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文档简介
1、人力资源数字化转型思路和应对之道一人力资源管理为什么要转型当下,在疫情期间,对人力资源管理的工作尤为困难,员工无法一起办公、在不接触员工的情况下如何关心员工?HR应该如何做?我想从三个主题去谈。首先是人力资源管理为什么要转型?追根究底是因为我们处于从工业社会进入数字商业时代转型期,营商环境发生了巨大的变化。这个变化可以概括成四大特点:动荡、无偿、复杂和模糊(简称VUCA)。当今世界经济一体化,供应链互相连接很紧密,包括社交互动也很密切。这就产生了一些很复杂的事情,没法一眼看清楚它的因果关系,这对管理是个巨大的挑战。2018年在哈佛商业评论上发表过一篇论文,专门来论述数字时代企业战略思维的变化,
2、他认为这种思维,已经从竞争逻辑衍变成共生逻辑,竞争逻辑的战略思维:要满足用户需求,同时比竞争对手更具优势;在数字化时代、更多的是从顾客的价值最大化角度去经营自己的商业,共同来创造客户的价值。因此,企业战略考虑三件事情,第一是可以做什么?第二能够做什么,最后想做什么?数字化技术打破了一切产业的边界,大大增强了企业连接和整合资源的能力,几乎变得一切都可能了!在这两个维度无限放开的时候,想做什么变得非常重要。这些转变跟我们HR有关系吗?非常有关系!企业整个在数字化转型,即使就是原先传统的模式,传统的战略,公司的定义有没有改变?那么,在这样的一种组织里面,HR到底怎么定位?可以预计在未来HR会面临四个
3、最大的挑战。第一个是关系多样化,是不是只有雇员和雇主的关系?有没有可能是合作伙伴的关系?当项目外包后,这些人员又是契约合同关系。因此,企业与员工之间的关系变成多样化的。第二个是能力数据化,很多公司现在HR的思考程度只是人岗匹配,未来将变成“工作任务”。考虑的不在是“整个人”,而是某种技能,只要满足任务技能需求,不管这个“人”是谁,按照技能支付薪酬。那么“人”能力本身就要数据化衡量,评估定级。所以招聘的将是某种技能而非是“人”。第三个是绩效颗粒化。传统的绩效评估和绩效发展,非常依赖于时间周期,但这种绩效的发展不能快速有效的去帮助员工反馈不足、制定发展目标。所以绩效、颗粒化,就将原来大块内容,分成
4、颗粒度很小的目标计划,更有效的去配合灵活反应的组织能力。第四个是整个组织结构的柔性化,就一个人可能多重角色参加不同项目小组,并且有一个常态性的工作。这是一个组织的能力,它既可以对付“偷袭战”,也能搞大规模的“阵地战”。整个组织有些是适合于金字塔矩阵,那么有些是项目型,甚至是圈层型的原组织虚拟的。这就是HR将面对的未来,它正在走来的路上,或者已经到了,更甚至HR已踏上了这条路。因此,我们可以预示人力资源管理非改不可,不得不变。因为数字时代VUCA的商业环境,要求企业战略必须来适应市场,必须要有相匹配的组织能力。那么,组织能力就是人力资源管理的终极目标。人力资源管理一方面可以说是一种对员工的服务,
5、但对于整个企业组织来说,更是管理一个“资产”,它是要最后来创造效益的。是一定有的中间环节,是增强企业的组织能力,创造更好的效益。二人力资源运营模式转型的总体思路01.人力资源管理的下一步改变和方向:建立数字化人力资源管理系统。德勤连续5、6年发布了未来人力资源发展趋势,里面有关“数字化人力资源”一直是重中之重。对人力资源管理来说,这是一个基础设施。D-HR(数字化人力资源)之前叫e-HR。所谓e-HR就是把当下需求的人力资源管理模式搬到一个电脑里面去。但现在这种思路要完全换过来,D-HR让员工更多选择。智思云用技术搭载“云”建构了很多的选择项。这个选择项是运算出来的,在某个场景里面,你可以做选
6、择,让员工充分的发挥自主性,创造性地去选择自己的沟通方式。在这个场景中,员工可以是多种角色。比如,在这里我是项目成员,这个时候我的绩效考核是这样;在另一条线,我是日常流程办事的中间角色,绩效是按照另外一种方法来算,最后能够合起来。在这样一种灵活、多变的组织且迭代的场景里,都能找到自己的那个角色。所以,DHR不仅是技术演进,更是一种关于HR解决方案的全新思维方式。02.这种思路跟传统的信息化有六个方面的差异。首先,DHR是面向全员(所有企业的员工)。传统的e-HR是以hr部门为对象,它是为了提高hr部门手工作业转成在系统作业,提高他的工作效率,这是最早的设计。e-HR关注的主要是人力资源部门功能
7、,DHR关注的是整个人的循环,它的生命周期里面整个数据的完整和事实,相当于为每个员工建立一个虚拟员工,他的行为数据、测评数据被记录。DHR关注的是怎么赋能给员工提高整个的生产力,也就是人效!e-HR关注的是流程的管控。DHR 把管控放松了,给你很多种选择,然后能够场景化的互动使用。DHR是一个管道,等于说是企业委托人力资源部门提供一个员工和公司沟通的管道,能从数据里面解析出hr管理所需要的一些信息。e-HR关注的是当下,现在的功能满足你的需求设计。DHR它是快速迭代、动态适应的。e-HR关注的是内部的数据集成,DHR关注的是企业内外部的数据整合服务。比如:背景调查,异地社保代缴等互联网专业服务
8、,智思云会把这些接口接到DHR里面去。这就是整个思路的差异。03.在工业时代,人力资源管理的框架是由尤里奇提出来的,他把公司的人力资源管理分成三个职能。第一个叫做共享服务中心(HRSSC)日常流程性的服务。比方说薪资调整、福利查询的问题。让HR自动化、标准化、流程化,这是最早信息化的体现。第二个是HRBP。在阿里叫政委,实际上就是用HR的专业技能帮助业务部门做得更好,加强业务部门的组织能力,带动员工士气,处理一些日常的事务。HRBP核心是绩效发展。比方做销售员,但是升职到销售经理就傻眼了,不知道怎么管人。这时候BP就发挥了巨大的作用。第三个是COE专家中心。有些互联网公司叫HR产品经理,会制定
9、一系列的政策,把战略跟hr政策结合起来。HR三支柱是互补的,是有逻辑依赖关系的。BAT(百度、腾讯、阿里)都是用三支柱来构建他们的hr管理体系,用数字来度量人,这恰恰也是Google人力资源管理的核心理念。所以,三支柱继续有效,但是需要用新技术来升级,未来会是怎么样?我们来展望一下。04.首先来看共享服务中心的升级,是以员工体验为中心,提升服务效率,智思云根据这个理念设计的一些功能,比方说签到面试、查工资单、线上开具证明、绩效图表呈现等等。此外,智思云还开发了A.I.技术,能用语音交互用户。举个例子,疫情期智思云就有一个很实用的功能:无接触自助入职,员工只需要在手机上填好就可以了。智思云也通过
10、BI数据报表为管理者提供了非常多的可视化、数据快速的处理,能找出一些真正的人力资源管理方面的问题。其次,来看BP业务伙伴升级赋能员工发展组织能力,我预测,未来HRBP的很多工作会消失,因为足够的数字化,所以BP成为一个技能,这个技能由职能部门经理,或者团队负责人直接掌握。因为提供了非常多的数据分析工具,而且如果SSC共享服务中心非常流程化、自动化,其实这一块的工作质量会大大的提高。以绩效管理,就会有各种的视角,能够评估员工的瓶颈在哪里,或者说他有哪些技能是不够的,哪些技能是过剩的,哪方面技能差,然后就会触动他的培训计划。比如,360度能力测评分析报告,职业性格测评MBTI,这都是真正了解一个员
11、工很重要的部分。比如相同岗位两个人,到底谁最合适?人才梯队建设,怎么去发现高潜人才?人才发展培养计划,发现以后怎么安排他的路径!你会发现数据他更方便了解员工的技能和素质。因为数字是一个定性的东西。最后,最重要的是COE专家中心的变化,因为他必须完全基于数据分析。数据分析驱动的业务策略。没有任何的业务部门告诉你要干,但是数据分析出来你必须干,这叫数据驱动。未来专家中心越来越依赖于数据分析和数据驱动,比方说这里提到了预警,预计整个部门的总体技能指标是低于工作要求的,那么马上就会有培训计划出来。当然培训计划你如果不执行或者说没有反馈,他会一直作为一个判定的任务,类似于这样的数据分析驱动的业务策略。比
12、如:当薪酬的的调整策略下达以后,不需要计算机专业人员。这都是给COE专家直接去接触hr业务的工具,你可以模拟每一个级别的调个百分之,整体的薪资成本会变成怎么样?DHR实际上是对三支柱进行了一个升级。比方说共享服务中心是员工体验为中心,提升服务效率,对于bp来说是赋能员工发展组织能力。对于专家中心来说是基于数据分析支持企业战略。对企业战略分配到人力资源的时候,我们可能是需要某个领域的什么级别的专家多少,你必须这样分解,才有研发能力。数据都在系统里头,我们可以随时对照战略执行的结果战略,一定是用KPI表示的,那么这个的达成率是多少,自动就会告诉你。05.DHR为什么一定要SAAS,其实非常简单。第
13、一,所有员工在线实时提供数据,只有云能做得到第二,企业的隐形成本实际上是很高的,如果你要自己来建所有的东西,整体的拥有成本,那么买硬件、软件、培训等等。像在云端,你只要租一个就好了,硬件的购置费、软件的购置费都省了。不用的时就可以停掉,可以根据你的业务很快配置出来,马上就能用。所以,原因是成本低,启动快,好用。第三,SaaS具有社会化集成和A.I功能,涉及很多场景,比方:在线背景调查、代缴社保,这些服务和功能都能够跟互联网无缝衔接起来。它能够非常容易地跟这些服务打通。A.I实际上一定依赖于社会化,一个公司产生不了多少语音,A.I.不会越学越精,你必须放在社会化。所以一定要集中起来,提高、训练它使用大量的语料,提高它的识别水平,最后才能用。只有在云端容易引用这些人工智能服务。第四,迭代快。像SAAS 厂商,相当于智思云当你企业的it部门,而且是好多公司同时在用。可以把A公司获得的一些好的实践放到产品里面去,B公司就等于说在原来的续费的前提下,它的功能就迭代了一次。三人力资源数字化转型的方法论做人力资源转型的项目,需要从一个可量化的目标人效入手,
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