般统一在总部；二是日常的订货，有多种方式。一是总部订货，进配送中心后配送到门店，这叫配送商品；二是门店向供应商直接订货后，供应商直接向门店送货，同时“随货跟单”（发票），这叫直送商品；三是门店订货到总部，再由总部向供应商订货，然后直送到门店或经由配送中心转送到门店，这是总部统一订货商品或叫越库转送商品。（四）销售方式一般有四种：1经销，商品进库存帐。如宝洁公司的产品付款期为14天，产品不能够退货，实际上，通过协商能够换货。2代销，商品进库存账，但有账期，账期以发

36、票到以后的约定日期开始计算，同时在付帐的时候必须做到：“付款以后的剩余应付款必须小于库存金额”，这是为了防止付款过头。3售后结算，不进库存帐，每个月月末结算本月的销售，如销售100元，连锁公司与供应商约定的扣率为20%，那么，每销售100元，供应商开销售发票（采购成本）80元给零售商，零售商则是先售后进。4专柜经销，连锁公司提供销售场所给供应商，每月按照销售额的一定比例向供应商收费，作为商品毛利。有些连锁公司还与专柜供应商约定保底销售额，假如实际销售额未达到保底销售额，连锁公司按照保底销售额抽成。5存货计价方法要紧有两种：售价核算与进价核算。一般采取移动加权平均法计算平均进价。6利润核算主营业

37、务利润以及毛利率、经营费用、治理费用等，由于计算方式的不同会有专门大的差异。假如将“进场费”也列入营业利润，毛利率就专门高，假如这部分放在“其他业务利润”科目，主营业务利润就有可能出现亏损。有专门多公司一般将一部分其他业务利润放入“毛利”中，而保持主营业务利润的适当水平。7连锁企业的资金来源连锁企业的自有资金并不多，资金来源要紧有：占用供应商的资金、利润积存、固定资产累计折旧、上市以及电子消费卡等。8考核连锁企业的运营情况的会计指标。现在没有统一的指标，一般的指标也能够差不多反映。商务部有一个比较统一的报表，见表2-1。表4-1项目名称备 注规模指标备注（以下解释有部分不准确，商务部提供，内部

38、资料不能够外传）收入总额（万元）主营业务收入+其他收入税前利润总额（万元）税前利润总额资产总额（万元）资产总额净资产总额（万元）所有者权益总额效率指标销售毛利率（商品销售收入-商品销售成本）/商品销售收入总资产酬劳率税前利润/平均资产总额净资产酬劳率税前利润/平均所有者权益存货周转率商品销售成本/平均存货总资产周转率业务收入/平均资产总额营业费用率营业费用/业务收入应付帐款周转率商品销售成本/平均应付帐款劳动生产率(万元/人）主营业务收入/职员总数单位营业面积收入（万元/)主营业务收入/营业面积增长指标研发费用比率平均研发费用/平均营业费用销售增长率（当季商品销售收入上季商品销售收入）/上季商

39、品销售收入利润增长速度（当季税前利润上季税前利润）/上季税前利润资产总额增长速度（当季资产总额上季资产总额）/上季资产总额存货周转率提高当季存货周转率-上季存货周转率营业面积增长率（当季营业面积-上季营业面积）/上季营业面积安全指标资产负债率负债总额/资产总额流淌比率流淌资产 / 流淌负债现金流淌负债率（当季主营业务收入当季应收帐款+上季应收帐款）/流淌负债利息保障系数（税前利润+利息费用）/ 利息费用包括当季数、同比增长、累计数同比增长七、其他部门随着连锁经营规模的扩大和信息技术的进展，以下部门越来越显得重要：1呼叫中心（Call Center）:这是一个利用现代信息技术而建立的中介性、即时

40、性服务平台，包括顾客热线、保修呼叫、网络销售、在线服务等都能够利用那个平台来完成。2票据中心：在业务与财务系统之间，建立一个内部供应链与外部供应链相连接的系统平台，目的是让公司总部、门店、供货商、配送中心之间采纳电子网络传递订货、送货、验收等信息，采纳电子方式系统对帐，产生结算信息。这一系统的建立将简化业务流程，并对传统的结算订货与结算方式产生重大变革。3信息部：连锁公司达到一定经营规模以后，建立了比较完善的信息系统，如何有效地挖掘与利用信息数据，将是下一轮竞争的核心。建立信息部，确实是要加强对企业内外部信息资源的收集、加工、分析与利用，以直到经营业务。4投资部：大型连锁公司如何进一步进展，如

41、何有效利用现金流量，如何在开拓新市场新业务，这些问题不可能通过“进展部”来坚决，这就需要有一个专业的部门来主管投资业务。5加盟部：特许经营是国际上普遍采纳的一种连锁经营方式，当连锁各方面的治理体系与经营技术都比较成熟的时候，能够加盟部进展特许经营业务。6、法务部：公司越大，法律事务就越重要，需要建立独立的法务部来事前把关与事后处理。八、组织简化关于小型的连锁公司或跨区域进展以后需要成立的区域公司，能够设置简化的“五部一室”组织体系。即人力资源部（含培训）、财务部、开发部、营运部（含店铺筹建、营运督导、系统维护等）、商品部（含商品开发、订货与配送、营销等）、办公室，并按照业务规模配备相应的业务与

42、治理人员。第三节 业务流程再造一个企业有两个系统，一是人的系统，二是信息系统。传统的治理方式是由人操纵着信息系统，而现代的治理方式则是通过对人的业务流程的整合，用信息系统来规模人的业务流程。一、业务流程再造概念业务流程重组或叫再造，即BPR（Business Process Reengineering）。1990年，美国哈佛大学博士迈克尔哈默（Michael Hammer）教授提出的权威定义是：“BPR是对企业的业务流程（Process）作全然性（Fundamental）的考虑和完全性（Radical）的重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企

43、业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”可见，这是一个十分激进的概念，按照这种思路去做所谓的“ERP”，存在着许多陷阱。BPR的目的是：为了提高企业竞争力，从流程上保证企业能以最小的成本，将高质量的产品和优质的服务提供给客户。这一差不多思想是专门有价值的。BPR的内容是：以企业生产或服务作业的流程为审视对象，从多个角度，重新分析审视其功能、效率、成本、可靠性、准确性，找出其不合理因素，然后以效率和效益为中心对流程进行重新设计优化，以达到业绩上质的飞跃和突破。二、业务流程再造的程序业务流程再造的程序要紧分为个步

44、骤：（）明晰企业业务流程，并找出关键业务流程，对原有流程进行全面的效率和功能分析，发觉其存在问题，绘制细致明了的作业流程图。（）通过业务流程图，将流程中所涉及的业务人员的岗位职责和部门职责重新界定，并作精确的指标要求。（）应用信息技术，建立共享数据库，实现数据和信息在部门间的共享和有序流淌。（）设计新的流程改进方案，并进行评估。关于提出的多个流程改进方案，从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估。（）制定与流程再造方案相配套的组织结构、人力资源配置等，形成系统的再造方案。（）组织实施与持续改进。流程再造，必定会触动原有的利益格局。必须精心组织，慎重推进。但也应该注意：业务改进或流程重组是

45、渐进而不是突变。不变革的企业成功的概率会专门小，然而错误变革的企业成功的概率会更加小。公司在快速进展过程中不能有“孤注一掷的赌徒心态”，而应该持平常心，练真工夫。在目前的情况下，用消防治理方式为标杆进行持续改进，是一种最有效也是最经济的做法。如加强“预防”职能；制定灭火预案，形成“应变策略”；苦练过硬技术和本领，做到召之即来、来之能战、战之能胜，即“提高素养”。业务改进或重组，必须明确指导思想：最简单的商业规则用最简单的方法把商品卖出去！沃尔玛依靠科技实现了大规模经营情况下的简单法则，最大程度地降低了成本，提高了效率。假如我们不能做到“舍繁就简”，如此的重组是毫无意义的。三、业务流程再造的程序

46、的注意事项业务流程再造要注意以下六个差不多问题：（1）信息化的前提是经营业务要流程化，按既定的程序与方式来处理，信息系统把这些业务流程固化以后，实现了信息化处理。（2）由于国内企业的进展是处于一个日益变化的经营治理环境中的，因此，信息化过程的“需求”是不确定的、多变的，只有适应这些变化的“信息化”才能获得成功。（3）国内企业的业务人员与治理人员是从传统的旧体制过来的，他们比较适应“制度”与“规章”（这些东西的“变通性”是专门大的），因此，变通性比较低的“信息化”方式往往会遇到来自多方面抵触。（4）在那个时候，最高领导的作用就显得越来越重要，他们对信息化的支持，直接决定着信息化的进程。（5）信息

47、化推广的过程是一个不断培训的过程，不仅仅是信息技术的培训，更是思想的转变过程。那个环境甚至常常起到了关键性的作用。（6）不能以“需求讲明书”为核心来开发系统，开发系统要以变化着的需求为导向。因为中国的企业处于不断扩张时代，而变化又多于固化，因此，外来的和尚也不行念经，往往会出现“水土不服”。四、业务流程实例见图2-1、图2-2、图2-3图2-1图2-2 结算业务流程图2-3财务操作流程第四节 连锁经营理念连锁店的生命力在于持续稳定地成长与进展，总结国内外连锁经营的实践，连锁企业的全体从业人员应树立以下经营治理理念：1维护连锁组织的形象连锁店采纳统一的企业形象，具有比其他独立企业更高的知名度，其

48、产品和服务更容易进入其他独立企业不易触及的市场。由于品牌的高知名度，消费者比较容易信任和同意，进而有较高的购买意愿。因此，连锁公司一旦制造了良好的企业形象，便能使所有的连锁店都共享由此带来的效益。然而假如某一个连锁店或某一个服务人员的服务形象不佳，也会产生不良的连锁反应，殃及其他连锁店。因而，每一个连锁店及每一位职员都必须从公司整体形象和整体利益动身，树立“代表企业”的思想，每时每刻都要向顾客提供周全和诚恳的服务。2在创新中求进展市场竞争越激烈就越需要创新，通过创新的经营项目向顾客提供更多、更好、更合适的商品与服务，而不能光靠差不多树立起来的企业形象，假如没有能给顾客带来实惠的创新活动，良好的企业形象也就会退化，如此的连锁公司最终将会被市场淘汰。另一方面，连锁公司总部的要紧职能是创新、督导与服务，而连锁门店的要紧职能是执行，但作业治理人员也应该具有强烈的创新意识，改变消极被动的思想，及时与总部沟通