万科工程项目采购实施细则

1、工程采购实施细则目的规范采购业务流程。适应范围本方法适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。术语和定义采购文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件，包括招标文件和报价邀请函等。入围供应商是指在具体采购业务实施前，通过筛选确定为拟邀请参与投标或报价竞争的供应商。职责集团采购治理部集团成本治理部区域本部产品治理部一线公司采购负责部门一线公司项目经理部一线公司成本治理部一线公司设计治理部一线公司客户关系中心编制、修订及解释本细则负责参与提供意见提供意见编制、修订及解释区域或一线

2、具体指引审批审批负责区域指引负责一线指引编制、修订标准文本负责参与参与采购模式分析负责集团层面负责区域层面负责一线层面参与参与编制、修订区域年度采购规划审批负责参与编制、修订一线年度采购规划审批审批负责参与参与编制项目采购打算负责参与参与参与编制项目采购策划负责参与参与编制采购方案负责参与参与采购寻源及采购流程治理负责集团采购流程执行负责集团采购工作中的成本分析或成本监督负责区域采购流程执行负责一线采购流程执行负责一线采购工作中的成本分析或成本监督操纵采购工作进度负责集团层面负责区域层面负责一线层面编制采购文件主持编制提出技术、工期及配合要求编制经济条款和价格清单提供图纸，负责产品定样发出招标

3、文件或报价邀请函负责参与参与答疑主持技术、工期及配合要求答疑经济条款答疑参与图纸、样品等方面的答疑开标（招标方式）主持接标、开标参与评审投标文件（招标方式）负责提供意见评审报价及成本监督参与谈判（竞争性谈判方式）主持依照情况参与谈判参与谈判采购决策组织参与参与参与文档治理负责集团层面负责区域层面负责一线层面工作程序采购前期工作项目采购实施前，采购负责部门组织相关部门编制采购策划和采购打算。采购策划应在“工程治理策划书”中明确，采购策划内容详见工程采购治理方法9.1.1条。采购打算应在施工进度打算完成后进行制作，采购打算内容详见工程采购治理方法9.2.1条。采购负责部门在不同项目的采购打算制定中

4、应起到统筹作用，并负责整合需求实施集中采购。在具体产品/服务采购实施前，采购负责部门应编制相应的具体采购方案，报采购决策小组批准。入围供应商的选择具体采购方案中应确定入围供应商名单。入围供应商只能从PDC上通过认证的供应商或差不多有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可同意的”及以上供应商中选择。关于其它区域/公司认证的供应商，在选择入围供应商时，应对其异地施工或供货能力进行客观推断，并在采购方案中讲明选择其入围的依据。公司内所有职员均能够推举供应商。为规避推举风险，推举人应回避与被推举供应商的相关业务决策。合作过程中推举供应商出现问题，推举人无须承担责任。选择入围供应商的原则：保证有充分的

5、竞争。严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。采纳邀请招标方式时，参与投标的供应商不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供应商，能力不足的供应商不得参加两个以上（含）的标段投标。采纳竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供应商不得少于两家。采购实施关于集中采购和分散采购，均按采购方案中确定的采购方式（邀请招标、竞争性谈判、直接托付中的一种）所对应的流程实施；30万元以下（含）能够采纳零星采购方式。但不得为了实现零星采购而人为肢解采购业务。邀请招标招标文件的编制采购负责部门编制招标文件，成本治理部、法律人员（必要时）、项目经理部（必要时）应依照职责分工负责提

6、交相应的组成部分或意见，由采购负责部门在PDC平台发起招标。招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期/供货期要求、售后服务要求、价格要求、投标截止日期、开标时刻、评标方法、废标认定标准、投标保证金、投标文件组成、答疑时刻等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、原材料清单（包括供应商名称、技术参数、国家标准要求、报价等信息）、技术要求、图纸、供应商成本分析表（材料设备类）拟签的协议/合同文本。招标文件应全面、完整、表述准确（尤其是涉及双方利益的经济条款），幸免事后发生纠纷。成本治理部应在招标前深入了解拟采购产

7、品/服务的市场价格，结合具体情况编制评标参考价，中标价必须在参考价之内。如需对投标供应商进行报价引导，亦可将招标参考价作为公开性标底，包含在招标文件中。关于包含新技术、新工艺，或采购方对市场价格行情不了解的产品/服务，则不应设公开标底。招标文件中，应给供应商预留合理的投标时刻，一般许多于三个工作日。发标与招标答疑招标文件通过PDC平台统一发放，以保证集团范围内信息共享。为保证投标供应商履行其投标承诺，公司可依照招标项目情况收取一定的投标保证金，且应保证在中标/未中标通知书发出后及时退还未中标单位的投标保证金；中标单位的投标保证金应在合同签定后退还。采购部门不组织投标供应商进行现场踏勘的，由投标

8、供应商在获得投标信息后自行开展。如有必要组织现场踏勘的，由采购负责部门统一安排，项目经理部负责现场接待，对投标供应商应分不安排在不同时刻进行现场踏勘。招标答疑由采购负责部门组织，成本治理部、项目经理部或设计治理部参加，可在PDC平台上以联机讨论的方式进行在线答疑；如有必要以会议形式进行答疑的，对投标供应商应分不安排在不同时刻进行，答疑应做好书面记录并上传PDC平台。注意将招标产品/服务概况、技术要求、质量标准、验收标准、报价要求及招标中的特不规做法向所有投标供应商进行交底，幸免理解差异，使投标文件更具可比性。招标答疑还需对万科的职员职务行为准则、质量价值观及标的物的风险等事项进行交底或提示，引

9、导投标供应商合理报价，幸免投标文件与采购需求有大的偏差。开标投标供应商应在招标文件规定的日期之前回标，不按时回标视为放弃投标，采购负责部门应予以记录。通过PDC平台投标的，在设定的开标时刻统一开标，至少由采购负责部门和成本部共同见证。澄清如发觉投标人的投标文件可导致采购方产生多种理解，能够要求投标供应商对标书予以澄清和修正，并用书面形式列明澄清内容提交招标人作为投标文件的补充内容。对投标报价的澄清应遵循以下原则：采纳工程量清单计价方式的，对投标报价的澄清仅限于数据累加有误、小数点有误，在此基础上的澄清结果才同意调整投标总价，按澄清后的结果最低价中标。其它澄清均不得改变投标价格。除以上情况外，不

10、得因任何其他缘故对投标文件进行实质性修改，特不禁止借助澄清的机会对投标文件做出实质性修改。评标采纳综合评审法，技术标由采购负责部门组织项目经理部、设计治理部等相关部门评审，经济标由成本治理部负责评审或进行成本监督。经济标评审和技术标评审应在统一实施方案的基础上进行。技术要求高，或对配合、维修服务有专门要求的招标工程，宜采纳两时期评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。假如在技术标评定时期不满足要求的，取消进入下时期经济标评审资格。技术标的评审结论为：符合要求或不符合要求，不应进行排序。经济标评审中，应充分运用招标参考价进行分析、比较，并通过定标前澄清或定标后约谈消除投标供应商不平衡

11、报价（不合理低价或不合理高价）；对数据累加有误、小数点有误等投标报价的澄清导致报价次序发生变化的，按澄清后的结果最低价中标。开标后，假如所有投标价格均高于参考价，原则上视为废标，应重新组织招标；如招标清单出现不完整，对缺漏项部分可要求所有投标单位补发清单后最低价中标。 采购负责部门应综合经济标和技术标评审结果，编制投标分析报告。定标采购负责部门组织采购决策小组召开定标会，集体决策确定中标单位。定标应在PDC平台完成审批，或填写确定合作供应商审批表经采购决策小组审批后上传PDC平台，均须将澄清文件、投标分析报告作为附件。在定标结果确认后，采购负责部门应通过PDC平台向中标单位发出中标通知书，并将

12、定标结果通知其他投标供应商。发觉投标供应商有以下行为的，定标前其投标按废标处理，定标后取消其中标资格：投标供应商逾期投标的；投标供应商相互串通投标的；投标供应商弄虚作假、骗取中标的；投标供应商向招标人行贿的；投标文件对招标要求未作出实质性响应的。下列情况须重新招标：去除废标后不足三家；开标后发觉所有投标价皆高出预期，不在有效报价范围之内。实时竞价实时竞价属于邀请招标的一种专门形式，适用条件：邀请招标适用条件中技术简单、适合进行单纯价格竞争的情况。具体操作参照5.3.2邀请招标规定执行。实时竞价与一般邀请招标的要紧区不：同意供应商多轮投标报价；每家投标供应商均能看到其它投标供应商的报价，但看不到

13、对方的单位名称。关于投标供应商每一轮新的报价，只同意降低、不同意提高，否则作废标处理。竞争性谈判谈判前预备谈判前做好充分预备是谈判成败的关键。应依照谈判内容成立谈判工作小组，并保证有采购负责部门、成本治理部人员同时参与，100万元以上的合同至少应有一名主管（含）级以上人员参加。采购负责部门在谈判前应确定谈判方案。谈判方案内容应包括但不限于：谈判目标、谈判内容、谈判程序、谈判策略、各种可能出现的情况分析及备选方案等。采购负责部门要求供应商编制报价清单。谈判过程中的踏勘、答疑，参照5.3.2邀请招标的相关规定；谈判过程中的谈判记录在定标时上传PDC平台。谈判工作小组在谈判中应与供应商充分沟通，使其

14、准确了解采购需求、技术要求、质量标准、验收标准、报价要求等，以保证谈判的成效，同时应在谈判过程中逐步明确对产品/服务的具体要求、价格构成和评定成交的标准，在要求供应商进行最后报价的时刻之前确定本次采购的供应商修正系数（采纳综合评审法，即有效报价乘以供应商修正系数之后最低价中标，技术部分优秀的供应商修正系数小于其它供应商），提交采购决策小组审批。采购负责部门通过PDC平台把最后报价时刻通知所有参加谈判且符合技术要求的供应商，要求供应商在规定时刻内进行最后报价。采购决策采购负责部门会同成本治理部依照最后报价及谈判结果编制评审报告。采购负责部门组织采购决策小组召开决策会，集体决策确定单位。决策结果应

15、在PDC平台完成审批，或填写确定合作供应商审批表经采购决策小组审批后上传PDC平台，均须将评审报告及过程中的澄清文件作为附件。决策后应将结果通知所有参加谈判的供应商。直接托付采购负责部门在谈判前应确定谈判方案。谈判方案内容应包括但不限于：谈判目标、谈判内容、谈判程序、谈判策略、各种可能出现的情况分析及备选方案等。谈判中谈判工作小组应与供应商充分沟通，使其准确了解采购需求、技术要求、报价要求等，以保证谈判的成效。依照谈判内容成立谈判工作小组，并保证有采购负责部门、成本治理部人员同时参与，金额在100万以上的采购业务应有一名主管（含）级以上人员参加。采购负责部门会同成本治理部依照最后报价和谈判结果

16、编制报告。采购负责部门组织采购决策小组召开决策会进行集体决策。填写确定合作供应商审批表经采购决策小组审批后上传PDC平台，相关过程资料一同上传。配套工程采购配套工程的采购依照当地政府垄断情况，在采购策划时期由采购部、项目部、成本部共同对配套工程需要采购的项目进行区分，并遵循以下原则：.1 直签采购：指与政府配套主管部门直接签订合同或按政府统一收费单的形式，能够不通过PDC平台进行寻源，过程资料及合同需上传PDC平台。.2外包采购：指与施工单位、配套主管部门的下属单位或与其有关联的施工单位签订合同，需采纳邀请招标或竞争性谈判方式，在PDC平台上完成寻源。.3.配套工程应特不注意直签采购与外包采购

17、之间可能存在的内容重复，应有明确的保证措施和责任人。配套工程合同应遵循三权分立的原则：项目主办工程师：负责技术方案的制定。提供政府收费标准或垄断企业统一价格标准；推举当地优秀合作资源，与成本、采购一起对供应商进行考察、认证，参与价格谈判。成本主办工程师：依照实际造价及当地取费标准严格按照审批流程的规定进行成本审核，与供应商进行价格谈判。采购主办工程师：依照工程采购治理方法的相关规定负责供应商的选择、采购方式的确定、合同的签署，参与价格谈判。 合同及相关过程文件需上传至PDC平台。零星采购采购金额小于30万元（含）的产品、工程、服务。应事前对零星采购供应商的资质和供应能力/承建能力进行评审，评审

18、通过后方可与之开展业务往来。零星采购审批需提供确定供应商的依据、确定合同价格的依据、工程范围、工作标准等，并上传PDC平台。签约与后续工作在采购文件规定的合同签订时限之内，采购负责部门组织与决策确定的单位签订采购协议（关于集中采购）或采购合同（关于分散采购），采购过程文件（招标文件、投标文件、报价邀请函、报价文件、澄清文件、答疑纪要、招标期间的往来函件、投标人的各种承诺）均为协议或合同的组成部分。采购协议和采购合同签署后应上传至PDC平台。关于集中采购，采购协议签订后，采购负责部门应及时公布通知并进行协议交底，交底内容至少应包括：协议期限、项目范围、产品范围、关键技术指标、质量标准、验收标准、

19、计价讲明、付款条件、供货期等。在集中采购协议有效期内，一线公司应严格按协议规定执行，按照协议内的产品/服务价格，直接与协议指定供应商签订采购合同；因专门缘故需选用非集中采购合作伙伴或现有合作伙伴协议外产品，采购经办部门应提早报相应层面（集团/区域/一线）采购负责部门审批，审批通过后方可另行采购。对供应商中标的产品应进行封样，如涉及较多产品，应附照片及检验标准，封样产品应由供应商提供签字、盖章及日期标签。履约由项目经理部负责材料设备的订货、到货验收、过程评估、付款等全过程治理。项目经理部依照项目打算，按协议或合同约定的供货期提早向供应商发放材料设备订货通知。关于集团集中采购和区域集中采购的产品，

20、应通过PDC平台发放订货通知、要求供应商通过PDC平台发放发运通知，并在PDC平台上完成物资接收，电梯、橱柜、配电箱等无法事先约定项目方案综合价格等的产品除外；关于其它产品，一线公司自行确定是否通过PDC平台发放订货通知和完成物资接收。货到工地现场后，由项目经理部经办人、监理经办人和施工单位经办人负责收货、验收，监理经办人和施工单位经办人在收货验收单上签字。关于集团集中采购和区域集中采购的产品，项目经理部经办人在PDC平台上接收确认；关于其它产品，项目经理部经办人在收货验收单上签字，或在PDC平台上接收确认（关于通过PDC平台发放订货通知的）。由项目经理部按协议或合同约定的时刻发起对供应商的付

21、款审批，付款资料中应包括有接收人签字的收货验收单复印件、网上接收单、供应商过程评估或后评估资料，项目经理部负责人负责对接收情况审核确认。支持性文件 HYPERLINK http:/portal-szzb/sites/Engr-Purch/DocLib12/采购治理制度/现行使用制度/工程采购实施细则附件/采购规划编制流程.pdf 编制年度采购规划流程 HYPERLINK http:/portal-szzb/sites/Engr-Purch/DocLib12/采购治理制度/现行使用制度/工程采购实施细则附件/采购打算编制流程.pdf 编制采购打算流程 HYPERLINK http:/portal-szzb/sites/Engr-Purch/DocLib12/采购治理制度/现行使用制度/工程采购实施细则附件/采购方案编制流程.pdf 编制采购方案流程 HYPERLINK http:/portal-szzb/sites/Engr-Purch/DocLib12/采购治理制度/现行使用制度/工程采