【职业经理人全套】第五章企业组织设计与组织再造

1、第五章企业组组织设计计与再造造 组织工工作是管管理的重重要职能能，企业业组织工工作的一一项重要要内容是是设计一一套企业业的组织织机构，这套机机构既是是企业存存在的形形式，也也是实现现企业目目标的基基本保证证。因此此，企业业组织设设计是企企业管理理的基础础工作。不同类类型的企企业，由由于经营营业务的的性质和和内容不不同，其其结构会会不一样样。而且且，企业业的组织织结构还还与企业业规模、技术复复杂性、企业发发展战略略以及企企业环境境等因素素有关，这些因因素的变变化对组组织结构构会提出出新的要要求。因因此，企企业组织织结构还还要随着着环境或或条件的的变化进进行调整整和再设设计。本本章先讨讨论企业业组

2、织设设计的一一般原则则和方法法，介绍绍了几种种典型商商品流通通企业的的组织结结构形式式，然后后讨论再再设计的的基本思思想。第一节组织与与组织管管理的概概念 一、组组织的定定义所谓谓组织，是人们们为了实实现某种种目标而而形成的的人的有有序集合合。这是是从目标标和结构构上给组组织下的的定义，这一定定义强调调了三个个方面的的含义:一是组组织必须须具有目目标;二是组组织是由由人组成成的,是人的的集合;三是组组织的有有序性,即组织织中的人人不是混混乱地汇汇合在一一起, 而是通通过人员员间的分分工合作作和各种种规章制制度形成成的有机机体。因因此，并并不是所所有人的的集合都都能称得得上“组织”。现代代组织管

3、管理论的的代表人人物巴纳纳德（CChessterr I. Baarnaard）从功用用上给组组织下的的定义是是：“组织是是二人或或二人以以上，用用人类意意识加以以协调而而成的活活动或力力量的系系统。”这种“协调系系统”依据系系统原理理，使系系统中的的各种要要素相互互协调配配合，产产生“综合效效应”，保证证企业目目标的实实现。企业组织织除保证证企业目目标的实实现外，还必须须保证企企业中成成员的个个人目标标的实现现，如果果不能满满足组织织成员的的这种需需求，组组织就不不可能形形成。人人之所以以要参加加组织，并向组组织投入入一定的的人力、时间或或其他要要素，目目的是为为了实现现自己的的某种目目标。人

4、人活着总总是有一一定的目目标，但但这些目目标的实实现是他他个人无无法独立立完成的的，人们们为了实实现自己己的目标标，就得得参加可可能实现现自己目目标的组组织，通通过组织织的“综合效效应”，在实实现组织织目标的的同时使使个人的的需求得得到满足足。一般般来讲，一个人人的目标标是多元元的，即即同时会会具有多多个目标标，因此此一个人人往往同同时参加加多个组组织，如如企业、党团组组织、社社会学术术团体等等。 二、企企业组织织的边界界与构造造体系 1.企企业组织织的边界界 自然人人企业的的组织中中,企业的的所有者者就是企企业的经经营者,企业组组织工作作只需要要对经营营者和从从事生产产经营活活动的劳劳动者进

5、进行协调调。但在在现代公公司制企企业中,由于所所有权与与经营权权的分离离,而且所所有者不不止一个个,这时的的组织工工作不仅仅包括经经营者与与一般劳劳动者的的协调,还包括括资产所所有者之之间以及及资产所所有者与与经营者者、劳动动者之间间的协调调。根据据两权分分离的原原则,企业的的投资者者一般不不直接参参与企业业的日常常经营管管理,更不从从事具体体的生产产经营作作业活动动,所以,从对企企业日常常生产经经营活动动的协调调来看,企业组组织应只只包括经经营管理理者和劳劳动者,这时的的组织边边界称为为“内边界界”。但是是,公司制制企业的的两权分分离是相相对的,企业的的所有者者为了维维护自己己的利益益,通过

6、行行使所有有者权利利间接干干预企业业的生产产经营和和管理活活动,而且从从利益目目标和责责任范围围来看,他们与与经营管管理者和和劳动者者一起构构成企业业利益共共同体。因此,企业的的投资者者不能不不包括在在企业组组织之内内,包括投投资主体体的企业业组织边边界称为为“外边界界”。 企业组组织实际际是对企企业各生生产要素素投入者者的力量量和活动动的组合合与协调调，如果果将生产产要素进进入企业业前后作作为区分分点,那么“外部边边界”把生产产要素进进入企业业时的各各种关系系及其协协调包括括在企业业组织中中,“内部边边界”构成的的组织则则只是包包含了生生产要素素进入企企业后形形成的关关系及其其协调。根据这这

7、一理解解,企业与与其他企企业之间间通过签签订契约约形成的的长期生生产要素素交易关关系也可可包括在在外部边边界之内内,这就是是本章后后面将要要讨论的的企业集集团要涉涉及到的的组织边边界问题题。 2.企企业组织织的结构构体系根据上述述外部组组织的概概念,构成企企业组织织中的人人,按照他他们投入入生产要要素的不不同,可将其其分为三三种类型型的利益益主体,即所有有者、经经营者和和一般劳劳动者,所有者者投入的的是资本本（包括括资金、土地、固定资资产等）,他们的的目的是是希望资资本保值值增值;经营者者投入的的是他们们的经营营管理经经验和管管理技能能，他们们除物质质方面的的需要外外，更多多的是成成就、权权力

8、和友友谊方面面的需要要；一般般劳动者者投入的的是生产产技能和和劳务,他们的的目的是是获得工工资收入入和精神神方面的的需求满满足。各各利益主主体根据据他们投投入要素素在组织织中所处处的位置置不同,运作的的方式和和发挥的的作用不不同,由此构构成企业业组织三三个不同同层次的的组成部部分,即财产产组织、管理组组织和作作业组织织。财产产组织是是因企业业的产权权关系形形成的,它是企企业存在在的基础础,也是影影响企业业整个组组织结构构的重要要因素;管理组组织是围围绕着企企业的生生产经营营管理活活动而形形成的，作用是是对日常常生产经经营活动动进行协协调;作业组组织由生生产经营营活动形形成,是企业业的基本本活动

9、部部分。这这三者之之间的关关系是:财产组组织对管管理组织织进行委委托授权权,并根据据管理组组织在经经营管理理过程中中发生的的经营信信息对其其进行监监督和约约束;管理组组织在财财产组织织的授权权下从事事企业的的日常经经营管理理活动,按照企企业管理理的原理理和方法法对作业业组织进进行指挥挥和管理理控制;作业组组织在管管理组织织的指挥挥控制下下,利用财财产组织织提供的的资金,从企业业外部获获取资源源,经过内内部转换换并向外外部提供供产品或或服务,通过这这种转换换获得企企业收益益,并提供供给财产产组织进进行分配配。这一一关系如如图5-1所示示。 财产产组织 委委 经 托托 营 授授 信 资 权权 息

10、收收 管管理组织织 金 管管 作 益益 理理 业 控控 信 输输入 制 息 输出 作作业组织织 (资资源) （产品、服务)图4511 企企业组织织构造体体系 关于财财产组织织，我们们在第二二章中讨讨论的法法人治理理机构就就属这一一部分,本章讨讨论的内内容主要要是管理理组织和和作业组组织。三、组织管管理及其其工作内内容组织织具有综综合效应应，这种种综合效效应是组组织中的的成员共共同作用用的结果果。组织织管理就就是通过过建立组组织结构构，规定定职务或或职位，明确责责权关系系，以使使组织中中的成员员互相协协作配合合、共同同劳动，有效实实现组织织目标的的过程。组织管管理是管管理活动动的一部部分，也也称

11、组织织工作或或组织职职能。组织织管理的的工作内内容，概概括地讲讲，包括括四个方方面：第第一，确确定实现现组织目目标所需需要的活活动，并并按专业业化分工工的原则则进行分分类，按按类别设设立相应应的工作作岗位；第二，根据组组织的特特点、外外部环境境和目标标需要划划分工作作部门，设计组组织机构构和结构构；第三三，规定定组织结结构中的的各种职职务或职职位，明明确各自自的责任任，并授授予相应应的权力力；第四四，制订订规章制制度，建建立和健健全组织织结构中中纵横各各方面的的相互关关系。组织织管理，应该使使人们明明确组织织中有些些什么工工作，谁谁去做什什么，工工作者承承担什么么责任，具有什什么权力力，与组组

12、织结构构中上下下左右的的关系如如何。只只有这样样，才能能避免由由于职责责不清造造成的执执行中的的障碍，才能使使组织协协调地运运行，保保证组织织目标的的实现。第二节企业业组织设设计的原原则与思思想组织设计计的基本本原则1流通通企业组组织设计计的原则则。 流通企企业的组组织设计计与其他他企业一一样，都都应遵循循如下原原则：（11）效能能原则。流通企企业是一一种经济济组织，它以营营利为目目的，利利润最大大化是它它的首要要目标。这是流流通企业业的经济济效益。另外，流通企企业还通通过组织织商品流流通和流流通服务务，为社社会提供供劳务服服务，促促进生产产的发展展，满足足人民不不断增长长的物质质文化生生活的

13、需需要。这这是人们们常说的的企业的的社会效效益。流流通企业业组织设设计遵循循效能原原则，就就是要建建立合理理的组织织结构，使企业业内部形形成良好好的运行行机制，有利于于提高工工作效率率，降低低流通成成本，为为社会提提供优良良服务，使企业业的经济济效益和和社会效效益不断断提高。（22）统一一协调原原则。流流通企业业的组织织设计，必须使使企业形形成一个个统一的的有机整整体。设设计形成成的组织织结构应应能保证证企业运运行时，各个部部门和个个人协调调一致地地工作。“下级服服从上级级，局部部服从整整体”是统一一协调原原则的基基本要求求。从事事商流服服务业务务的流通通企业，经营过过程中不不需要什什么技术术

14、设备，因而不不受太多多条件的的制约，容易形形成分散散失控的的局面。进行组组织设计计时，应应充分考考虑这一一情况，保证对对整体经经营活动动的有效效控制。（33）精简简原则。所谓精精简，是是指企业业的组织织结构在在满足经经营需要要，保证证企业目目标实现现的前提提下，把把组织中中的机构构和人员员的数量量减少到到最低限限度，使使组织结结构的规规模与所所承担的的任务相相适应。机构臃臃肿、人人浮干事事，这一一方面浪浪费了人人力资源源，另一一方面由由于多余余环节的的存在，增大了了交往成成本。而而且人员员一多，还会增增加人际际关系方方面的矛矛盾。“小管理理，大经经营”是我国国流通企企业几十十年组织织管理经经验

15、的总总结。进进行组织织设计时时，应根根据这一一经验，减少职职能管理理机构和和管理人人员，把把更多的的人力投投入到经经营活动动中去。 （4）责权权一致性性原则。责权一一致性原原则，要要求组织织结构中中的各个个部门和和个人不不仅要有有明确的的工作任任务和责责任，而而且还要要有相应应的权力力，即责责权相适适应。有有责无权权，不能能保证组组织机构构正常履履行工作作职能，承担不不了应有有的责任任。权力力过大，会造成成滥用职职权，企企业运行行混乱。 （5）以营营销为中中心原则则。商品品流通企企业的中中心任务务是销售售商品或或为社会会提供服服务，又又称为营营销活动动。营销销活动是是实现企企业目标标的基础础工

16、作，无论是是企业经经济目标标还是社社会效益益目标的的实现，首先决决定于营营销工作作的好坏坏。所以以，企业业的组织织设计必必须以营营销活动动为中心心，即是是说，在在企业组组织结构构中，营营销机构构是主体体，处于于决定的的地位。以营销销活动为为中心设设计流通通企业的的组织机机构应做做好三个个方面的的工作：一是要要把企业业的主要要力量安安排在直直接从事事营销活活动的机机构中，包括人人员数量量在整个个组织中中的比重重应是最最大的、人员的的素质应应该是最最高的；二是营营销机构构必须是是主要的的直线机机构，由由各层次次的主要要负责人人直接领领导指挥挥；三是是在企业业内部的的协调关关系中，其他部部门的活活动

17、应该该有利于于营销活活动的顺顺利进行行，保证证营销目目标的实实现。二、企业业组织设设计的思思想一般组织织设计有有两种设设计思想想。一种种思想把把组织看看成是由由一系列列工作岗岗位构成成的系统统，设计计时按专专业化分分工原则则，先把把系统中中的全部部活动划划分成许许多岗位位（职能能），然然后组成成系统。另一种种思想把把组织看看成是一一系列活活动过程程构成的的系统，设计时时先把这这些活动动过程构构成小组组（团队队），然然后再组组成系统统。第一一种设计计思想是是传统的的组织设设计思想想，是依依据亚当当斯密的的劳动分分工而形形成的，体现了了劳动分分工理论论的优点点。按这这种设计计思想设设计出来来的企业

18、业组织，其基本本构件是是专业化化的工作作岗位，组织结结构型态态是一种种高耸的的层级制制（科层层制）组组织结构构形式。所谓层层级制组组织是层层次等级级和专业业分工明明确的组组织形式式。这种种设计思思想的不不足之处处是破坏坏了业务务流程的的整体性性，不利利于满足足“社会人人”和“自我实实现人”的需求求，从而而会影响响员工的的积极性性。第二二种设计计思想产产生于本本世纪初初。美国国学者迈迈克尔哈默（Micchueel HHammmer）于19990年年发表的的论文和和19993年哈哈默与詹詹姆斯钱辟（Jammes. Chhamppy）出出版的再造公公司企业革革命的宣宣言一一书，提提出了企企业再造造理

19、论和和以活动动过程为为中心的的组织设设计思想想。根据据这一设设计思想想设计的的组织，其基本本构件是是活动过过程。这这种设计计思想克克服了第第一种设设计思想想的不足足。而且且由于按按活动过过程组成成的团队队拥有内内部协调调较多的的自主权权，使得得分管经经理的协协调工作作量减少少，管理理幅度可可以增大大，使组组织结构构趋向偏偏平。商品流通通企业，由于各各经营环环节之间间的关系系并不像像生产企企业那样样密切，而且为为了对控控制进货货和集中中调度商商品，多多采用第第一种设设计思想想，少数数情况下下采用第第二种设设计思想想，如对对某种新新产品建建立进、销、存存一体化化经营机机构，对对某些工工程项目目的物

20、资资供应实实行配套套供应等等。三、企业组组织设计计应考虑虑的影响响因素企业业的组织织结构应应与企业业所处的的环境相相适应，因为企企业最终终是要到到环境中中去运行行的。设设计什么么样的组组织结构构，要根根据企业业本身的的条件，因为，一方面面设计出出来的组组织结构构要靠这这些条件件来支撑撑，另一一方面组组织结构构的存在在也是为为企业的的经营管管理活动动服务的的。因此此，因地地因事制制宜，是是现代组组织设计计的基本本思想。流通企企业的组组织设计计一般应应考虑如如下影响响因素。1.经营业业务的性性质和内内容为企企业经营营业务服服务是企企业组织织设计的的出发点点和归宿宿。设计计组织结结构的根根本目的的是

21、为经经营业务务创建良良好的组组织环境境。经营营业务活活动的内内容是设设置工作作岗位的的依据，经营业业务活动动的运行行方式决决定着部部门的划划分和组组织结构构框架。经营生生活资料料的百货货商场，可以由由售货员员在柜台台前直接接向顾客客交货收收款，流流程简单单。但是是，经营营生产资资料的物物资企业业，常常常由于商商品策重重或不能能当场计计量，而而要经过过开票、检尺过过磅确定定实发数数，收款款，发货货等多个个环节、流程要要复杂得得多，组组织机构构自然也也变得复复杂。2.经营规规模经营营规模的的大小是是影响组组织结构构中管理理跨度和和层次结结构的重重要因素素。规模模越大，其内部部工作的的专业化化程度就

22、就应越高高，标准准化操作作程序就就越容易易建立。这样管管理者用用于处理理日常事事务的时时间就越越少，因因而管理理跨度就就可以大大一些。从这一一点来说说，规模模大的企企业，由由于管理理跨度可可以大一一些，有有利于减减少管理理层次。但是，规模大大的企业业，经营营范围宽宽，业务务量大，有些管管理职能能就可能能需要独独立出来来，这就就会增加加机构，增加层层次。而而且规模模太大，受管理理者能力力的限制制，分权权的程度度就会高高，有可可能需要要建立分分权式的的组织结结构。3.技术复复杂程度度技术术复杂程程度是影影响组织织内部协协调关系系的重要要因素。一般来来说，技技术越复复杂，部部门或个个人之间间的交往往

23、越多，信息传传输量大大，传输输频次增增大。因因而相互互之间的的协调关关系变得得复杂。为了有有效协调调，或者者增加协协调机构构，或者者调整组组织结构构。技术术复杂程程度高的的企业，其自动动化程度度也高，操作人人员和工工作岗位位减少，基层管管理的跨跨度可能能变小。但对上上层管理理人员来来说，由由于专业业化程度度和标准准化程度度高，管管理幅度度可以增增大。总总的情况况是管理理人员的的比重增增大。4.人员素素质因素素人是是组织中中的决定定因素。企业的的组织结结构实际际是人的的职位结结构。组组织结构构设计出出来后，是由人人来担任任各个职职位上的的角色。各个职职位上的的责任和和权力，以及相相互之间间的各种

24、种关系，都要通通过人的的活动才才能体现现出来。所以，组织中中人的素素质对组组织结构构起着决决定性的的作用。人员的的素质包包括身体体条件、政治思思想、职职业道德德、知识识水平等等。高素素质的管管理者，可以承承担更多多的责任任，可以以赋予他他更大的的权力；一专多多能的人人才，可可以身兼兼多职，这样可可以减少少人员和和机构。管理人人员的素素质也是是影响权权力来源源结构的的重要因因素。5.地理分分布地理理分布是是指企业业经营活活动或机机械在地地理位置置上的分分布。不不难理解解，地理理分布越越分散，内部的的信息沟沟通就越越困难，集中控控制的难难度就越越大。因因此，地地理分布布会影响响管理的的跨度，影响集

25、集权分权权的程度度。流通通企业一一般经营营网点多多，地理理位置分分散。因因此划分分部门和和决定管管理层次次时，地地理分布布是必须须考虑的的重要因因素。6.外部环环境因素素的变化化程度外部部环境的的经常变变化要求求企业的的组织结结构应具具有较强强的适应应性。机机械式的的组织结结构只能能适用于于稳定的的外部环环境。变变化频繁繁的环境境则要求求组织结结构应具具有灵活活的动态态性。环环境越是是复杂和和动荡不不定，就就越要组组织内部部协调合合作，形形成统一一整体。第三三节 组织设设计的工工作步骤骤一、工作岗岗位设计计工作作岗位是是根据专专业化分分工原则则，按工工作职能能划分而而成的工工作职位位。工作作岗

26、位是是构成企企业组织织结构的的基本单单位。从从亚当斯密的的分工理理论知道道，专业业化分工工有利于于提高技技术水平平，可以以缩短作作业时间间，能减减少培训训费用，有利于于提高机机械化程程度。总总之，可可以降低低成本，提高效效率和经经济效益益。但是是，如果果分工过过细，一一方面会会使工作作人员感感到工作作单调而而厌烦，另一方方面还会会增加内内部调节节的工作作量，使使交往成成本上升升。因此此，进行行工作岗岗位设计计时，既既要进行行合理分分工，又又要适当当扩展工工作内容容，使工工作人员员感到内内容丰富富充实，富有挑挑战性。流通通企业组组织结构构中的工工作岗位位，一般般有采购购、销售售、保管管、装卸卸、

27、会计计、出纳纳、统计计、合同同管理等等。不同同类型的的流通企企业，可可根据自自己经营营业务的的特点和和企业内内部的条条件，或或把岗位位分得更更细，或或设计出出具有综综合性的的工作岗岗位。但但必须强强调的是是，工作作岗位是是根据企企业组织织目标的的需要来来设计的的，不能能设计出出与目标标无关的的岗位。二、部门划划分所谓谓部门，是指企企业组织织结构中中一个管管理人员员有权执执行所规规定的活活动的一一个明确确区分的的范围。划分部部门就是是确定这这些范围围。这些些部门实实际是承承担某些些工作职职能的组组织机构构。所以以部门划划分也可可称为是是组织机机构的设设置。一一个部门门通常是是由若干干个工作作岗位

28、组组成。划分分部门，在遵循循组织设设计原则则，考虑虑各种影影响因素素的前提提下，还还要具体体体现两两个特征征。一是是使部门门与部门门之间相相对具有有较大的的独立性性，即部部门之间间的相关关性应该该小。二二是部门门内部应应相对具具有较大大的凝聚聚度，即即部门内内部的相相关性要要大。这这是符合合组织设设计原则则的，因因为这样样便于明明确责权权关系，减少协协调工作作量。流通通企业中中的部门门归纳起起来可分分成三大大类别，即业务务经营部部门、职职能管理理部门和和后勤服服务部门门。业务务经营部部门是直直接参与与经营业业务活动动的部门门，也称称为直线线部门。如采购购部、销销售部、储运部部分拣包包装、流流通

29、加工工等。它它们是实实现企业业目标的的操作部部门，是是企业组组织结构构的主体体。职能能管理部部门是对对经营业业务活动动进行计计划、指指导、监监督和调调节的管管理部门门，如计计划、财财务、统统计、劳劳资、物物价等部部门。它它们不直直接参加加经营业业务活动动，但与与经营业业务活动动有着直直接的联联系，它它们与业业务经营营部门的的联接主主要是通通过信息息的传递递。职能能管理部部门是企企业组织织中各级级直线领领导者的的参谋和和咨询机机构。后勤勤服务部部门是间间接为经经营业务务活动服服务的部部门。这这些部门门与职能能管理部部门不同同，它与与经营业业务的关关系并不不那么直直接，不不能对经经营业务务活动发发

30、挥监督督指导作作用。属属于这类类部门的的有人事事、保卫卫、膳食食、交通通等。划分分业务部部门的具具体方法法，通常常有按职职能划分分、按地地域划分分、按产产品划分分、按业业务环节节划分等等。各企企业可根根据自己己的特点点选择采采用，也也可同时时采用几几种方法法。如生生产资料料流通企企业，常常常在其其总部所所在地区区按经营营产品的的和业务务性质划划分部门门，而在在外地则则按地域域设置部部门。三、管理层层次及管管理幅度度设计。管理理层次和和管理跨跨度是决决定组织织结构的的两个重重要参数数，而且且，管理理层次与与管理跨跨度是密密切相关关的。任何何企业的的组织结结构都应应是一种种梯形结结构，即即上级指指

31、挥机构构少，下下级指挥挥机构多多。从上上到下，根据管管理的需需要，通通常设有有若干指指挥和管管理层次次。这些些层次之之间是一一种隶属属关系，从而形形成职权权上的等等级链。管理层层次设计计就是确确定等级级链的级级数。管理幅度度是指组组织中的的一个上上级直接接指挥下下级的数数量。显显然，在在组织规规模一定定的情况况下，如如果不考考虑其它它因素，则管理理幅度越越大，管管理层次次就越少少，否则则管理层层次就越越多。例例如，图图5-22所示为为一个有有16个基基层部门门的企业业，B层的管管理幅度度定为88，则企企业组织织结构的的层次有有3层（包包括部门门1层）；如果BB层的管管理幅度度为4，则管管理就为

32、为4层，如如图5-3所示示。 A B C 10 11 12 13114 115 116 图图 5-2 平式组组织结构构 A B C D 10 11 12 133 144 155 166 图图 5-3 竖式组组织结构构 实际际上，管管理层次次和管理理幅度的的设计要要考虑多多种因素素的影响响。如何确定定管理跨跨度，这这一直是是研究人人员和管管理者感感兴趣的的问题。美国的的管理理理论家格格兰库纳纳(V.A.GGraiicuss)在他他的组组织内的的关系一书中中对管理理跨度问问题进行行了探索索，提出出了一个个领导者者与其下下级之间间发生联联系的关关系总数数与下级级人数之之间的关关系的数数学表达达式为(

33、2N-1 )式中，表示领领导者与与其直属属下级发发生联系系的关系系总数（包括直直接单独独联系、直接团团体联系系和交叉叉联系）；表表示直接接下级的的数量。格兰兰库纳斯斯虽然没没有得出出直接计计算管理理幅度的的公式，但从他他建立的的关系式式可以看看出，当当领导的的直属下下级人数数以算术术级数增增加时，领导者者与其下下级发生生联系的的工作量量将呈几几何级数数增加。后来来人们对对这一问问题的研研究表明明，影响响管理幅幅度的因因素来自自两个方方面。一一是主观观方面的的因素，是由领领导者的的素质决决定的。二是客客观方面面的因素素，即由由客观条条件和下下属人员员素质决决定的因因素。主主观因素素主要表表现在领

34、领导者能能否减少少花在下下级身上上的时间间。哈罗罗德孔茨与与海因茨茨韦里克克在他们们合著的的管理理学一一书中总总结影响响管理跨跨度的主主观因素素时指出出，一个个管理人人员到底底能够有有效地管管理多少少下属，“除去理理解快、善于与与人相处处、博得得人们忠忠诚和尊尊敬等这这些个人人品格之之外，最最重要的的决定因因素是管管理人员员减少花花在下级级身上的的时间的的能力。”这一结结论告诉诉我们，要扩大大管理幅幅度，减减少管理理层次，领导者者就应抓抓大事，避免在在下级身身上花费费太多的的时间。影响管管理幅度度的客观观因素主主要有：职能的的相似性性；职能的的复杂性性；地理分分布；指导和和控制工工作量；计划工

35、工作量；协调工工作量；下属人人员的能能力；信息沟沟通的程程度。目目前，人人们主要要还是采采取定性性的方法法来确定定管理跨跨度。一一般认为为上层的的管理跨跨度应窄窄一些，48人为合合适；下下层管理理跨度应应宽一些些，15520人为为合适。中层的的管理幅幅度介于于二者之之间。这这是因为为，上层层的管理理工作复复杂，属属非结构构化决策策的问题题较多。实际上上，中层层的管理理幅度比比上层要要窄，这这是因为为中层管管理者承承担着较较多的向向高层领领导汇报报工作的的职能。管理理幅度确确定之后后，就可可以组成成一个由由一定层层次构成成的组织织结构。 四、领领导者职职位规定定与授权权 经过前前面三个个阶段的的

36、工作步步骤以后后，一个个组织的的“硬件”结构已已经形成成，在这这个“硬件”结构中中，出现现了各种种以领导导工作为为内容的的工作岗岗位，称称领导职职位。领领导职位位，从本本质上讲讲是对“事”的划分分，是以以工作任任务为中中心确定定的，是是客观的的、非人人格化的的，可以以独立于于人员而而存在。但是，任何工工作任务务都必须须由人去去完成，只有由由人去占占据组织织中的各各个职位位，并承承担各职职位上相相应的工工作任务务，组织织才是“活”的有意意义的东东西，才才能成为为实现企企业目标标的手段段。因此此，组织织工作还还必须对对各个职职位确定定工作任任务，并并规定任任职资格格，这就就是职务务设计。所谓职职务

37、，是是指人们们在某一一职位上上所应完完成的工工作任务务和所应应具备的的任职资资格。如如果把“职位”说成是是组织的的“物化”表现，那么职职务则是是组织的的“人格化化”表现。所谓谓领导职职位，是是指组织织中各层层次上各各部门领领导者的的工作岗岗位。工工作岗位位设计时时只是确确定了一一般工作作人员的的工作职职位，对对领导者者的职位位，必须须是在部部门和层层次结构构设计出出来以后后方能规规定。规规定领导导职位就就是明确确领导者者在组织织中的等等级地位位，并以以一定的的职位名名称来表表示。这这些职位位或职位位名称是是一种权权力的象象征，它它们构成成一个组组织中的的等级链链。但是是，处于于这些职职位的领领

38、导者的的真正职职权要待待授权以以后才能能获得。企业业组织中中的领导导职位，要根据据企业的的法律形形式、领领导制度度、规模模大小和和组织结结构的形形式来设设置，通通常的领领导职位位有董事事长、总总经理、副总经经理、经经理、副副经理、部长、副部长长、主任任、副主主任等。我国企企业过去去由于受受计划经经济体制制的影响响，常常常把企业业中的领领导职位位与行政政机关的的领导职职位对应应起来，设为局局长、处处长、科科长、股股长等。这是不不太合适适的。所所谓授权权，是指指一个单单位的较较高一级级的领导导或组织织通过一一定的形形式或程程序把一一部分工工作的责责任和职职权交给给其下属属个人或或组织的的过程。这里

39、的的职权是是指在职职责范围围内承担担一定责责任所应应具有的的权力。它与一一般所说说的权力力不一样样。权力力是一个个广泛的的概念，是指一一个人或或组织影影响他人人行为的的能力。对于一一个组织织中处于于某领导导职位的的领导者者来说，职权只只是构成成领导者者权力的的一部分分，这从从权力的的表现形形式及其其不同的的形成基基础可以以看出。领导者者的权力力有五种种表现形形式，分分别形成成于不同同的权力力基础。法法定权。它是由由于组织织内部的的等级制制度而形形成的权权力。强强制权。是由于于下级对对上级的的惧怕感感而形成成的强制制性权力力。奖奖励权。建立在在下级追追求满足足某种欲欲望而形形成的权权力。专专长权

40、。由于领领导者个个人具有有某种专专门知识识和技能能所形成成的权力力。个个人影响响权。由由于领导导者的资资历、品品德或感感情所形形成的权权力。可以看出出，前三三种权力力，是由由于个人人在组织织中的职职位，由由上级组组织或领领导授权权形成的的，属于于职权部部分。后后两种权权力是由由于个人人因素所所形成的的，不属属于职权权。授权必须须责任明明确、责责权对应应。授权权时，交交给下属属的责任任应明确确具体，不能含含糊不清清。否则则，一方方面下属属不能理理解责任任的性质质和具体体要求，不能按按要求完完成任务务；另一一方面也也容易造造成下属属互相推推诿。责责权必须须对应。权力是是为了使使下属承承担一定定的责

41、任任而授予予的，是是承担责责任的保保证。因因此，权权力应与与责任相相对应。有责无无权，使使下属没没有能力力承担责责任；有有权无责责，会出出现滥用用职权、瞎指挥挥的现象象，造成成管理混混乱。授权要适适度，避避免失控控。授权权的根本本原因是是由于一一个人的的精力有有限，管管理的范范围不可可能太宽宽。如果果一个人人的精力力大到能能够把整整个企业业的经营营活动都都能管理理起来，当然就就不会出出现层次次结构的的组织形形式，也也不需要要授权。所以授授权不是是目的，只是一一种管理理手段。采用这这种手段段就是为为了更好好地控制制和管理理好企业业的经营营活动，以实现现企业的的经营目目标。因因此，授授权只能能是在

42、对对自己管管理的范范围不失失去控制制的前提提下，把把自己的的责任和和权力的的一部分分交给下下属。一一般来说说，应保保留带全全局性和和战略性性的责任任和权力力，将日日常经营营的管理理和操作作性的事事务下放放给下属属。一般般来说，应将人人事权、财务管管理权和和一些重重大决策策权保留留，其他他管理工工作的责责任和权权力可以以下放。对商品品流通企企业，进进货权的的控制至至关重要要。商品品进货是是商品销销售的保保证，进进货不及及时，造造成缺货货，无货货可销；进货过过多，造造成库存存积压，占用资资金，形形成浪费费；进货货如果货货不对路路，或者者假冒伪伪劣商品品，会给给企业带带来经济济损失。所以，商品流流通

43、企业业对商品品进货权权应严格格控制。授权要视视能而授授。授权权的多少少或大小小，要根根据下属属管理者者的能力力大小而而定。能能力强的的，多授授一点，可以交交给一些些重要一一点的权权力；能能力弱的的就要少少授一些些。当然然，这一一问题还还应在人人事安排排予以考考虑，应应根据一一个人的的能力大大小来安安排他的的职位。授权要处处理好职职能职权权与直线线职权之之间的关关系。职职能职权权是上级级授予所所属职能能部门或或职能人人员的职职权，与与之相对对应，授授予直线线部门或或直线管管理者的的职权称称为直线线职权。直线职职权是上上级直线线部门对对下属直直线部门门直接指指挥的职职权，职职能部门门一般没没有这种

44、种职权，但如果果经由上上级直线线部门授授予以后后就具有有了，这这就是职职能职权权。这种种职能职职权一般般应比较较小，而而且限制制在很小小的范围围内。如如果职能能职权过过大，会会造成多多头指挥挥，干扰扰直线职职权的行行使，使使统一性性原则受受到破坏坏。五、规章章制度制制定与关关系协调调组织设计计的最后后一项工工作，就就是解决决组织中中各个部部门、各各个环节节和各项项活动之之间的协协调问题题。一个个组织是是由许多多部门和和个人组组成的，他们分分布在不不同的层层次上，承担着着不同的的工作任任务，具具有不同同的权力力和责任任。组织织运行时时，这些些部门和和个人之之间存在在着大量量的、复复杂的相相互关系

45、系。这些些关系中中有相互互制约的的，有相相互依存存的。由由于主客客观原因因，在组组织运行行过程中中发生这这样或那那样的矛矛盾是不不可避免免的。这这些矛盾盾归根到到底是责责任和权权力的矛矛盾。解解决矛盾盾的有效效办法是是通过制制定各种种规章制制度来进进行协调调。规章章制度包包括两个个方面的的内容。一是工工作时必必须遵循循的原则则、法则则。二是是工作的的准则，即应该该达到的的标准。制定规规章制度度，实际际是将各各部门或或岗位上上工作人人员的责责任和权权力更加加具体地地予以规规定或说说明，以以便于操操作执行行和监督督检查。流通企企业建立立的规章章制度，主要应应该有各各类经营营业务规规程、安安全规程程

46、、设备备使用维维修规程程、定额额管理规规则、岗岗位责任任制度、考勤制制度、奖奖惩制度度、经济济核算制制度等。第四节企业业组织结结构的基基本类型型 企业组组织结构构是指企企业内部部的机构构设置和和权力的的分配方方式，按按照企业业内边界界考虑的的企业管管理组织织和作业业组的组组织形式式主要有有直线制制、直线线职能制制、事业业部制、矩阵制制。在一一些讨论论公司制制企业组组织的文文献中，常常把把企业集集团的组组织结构构也作为为一种管管理组织织形式。实际上上，企业业集团的的组织结结构是一一种包括括产权关关系在内内的组织织结构，属于财财产组织织，本书书将在下下一节讨讨论流通通企业集集团时专专门予以以介绍。

47、 一、直直线制结结构.直线制组组织结构构，是一一种实行行直线领领导，不不设职能能机构的的管理组组织形式式。这种组织织形式中中，各层层领导机机构都是是综合性性的，由由经理实实行没有有职能机机构的集集中管理，经理融融直线指指挥与职职能管理理于一身身。图55-4所所示为直直线型组组织结构构示意图图。店主（所所有者兼兼管理者者）职责：采采购、销销售、广广告宣传传、商品品陈列、财务送货员职责：正确准时送货、报告交货、保持送货设备完好、打扫卫生、在忙时帮助售货和维护存货、按店主指示催帐第三售货员职责：售货、维护商店卫生、保证商品价格标志和标签完好、填写进货单、维护存货第二售货员职责：售货、检查报告销售进度

48、、给新商品打印价格、整理商品、检查发票、监督送货发货领班售货员职责：售货、督促与指导售货员、协助采购、广告计划橱窗和商品陈列、控制库存、查看价格变化和打印价格协调控制制、人事事、办公公、督促促、计划划发展等等 图图5-44 直直线制组组织结构构图 这这种组织织结构的的优点是是:结构简简单、权权力集中中、指挥挥统一、决策迅迅速。其其缺点是是： （1）由于于直线指指挥与职职能管理理不分，对领导导者的知知识和能能力要求求较高； （2）各层层领导机机构实行行综合管管理，无无专业化化分工，不易提提高专业业管理水水品； （3）在层层次较多多的情况况下，横横向信息息沟通较较困难。这种组织织结构，由于受受领导

49、者者能力的的限制，管理幅幅度不可可能宽，因而企企业的规规模不可可能大，只适于于小型企企业。业业主制的的商品流流通企业业通常采采用这种种组织结结构形式式，如专专卖店、方便店店等。 二、垂垂直功能能型。功能垂直直型是按按经营活活动的功功能划分分部门，各部门门的独立立性小，权力集集中于高高层领导导者手中中。商品品流通企企业按功功能划分分的部门门通常是是研发、生产、营销、财务、人事等等，各部部门直接接受高层层经理领领导，并并直接向向总经理理负责，部门的的经营决决策必须须有高层层经理人人员的介介入才能能做出。图4-5为制制造业功功能型垂垂直的管管理组织织结构。 总总 裁 法 律 秘 书 财财务副总总裁

50、研发副副总裁 生产副副总裁 营销副副总裁 人人事副总总裁 图图5-55 垂垂直功能能型组织织结构图图 垂直功功能型管管理组织织结构是是一种高高度集权权的一元元结构（Uniitarry SStuccturre），称U型结构构。这种种结构的的优点是是权力集集中，强强化了高高层主管管人员对对组织的的控制，有利于于集中资资源进行行优化配配置，发发挥整体体优势；按功能能划分部部门，可可避免人人力和物物力资源源的重复复配置，符合专专业化分分工的原原则，有有利于专专业化技技能的不不断提高高和有效效利用。其主要要缺点是是：按功功能划分分部门容容易导致致有关人人员重视视方法和和手段而而忽视目目的和成成果；集集权

51、式的的管理，增加了了高层领领导人的的协调工工作量，不能很很好地发发挥中层层管理者者的积极极性，特特别是规规模大或或是经营营地域分分散的企企业，由由于高层层领导者者的精力力有限而而不能有有效控制制，中层层管理者者的积极极性不能能发挥而而产生推推诿、扯扯皮等消消极现象象，严重重影响企企业的效效益和整整体实力力。三、事业业部制结结构事业部型型是在大大型企业业中，实实行分权权式的多多分支单单位(mmulttidiivissionnal strructturee)的组组织结构构形式，简称MM型结构构，即在在总经理理的领导导下，按按地区、市场或或商品设设立事业业部，各各事业部部有相对对独立的的责任和和权利

52、。企业战战略方针针的确定定和重大大决策集集中在总总经理层层，事业业部在总总经理的的领导下下，依据据企业的的战略方方针和决决策实行行分权化化的独立立经营。各事业业部作为为利润中中心，实实行独立立的财务务核算，总部一一般按事事业部的的盈利多多少决定定对事业业部的奖奖惩。但但事业部部的独立立性是相相对的，不是独独立的法法人，只只是总部部的一个个分支机机构，即即分公司司。它的的利润是是依赖于于公司总总部的政政策计算算的，它它在人事事政策，形象设设计，价价格管理理和投资资决策方方面一般般没有大大的自主主权。事事业部内内部通常常又是一一个U型结构构。事业业部制组组织结构构如图55-7所所示。 总总 裁 执

53、执行副总总裁 执执行副总总裁 执执行副总总裁 电器零零件 机械械零件 轿车及及货车 车身装装配 群部部 群部部 群部部 群部部 别克 凯第第拉 雪雪佛兰 欧欧斯摩 蓬蓬地克 通用轿轿 分部 克分分部 分分部 别分部部 分部 车及及货 车分部部 图5-66 事事业部制制组织结结构图 事业部部制的优优点是：使统一一管理和和专业化化分工更更好地结结合起来来，集中中决策和和分散经经营使高高层领导导者摆脱脱了日常常经营管管理事务务，同时时又调动动了各经经营部门门的积极极性。其其缺点是是：集权权与分权权的程度度有时难难以掌握握，处理理不好会会削弱统统一性，协调难难度大。四、矩阵制制上述述四种组组织结构构形

54、式还还有两个个共同的的弱点，就是横横向信息息沟通比比较困难难，缺乏乏弹性。为克服服这些弊弊端，在在企业中中根据产产品项目目或某些些专门任任务成立立跨部门门的专门门机构，这样形形成的组组织结构构即为矩矩阵制。矩阵制制中的专专门机构构如产产品市场场开发小小组、全全面质量量管理办办公室等等。专门门小组的的成员由由各部门门抽调，小组直直属分管管的副经经理领导导。有些些专门机机构是临临时设置置的，任任务完成成后即撤撤销。矩阵阵制的优优点是：有弹性性、适应应性好、横向信信息沟通通容易、协调配配合好。其缺点点是：缺缺乏稳定定性，双双重领导导的结构构容易产产生矛盾盾。矩阵制组组织结构构如图55-7所所示。项目

55、组项目组质量组职能部门职能部门直线部门直线部门经 理图5-77 矩阵制制组织结结构图流程再造造流程的概概念流程（PPROCCESSS）是指指完成一一件任务务或一项项活动的的全过程程，这一一过程由由一系列列环节或或步骤组组成，相相互之间间有先后后顺序，有一定定的指向向。如生生产企业业接受定定单到发发货的流流程图44-8所所示。 19990年，美国学学者迈克克尔.哈哈默（ ）在在哈达 第六节 企业业集团的的组织结结构 一、企企业集团团的概念念 所谓企企业集团团，是以以一个实实力雄厚厚的企业业为核心心, 以产产权联系系为主要要纽带, 通过过产品、技术、经营契契约等多多种方式式, 把多多个企业业联结在

56、在一起,而形成成的多层层次的法法人联合合体。企业集团团是由多多个法人人组成的的联合体体, 而其其本身并并不具有有法人资资格，联联合体中中起主导导作用的的是一个个具有较较强经济济实力的的控股公公司, 它通过过控股、参股所所拥有的的控制权权实现对对成员企企业的投投资决策策、人事事安排、发展规规划以及及生产、营销、开发等等经营活活动的控控制和干干预, 协调和和维持成成员企业业行为的的一致性性。成员员企业之之间根据据相互控控股、参参股的程程度和协协作关系系的不同同, 分为为核心层层企业、紧密层层企业、半紧密密层企业业和松散散层企业业。核心心层企业业与紧密密层企业业之间是是控股关关系, 核心层层企业、紧密层层企业与与半紧密密层企业业之间是是参股关关系, 核心层层企业、紧密层层企业、半紧密密层企业业与松散散层企业业之间是是契约协协作关系系。核心心层企业业称为