实例宁波海天股份-2011年度薪酬实施纲方案

1、本资料选自国内最唯一指定的HR 经理人实战大典-2015 版/每年更新一次/货到付款：5144 57731（其它任何均为，请注意识别）宁波海天2011 年度薪酬实施方案第一部分 薪酬管理策略一、内容包括1 薪酬支付理念2 薪酬策略3 薪酬结构二、薪酬支付理念1 外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；2均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司的相对重要性，进而确定相应的薪酬水平；3 个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而公司整体业绩水平。三、薪酬体系设计1

2、通过对岗位的职位评估和职级划分，建立以职能、技能、功能为基础的多元化工资分配体系。2 建立以个人业绩考核结果为基础的绩效工资分配体系。3 建立以公司业绩为基础的业绩奖金分配体系。4 每年部门会同人力资源部门根据年初所订立的指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际水平。四、市场水平定位1 根据市场薪资数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在一定差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪酬，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平，建议本公司平均工资水平定在市场平均水平上。2 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性

3、和公平性的平衡。目前公司运营状况相对成熟，在实际操作中更应考虑公平性。第二部分 职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位职责所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业组织结构中的相对位置，其基本依据为各岗位的岗位说明岗位职责和任职资格条件，基本程序为：1）样本职位试评价1、 选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。2、 基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。3、 基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。4、 基准职位评价：根据基

4、准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。2）所有职位的评价1、 将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。2、 中国最大的资料库3、 评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。3）建立职位的价值序列1、 将的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。2、 按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。3、 为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。4）异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉

5、要求的依据。2、考核薪酬作为公司职位管理的专设机构处理对职位结果的异议和申诉。5）职位评价的运用1、 职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。2、 职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的公平性。3、 结合市场薪酬所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。二、薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致，在公司，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级保持对应。第三部分 薪资结构设计一、设计薪酬结构的前期准备1. 公司薪资理念：公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略,其基本薪资结构如下图：B1 级（含）以下基本

6、薪酬结构及 B1 级以上月度基本薪酬和福利结构具体见下表：固定工资（60%）职能/技能工资绩效工资（40%）补贴津贴绩效奖金医疗保险薪酬结构养老保险福利项目工伤保险失业保险及医疗保险（劳务工不含）住房公积金(劳务工不含)其他福利项目员工生日祝贺等2.等级宽带结构岗位依据职位评价要素和职能类别划分为职能序列、技能序列、经营序列、三大职系。每一职系根据职位的价值评价确定各类职位的职等，各职等的职位序列形成职级。公司的各类职位共分十三个职等，不同的职系中形成不同的职级:3. 每个岗位和等级的员工数岗位人数总经理1副总经理6总经理助理3部长、8副部长、副7高级主管主管32高级专员专员36等级原来（单通

7、道）现在（双通道）（具体见附表一）职能序列技能序列（内聘制）13总经理高级管理 III12副总经理、工会高级管理 II三总师11高级管理 I副三总师10部长、中级管理 II9副部长、副中极管理 I高级内聘8基层管理 II中级内聘II7主管基层管理 I中级内聘I6一般管理 II助理内聘5管理员一般管理 I基本内聘4班长一线管理 II高级技工3副班长一线管理 I中级技工2工人一星 五星级工人初级技工1长期临时工劳务工人- 实际的薪资数据和相应的市场薪资数据4. 预计薪资增长率岗位人数原月工资工资增长额增长率其他因素原工资总额新工资总额主管327.53%+6%714240814080管 理367.8

8、4%+6%660960755568驾 驶员13.52%+7%226200255387.6导游207.84%+6%367200419760本市劳动力市场数本市劳动力市场中位数本市劳动力市场平均数本公司应发数本公司实发数主管350002610923008一般管理280002006117414经济8251824833295242006117414会计6231318672233962006117414出纳4892316135186602006117414电气工程技术79079237492828726109230085425822941257222126017892员572001809423886200

9、6117414计算机操作员5724617513202572006117414汽车驾驶员5854019599225631889216392维修电工4285017974200571641014520保安员4032014680167851299311285保洁员250831098912616104768774花卉园艺工552301336420263104768774班长副班长一般员工劳务工合计二、薪资调整在对薪资水平进行调整时，考虑以下对薪资水平的影响；a)市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；b)薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅： 无锡市职工年平均增长率 11%；c

10、)公司负担能力。三、薪资等级级差和带宽a)各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取本公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值作均匀化处理，然后确定各级别中点值。b)设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。c)薪资等级带宽：反映处一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于旅业对员工技能的要求（级别越

11、高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。表二 职等与薪等对应表班长131100137027024.55%171600213720副 班长4900117027030.00%4320056160维 修员1110901130403.67%+9%143880162584.4 般员工12078097019024.36%11232001396800合计24934504804074060公 司人均1154.81315.7160.913.94%+4.25%18.19%1363.5职

12、能/技能等级确定薪酬等级。依据职位等级的划13 个薪等，每个薪等中包含 15 个薪级。具体见下表：的职能/技能薪酬等级共划分为表三 职能/技能薪酬等级表等级一二三四五六七十十一十二十三137016502000242029803680473061307530-266010101210141017002060250030803830493063307830-369010501250145017502120258031803980513065308130-472010901290149018002180266032804130533067308430-575011301330153018502240

13、274033804280553069308730-678011701370157019002300282034804430573071309030-781012101410161019502360290035804580593073309330-884012501450165020002420298036804730613075309630-987012901490169020502480306037804880633077309930-10900133015301730210025403140388050306530793010230-1193013701570177021502600322

14、0398051806730813010530-12960141016101810220026603300408053306930833010830-13990145016501850225027203380418054807130853011130-141020149016901890230027803460428056307330873011430-薪等职等一二三四五六七十十一十二十三A1A2A3A4A5B1B2C1C2D1D2D3D4 其中一至八级薪值的 60%为固定工资，40%为月度绩效工资;九至十二级薪值为年薪制中的基本薪酬,其中 60%为固定工资,40%为月度考核工资,年度薪酬根据各

15、等级具体管理办法执行；十三级月度基本薪酬为代表责任人年薪管理暂行办法中的基本薪酬分解到12 个月。四、等级进入1 员工进入本工资制度的职能/技能薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位/技能等级序列确定其职能/技能薪酬等级。2 考虑到同职等员工在学历、同等职位工作经验、专业知识、业务水方面的差异，可对照各岗位任职资格条件按下表有关条件计算浮动级数，累计浮动级数之和每正负 0.7，在对应职等/薪等范围内上/下浮 1 个职级。1） 责任大小：指该岗位相对于此职等的其他岗位对所属部门的负责程度及其对公司经营、管理、效率、安全的影响程度。2）

16、 工作难度：指该岗位相对于此职等/薪等其他岗位对上岗工作协调处理难度。能力素质要求和3） 学历、经历、综合素质：指上岗相关工作经历、综合素质程度和相对相对于所属职等/薪等其他岗位的学历、岗位的专业水平。学历相关工作经历综合技能专业技能极高0.50.5（5 年以上）0.50.5高0.30.3（3 年以上）0.30.3较高0.10.1（1 年以上）0.10.1一般0000较低-0.1-低-0.3-极低-0.5-专业知识广度专业知识深度协调强度外部协调强度极高0.50.50.50.5高0.30.30.30.3较高0.10.10.10.1一般0000较低-0.1-0.1-低-0.3-0.3-极低-0.

17、5-0.5-负责程度公司经营公司管理公司安全极高0.50.50.50.5高0.30.30.30.3较高0.10.10.10.1一般0000151050153017301930235028403540438057807530893011730-3第四部分 薪酬结构一、 根据各岗位性质，公司员工工资分为年薪制、月薪制两种形式计算和。二、 年薪制：A1A5 级岗位实行年薪制。1 级岗位年董事会根据代表责任人年薪管理办法决定。2、A3 级岗位年总经理决定并报董事会。4、A5 岗位年总经理决定。（具体见公司/子公司经营责任人年薪管理暂行办法和实行年薪制年薪管理办法）三、月薪制：B1 级（含）以位及 B1

18、 级以上月度基本薪酬和福利部分。1 薪酬结构：固定工资（职能/技能工资 60%）、绩效工资（职能/技能工资 40%）、补贴津贴、绩效奖金、福利项目。1） 职能/技能工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响和贡献支付的工资。其中，职能工资根据岗位所处序列核定的岗位薪酬等级确定，技能工资根据公司评聘办法评定的等级确定。（根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间及进入公司待岗培训中心待岗培训期间，每月当地最低生活费。）2） 绩效工资：根据员工月度绩效表现经考核后获得的薪酬；3） 补贴津贴：公司以现金形式为部分岗位提供的补贴、津贴；包括党工团津贴、岗位自然

19、减员工作附加、特岗津贴、风险津贴、健康津贴、（住）租房补贴、值班补贴、中夜班补贴、驾驶员公里数补贴、出差补贴、驻外补贴等，具体如下： 党工团津贴及其标准：等级岗位津贴标准1党总支副书记1000 元/月2党总支委员工会团委书记600 元/月3书记工会委员分工会500 元/月4委员分工会委员300 元/月岗位自然减员工作附加：本工作附加是针对公司员工因生产、长期病事导致工作分解给其他员工的工资补贴。具体根据工作增加的量和幅度来确定，并须进行相应的程序。一般确定为该缺岗员工全额职能/技能工资和奖金的 20%-60%，并且同样必须根据公司人事考核制度进行考核后兑现。特岗津贴：对部分特殊和特殊岗位给予的

20、岗位津贴。风险津贴：按照公司协助解款风险津贴管理暂行办法执行健康津贴：对于涉及有害环境和、产品、废弃物处理给予的津贴。租房补贴：按照公司外来租房管理办法执行。值班补贴：每人次 30 元。中夜班补贴：中班每人次 8 元，夜班每人次 10 元。出差补贴：按照公司财务部出差补贴办法执行驻外补贴：1、 以招聘地点为原始地点，发生地区间阶段性工作调动且在一地工作三年（含）以下的享受驻外津贴。被派驻到其家庭所在地工作的不享有驻外津贴。由公司提供宿舍者不享受驻外津贴。2、驻外津贴分为两类地区和两个等级一类地区是指、广州、厦门、福州、海口二类地区是指一类地区以外的地区两个等级是指经理级（主管、本部二级部门经理

21、）和普通员工级2、 由驻外导致夫妻两地分居者，每年享受探亲假 7 天，每年可报销两次探亲往返路费，报销标准按相应的本人差旅标准执行。一类地区二类地区主管级1200 元/月800 元/月员工级800 元/月500 元/月5团委副书记250 元/月6团委委员100 元/月7团支部书记工会小组长50 元/月3、 享受驻外津贴由用人部门提出，经部门主管审核，人力资源管理部批准。4、驻外情况发生变化时，用人部门应及时通知人力资源管理部。5、人力资源管理部每年复审确认一次享受驻外津贴及资格。四、薪酬等级进入基准1） 新进员工入职，其薪酬等级的确定顺序为：首先确定其职系（序列），然后按照职位评价标准确定其职

22、等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。2） 应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表三：表三 初始薪酬等级3） 非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内，以协商方式决定其薪等和薪级。4） 技能等级的进入参照公司评聘管理暂行办法执行。5） 新入职员工在约定试用期内必须参加月度但不享受季度考核奖金；五、薪酬等级调整1） 基本原则：绩效表现排序50%70%的员工到薪资上调机会，且绩效表现越好者上调幅度越高；绩效表现排序在后 50%30%的员工，薪资不予上调，对少数绩效表现很差的员工，公司将适当

23、下调其薪资或与其终止劳动关系。（参见公司制度的有关规定。）2） 正常调薪周期及基本程序 员工工资每年调整一次，于每年三月实施。 工资调整与上一期年终结果直接挂钩，即档次直接决定薪酬等级学历（学位）初始薪酬等级大专以下二等 1 级 X 60%大专五等 1 级 X 60%本科五等 5 级 X 60%班及双学士五等 7 级 X 60%八等 9 级 X 60%博士九等 9 级 X 60%的提高或降低； 员工工资的调整程序是，依据年度的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参见人事考核制度）；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值即为新的工资水平； 薪酬等级于每年年中及年末调整时，先调整薪级，当

24、其薪级低于/达到本薪等的最低（1 级）/最高（15 级）时，在下/上一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。3） 职位/技能等级变动与薪级调整六、员工当年的职位/技能等级如发生变动，其薪酬等级的具体调整办法为：当个人的年度结果连续两年均为“甲等”时，可以晋升职位等/技能等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。当个人的年度结果连续两年均为“丁等”时，可以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。当个人的年度结果为其他档次时，不改变其职位等级，进而其薪酬等级不作相应调整（考核升

25、级除外）。因根据公司奖惩管理条例执行奖惩导致职位/技能等级变动的薪酬等级调整办法同上。员工技能工资升等必须经过相应的职能资格评价或，并重点参考员工历次能力考核成绩。升等的申请和操作程序参照制度和职能资格制度。）升等后的工资级别原则上定在接近其原工资水平的上一级水平，但应考虑该员工上一次调薪时间及额度。原则上每半年集中进行一次升等资格评价或。根据公司人力资源政策，为鼓励工作能力优秀、贡献卓著的员工或留住公司急需的紧缺，可以向人力资源管理部提出临时调薪的申请，经人力资源管理部审核后报公司主管批准。员工工作岗位调动时，其适用的工资类型及工资标准作相应调整。员工薪资调整结果，原则上从调整的当月开始执行

26、。第五部分 绩效奖金一、 依据1 绩效奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位等级、结果和公司的整体经营效益状况。此处绩效奖金的对象为公司 B1 级（含）及以下。2 采取承包、租赁、计件、提成等形式的业务单元绩效奖金办法根据承包合同或提成办法执行。3业务奖金办法另行制定。二、分类公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖、先进（、部门、班组、个人）奖、各类单项奖、特殊贡献奖和公司员工奖惩条例中规定的其他等。三、 来源1 公司奖金的来源为公司年度基金帐户。基金的一部分来自年度工资总额，原则上不高于年度工资总额的 20%；其余部分来自主管部门给予的现金、支票、奖励额度等；其他如员工抓获小偷、补票

27、罚款等行政性收入采取专款、收支两条线的原则，由财务入帐后另行记入基金帐户用于员工。2 年度奖金总额的计提方式如下：年度每万元利润奖金提取额=年度工资总额/年度利润指标 X 20%年度奖金总额=年度每万元利润奖金提取额 X 公司全年实际完成利润额四、 季度业绩奖1 季度业绩奖是对部门及员工本季度工作业绩的回报，其确定依据是公司完成季度利润目标状况和季度内各月份结果的综合。季度业绩奖一年分三次，时间为 4 月、7 月和 10 月，于 20 日随工资一起。第四季度考绩与年度考绩合并，于次年春节前考核。2 季度业绩奖额度直接分配到部门，由部门根据员工结果进行再分配。具体考核办法另行制定。3 季度业绩奖

28、提取及计算公式：季度每万元利润奖金提取额=年度每万元利润奖金提取额 X 20%季度业绩奖总额=季度每万元利润奖金提取额 X 季度完成利润额部门季度业绩奖分度=季度业绩奖总额 X 部门系数 X 部门奖金系数其中： 部门系数=（部门参加分配员工职能、技能工资总值/ 公司参加分配员工总职能、技能工资值）X （部门参加分配员工数/公司参加分配员工数）部门奖金系数根据季度内各月份结果的综合决定，具体参照以下部门季度综合与部门奖金系数换算表：4个人季度奖金额的确定：个人奖金分配系数=个人考核分数（个人职能技能工资/部门职能技能工资总额）个人季度奖金额 = 部门季度奖金额（个人奖金分配系数/部门个人奖金分配

29、系数和）五、年度业绩奖1 年度业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是在参考公司当年经营效益的基础上，与本年度部门、个人考绩结果直接挂钩。年度考绩于次年春节前考核。2 年度度业绩奖额度直接分配到部门，由部门根据员工结果进行再分配。具体考核办法另行制定。3 年度业绩奖提取及计算公式：年度业绩奖总额=年度奖金总额 X 40%部门年度业绩奖分度=年度业绩奖总额 X 部门系数 X 部门奖金系数其中： 部门系数=（部门参加分配员工职能、技能工资总值/ 公司参加分配员工总职能、技能工资值）X （部门参加分配员工数/公司参加分配员工数）部门奖金系数根据年度结果的综合决定，具体参照以下部门年度综合与部门奖

30、金系数换算表：部门名次部门奖金系数11.4部门名次部门奖金系数11.521.331.241.050.960.870.780.690.5100六、 先进（、部门、班组、个人）奖、各类单项奖、特殊贡献奖办法另行制订。七、 责任者1 公司的奖金分配方案由公司总经理办公会议审议，最终决定权归总经理。2 公司人力资源管理部负责制定奖金案，审核的奖金分配方案并进行有关指导工作。八、 例外1 当季度累积缺勤 13 日的员工，不得参与季度奖金分配；当年度员工累积缺勤 52 日者，不得参加年终奖金分配。2凡没有季度或年度结果者，原则上不业绩奖和年终奖。新进员工只实际工作的业绩奖和部分年终奖。3当季度及年度受到过

31、公司记过处分以上（含）等级处罚的员工，原则上不得参与季度奖和年终奖金分配。具体规定见公司员工奖惩管理条例。4 凡因不合格待岗者不奖金；5凡因个人原因，给公司造成损失者不季度奖金和年度奖金。6 在期间内辞职者，不予核发。第八部分 福利一、 公司除为员工提供法定保险、培训、节日、初次结婚祝贺、生日祝贺等福利项目外，将视其经济效益，临时增设其他福利。二、 本章所涉各项福利不得以同一事由而重复给付。如因或其他不可抗力、犯21.331.241.151.060.970.880.790.6100.5罪等原因导致的致残或均不适用本章所列各事项的给付规定。三、 公司按国家有关为员工办理基本社会保险，具体按公司有

32、关规定执行。四、 公司为员工提供培训和发展的机会，包括在职辅导、公司内脱产培训、公费外派培训等，希望通过这些形式构建学习型组织的，在发展员工的同时发展企业。五 法定节假日、员工结婚、因病、因事、亲属等国家规定的情况的处理按照公司员工考勤及请休假管理规定执行。六、 公司为员工提供符合国家规定的劳动条件和必要的劳动保护用品，对全体干部、普通员工及特殊岗位员工进行定期的健康检查。七、公司为当班员工提供 4 元/顿的免费工作午餐、饮用水及防暑降温用品。八、公司提供交通班车接送员工上下班，必要时按照有关级别标准为有关配备交通工具。九、公司在元旦春节、中秋节、节分别给付员工过节费以示庆贺。附表一职位等级划

33、分表职系职能序列技能序列（内聘）经营序列职等职 能岗位内聘技术岗 位A1高级管理III总经理A2高级管理II副总经理部门总监工会总会计师总经济师总工程师A3高级管理I董事会总经理助理 高级调研员/顾问副总会计师副总经济师副总工程师A4中级管理II部门部长部门高级项目经理调研员/顾问 IV分/子公司总经理A5中级管理I部门副部长部门副调研员/顾问 III高级项目管理师高级工程师 高级经济师 高级会计师 高级审计师 高级精算师高级人力资源管理师高级文案策划师 高级文化研究员 五星级导游员博士毕业生分/子公司副总经理分/子公司部门总监分/子公司委派财务经理B1基层管理II总经理部长/ 助理高级行政主

34、管高级后勤主管高级文秘主管高级信息管理主管高级公共关系主管高级会计主管高级审计主管高级统计主管高级票务主管高级 主管高级核算主管高级 主管高级薪资福利主管高级培训主管高级主管高级员工关系主管高级企业文化主管高级企业管理主管高级游务主管高级导游主管高级项目主管高级文化研究主管调研员/顾问 II项目管理师 II 级会计师 II 级分/子公司总经理助理审计师 II 级工程师 II 级经济师 II 级精算师 II 级人力资源管理师 II 级文案策划师 II 级 文化研究员 II 级四星级导游员毕业生分/子公司部门分/子公司部门经理委派高级会计主管分/子公司高级文案策划主管B2基层管理I行政主管后勤主管

35、文秘主管信息管理主管公共关系主管会计主管审计主管统计主管票务主管主管主管薪资福利主管培训主管主管员工关系主管企业文化主管企业管理主管游 务主管导游主管项目主管文化研究主管调研员/顾问I待岗中心项目管理师I 级会计师 I 级 审计师 I 级 工程师 I 级 经济师 I 级 精算师 I 级人力资源管理师 I 级文案策划师I 级 文化研究员I 级 三星级导游员高级医师 II 级分/子公司部门副分/子公司部门副经理 分/子公司委派会计主管大片区/办事处经理分/子公司总经理分/子公司经理助理分/子公司车间分/子公司文案策划主管分/子公司厨师长C1事务管理II高级行政高级文书高级公共关系专员高级采供专员

36、高级员机要助理会计师助理审计师助理工程师助理经济师助理精算师助理项目管理师分/子公司部门业务高级主办小片区/办事处经理 分/子公司委派主办会计分/子公司高级人事主管分/子公司高级文员高级信息管理专员主办会计审计专员 高级统计专员高级专员高级核算专员高级招聘专员高级培训专员高级薪资福利专员高级 专员高级员工关系专员高级企业文化专员高级企业管理专员高级项目管理专员高级文化研究专员高级施工员助理人力资源管理师助理文案策划师 助理文化研究员 二星级导游员医师 I 级分/子公司高级员分/子公司高级文案策划C2事务管理I行政文书公共关系专员采供专员员 信息管理专员统计专员专员核算专员出纳员 招聘专员培训专

37、员薪资福利专员会计员审计员工程技术员经济员 精算员项目管理员 人力资源管理员文案策划员一星级导游员大学毕业生分/子公司部门业务主办分/子公司财务出纳 分/子公司人事专员分/子公司文员 分/子公司部门内勤分/子公司部门外勤分/子公司车间工段长分/子公司员分/子公司文案策划专员员工关系专员企业文化专员企业管理专员项目管理专员文化研究专员施工员医生D1班组管理II班长(导游、检票、保安、维修、保养、绿化、保洁、花卉、票务、团队接待、等)事务长/司务长高级技工分/子公司班长分/子公司领班D2班组管理I副班长(导游、检 票、保安、维修、 保养、绿化、保洁、花卉、票务、团队接待、等)中级技工分/子公司副班

38、长D3合同制工人五星级团队接待员码头管理员仓库保管员打字员勤务员电瓶车售票员检票员初级技工 预备级导游员中专毕业生等分/子公司工人分/子公司勤务员分/子公司服务员四星级三星级二星级保安员维修工操作工电工 木工 管道工清洁工绿化工花卉工一星级D4劳务工人清洁工绿化工花卉工操作工XX 实业职位评估手册岗位等级是根据岗位职责所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业组织结构中的相对位置，其基本依据为各岗位的岗位说明岗位职责和任职资格条件，基本程序为：1）样本职位试评价5、 选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。6、 基准职位要反映

39、公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。7、 基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。8、 基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。2）所有职位的评价4、 将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。5、 评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。3）建立职位的价值序列4、 将的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。5、 按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。6、 为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位

40、价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。4）异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。2、考核薪酬作为公司职位管理的专设机构处理对职位结果的异议和申诉。5）职位评价的运用4、 职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。5、 职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的公平性。6、 结合市场薪酬所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。二、评价要素定义三、评价要素权重与等级分布要素维度指标等级权重点值对企业的影响2职位贡献525500过失损害5监督管理2人数510200

41、类别3责任范围2独立性520400广度4沟通技巧2频率与接口510200技巧3任职资格2学历45100经验5解决问题的难度2创造性520400复杂性6工作特征2时间310200负荷4总计1002000序号要素要素解释1对企业的影响职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效益贡献的大小；过失损害指本职工作出现 对企业的损害程度。职位贡献与职位损害的判断依据岗位职责。2监督管理人数：所要监督和管理的下属的数量（包括直接和间接的）。类别：所要监督和管理的下属的类别。3职责范围独立性：工作决定的度和主动性，或工作受控制的程度。广度：工作管辖的范围4沟通技巧技巧、频率与内外接口：对沟通能力和技巧的最

42、大需要和要求，以及对内对外的接口与频率。5任职资格学历、经验：胜任岗位工作所需要的最低能力要求。两个需同时考虑，可相互弥补。6解决问题难度创造性：需要解决是否需要创造性的方法和技术；复杂性：日常所的复杂程度。7工作特征时间：指工作的忙闲程度、均匀程度，出差时间的多少等；负荷：工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度三、要素与指标解释与分等标准1、对企业的影响职位贡献过失损害职位贡献过失损害123451501151802453102100165230295360315021528034541042002653303954605250315380445500过失损害：本职工作出现对企业的损害程度职

43、位贡献：衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小，职位贡献与职位的职责有关等级标准1本职工作的做好将促进该职位工作的进一步开展，公司的业绩有很微小的影响。2本职工作的做好将促进本部门工作的进一步开展，对公司的业绩有部分影响。3本职工作的做好将促进不同部门以及项目部工作的进一步开展，对公司的业绩一定影响。4本职工作的做好将促进公司工作的进一步开展，对公司的业绩有明显影响。5本职工作的做好将促进公司工作的快速和长远发展，对公司的业绩有重要影响。过失损害：本职工作出现对公司经营的损害程度等级标准1仅有一些小的损失，一旦发生问题，不会给部门正常工作造成多大影响。2有一定的损失，一旦发生问题，

44、会严重影响科室或部门内的日常工作。3有较大损失，一旦发生问题，在或项目部中，会影响到多个部门的日常工作。4有很大损失，一旦发生问题，会严重影响公司的工作5有极大损失，一旦发生问题，会影响到公司的长远经营。职位贡献：衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小，职位贡献与职位的职责有关2、监督管理3、 职责范围广度：工作管辖的范围等级标准1职能领域内单个板块的工作2职能领域内几个板块的工作3职能领域内较多板块的工作4职能领域内全部板块的工作广度：工作管辖的范围广度独立性：工作决定的度和主动性，或工作受控制的程度。独立性人数下属类别等级下属人数工人一般管理主管1020569221-24783119325741101464510101137173510 以上128164200类别：所要监督和管理的下属的类别类别人数：专业系统化所要监督和管理的直接下属 的数量。人数4沟通技巧频率与接口技巧、频率与内外接口：对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口与频率。沟通技巧接口与频率1. 非连续沟通2.线性沟通3多角度沟通4.沟通1. 沟通量比较少2056921282. 经常性的部门沟通38741101463. 经常性在公司总部沟通，偶尔有与外部的沟通56921281644经常性在全公司系统沟通，偶尔有外部沟通741101461825经常性的外部沟通92128164200