复旦大学生产与运营管理课件15MRP(成功的系统管理模式之一)

1、1第十五讲 MRP（成功的系统管理模式之一）2内容提要MRP产生背景区别独立需求库存和相关需求库存学习MRP原理学习MRP II原理MRP II的积极意义3物料需求规划产生背景库存控制缺乏理想方法，以准时化思路寻求新的方法4库存加工阶段需求类型数量和价值其它原材料在制品产成品独立相关A类项目B类项目C类项目维护修理运转库存种类与需求分类5相关需求 vs. 独立需求6MRP 和生产计划过程预测和公司订单物料需求规划（MRP）总生产计划可用资源主生产计划（MPS）ShopFloorSchedules能力需求计划（CRP）可行？不, 修改CRP, MRP, 或MPS是7MRP系统功能制造什么何时制造

2、什么项目组成产品MRP系统什么在库存制造什么项目何时制造制造项目需多久什么在定购8MRP系统功能主生产计划物料清单MRP系统库存状态采购计划和其它报告Item Master采购数据9主生产计划说明将要生产的项目最终项目, 顾客定单, 模块来自总计划举例10物料清单制造产品所需要的部件和数量清单规定产品结构 (树)父: 特定层以上的项目子: 特定层以下的项目说明 low-level 编码最高层是0; 下一层是1；等等.11物料清单 产品结构树自行车(1)P/N 1000把手 (1)P/N 1001总架 (1)P/N 1002轮子 (2)P/N 1003车架 (1)P/N 100412物料清单举例

3、13产品结构思考产品A的需求量是 50. 为了满足需要，每个部件需多少个?AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)14产品结构解答*AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)5050 x 3 = 15050 x 2 = 100150 x 2 = 300150 x 1 = 150300 x 1 = 300300 x 2 = 600100 x 3 = 300100 x 2 = 200注意: D: 200 + 600 = 800 E: 300 + 150 = 45015Item Master输入移动时间排队时间准备时间运转时间输出等待时间提前期16提

4、前期和产品结构2 周2 周1 周1 周3 周车架轮子把手自行车总架时间 (周)提前期17MRP报告提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0. 1 2 3 4 5 总需求量 2 20 25 15 计划入库 5 30 可用库存 23 3 33 8 0 净需求量 7 计划收到订单 7 计划下订单 7 2018MRP 报告所有父项的毛需求量总需求量计划入库处理中的订单的数量和预计完成时间 可用库存实际和计划可用库存 (不包括已分配的库存)计划收到订单应该收到的订单数量和期限计划下订单下达订单的日期和数量19MRP 公式可用库存 = 现

5、有库存 安全库存 已分配的库存现有库存是当前实际存在的库存已分配库存是为特殊订单保留的库存现有库存 = 前一期末现有库存 + 计划入库净需求 = 总需求 可用库存20MRP 程序逻辑计算总需求21MRP 例子：B部件主计划要求开始下订单：第一周 2 个 X 产品, 第2 周 20 个, 第4周10个. 产品Y计划下的订单是第4 周15 个, 第5 周 15个. 确定部件B 的总需求. XA(1)B(1)YA(1)C(3)22部件 B 解答XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量22010周数量总需求 B计划下订单 X计划下订单 Y23思考

6、：部件 C主计划要求开始下订单：第一周 2 个 X 产品, 第2 周 20 个, 第4周10个. 产品Y计划下的订单是第4 周15 个, 第5 周 15个. 确定部件C的总需求. XA(1)B(1)YA(1)C(3)24部件 C 解答*XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量4545周数量 总需求 C计划下订单 X计划下订单 Y25思考： 部件A主计划要求开始下订单：第一周 2 个 X 产品, 第2 周 20 个, 第4周10个. 产品Y计划下的订单是第4 周15 个, 第5 周 15个. 确定部件A的总需求. XA(1)B(1)YA(1

7、)C(3)26部件 A 解答*XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量2201525周数量总需求 A计划下订单 X计划下订单 Y27MRP 程序逻辑计算计划订单28MRP例子准备一个MRP报告:20提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.29MRP 解决方案2023 = 20 (可用库存) + 5 (第1周完成入库) 2(第1周的需求量).提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.30MRP 解决方案2

8、03 = 23 (可用库存) - 20 (第2周总需求 ) 提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.31MRP 解决方案2033 = 3 (可用库存) + 30(第3周计划完成入库) 提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.32MRP 解决方案208 = 33 (可用库存) 25 (第4周总需求).提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.33MRP 解决方案20所有8个单位的可用库存被全

9、部用来满足第5周15个单位的总需求. 提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.34MRP 解决方案20需要15个但只有8个可用. 净需求是 15 - 8 = 7.提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.35MRP 解决方案7 个必须在第5周完成(入库). 提前期 = 3周; 批量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.36MRP 解决方案7个单位的订单必须在第2周开始执行. 提前期为3周.提前期 = 3周; 批

10、量策略是lot-for-lot (LFL); 现有库存 = 20 ; 安全库存 = 0.37 闭环MRP 开环的MRP在实施中遇到什么问题？生产计划大纲主生产计划粗能力计划可行否？可行否？物料需求计划能力需求计划采 购生产活动控制NNYY 闭环MRP的工作逻辑39闭环MRP能力需求计划与平衡 在作主生产计划时已进行粗能力计划平衡，但它难以保证每个时间分段、每加工中心的能力平衡，此处作短期的能力需求计划及其平衡。主要步骤叙述如下。40闭环MRP（一）编制工序进度计划 有倒序排产法和顺序排产法两种，倒排工序计划用得比较普遍。下面结合一个简单例子作说明。1. 信息汇总。从已下达的车间订单文件和计划下

11、达订单文件中得到订货量与交货期。如表176中项目2在第2周计划下达订单数量为65个，第4周交货（理解为第4周末或第5周初），以工厂日历表示，见表179。表179 项目2交货信息 项目 订货数量 交货期 2 65 第4周期 从加工工艺文件中获得有关加工信息，列在表1710中，假定项目2的工序5和工序7需要分别在工作中心1和2上加工。 表1710 项目2的工艺信息次序 工序号 工作中心 准备时间(小时) 单件加工时间 （小时） 1 5 1 1 0.4 2 7 2 0.6 0.242闭环MRP 从工作中心文件得到有关的排队时间信息，如表1711所示 表1711 工作中心排队时间信息工作中心 平均排队

12、时间（天） 平均移动时间（天） 1 1 1 2 1 143闭环MRP2. 计算对工作中心能力需求。即计算每个工作中心的每道工序的作业时间，它等于整批的加工时间加上准备时间。此例的计算为： 工序5的作业时间=650.41=27 （小时） 工序7的作业时间=650.20.6=13.6 （小时）44闭环MRP 目前各中心只有一项加工任务，它的工序作业时间就是对工作中心的能力需求。 3. 计算工序的交货日期和开工期。假定两个工作中心的利用率都是0.9，效率都是0.95，每天开一班为8小时，则每天的有效工作时间为： 80.90.95=6.84 （小时）。为加工项目2的工序5所需要工作中心1的时间为：27

13、/6.84=3.94（天），定为4天。45闭环MRP工序7所需工作中心2的时间为：13.6/6.84=1.98（天），定为2天。 由于工序7是后道工序，所以日程计划从工序7排起。它的提前期等于排队时间（1天）、作业时间（2天）、移动时间（1天）之和，共有4天。同理，工序5的提前期为6天。 46闭环MRP根据项目2的MRP展开的计划，这65个零件应当在第4周的星期五下班前完工，则工序7的开工时间提前4天，应该是第4周的星期二，它的能力需求日期为第4周的星期二到星期五，4个整天。把工序7的开工时间作为工序5的完工日期，则工序5的开工时间是第3周的星期一。整个排产情况由图1710表达。47闭环MRP

14、5313452421第4周第3周倒序排产订单完工期工序5开工期工序7开工期时间图1710 零件2的工序排产图48闭环MRP（二）编制工作中心负荷图表 当所有订单的工序进度计划编制完成以后，要编制以工作中心为单位的负荷图。 1. 计算工作中心负荷。对每个工作中心按时间周期把所有订单的能力需求累加起来，求得工作中心的负荷量，通常汇总成表格形式，并制成直方图。 49 表1712 工作中心1计划负荷 周 期项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 0 0 40 35 20 30 0 0 0 0 4 0 0 0 25 15 30 45 0 0 0 8 0 0 0 0 30 45 50 45 0

15、 0 9 0 0 0 0 0 0 35 45 50 55 累计 0 0 40 60 65 105 130 90 50 5550闭环MRP 2. 计算工作中心的可使用能力。它是中心的机器数、每班工作时间、每天班次数、每周期工作天数、机器利用率、效率的乘积。全部数据可在工作中心文件和日历文件中取得。51闭环MRP 3. 工作中心负荷报告和负荷图。负荷报告和负荷图是根据工作中心的总负荷量制成的。总负荷由工作中心计划负荷和已下达的负荷工时组成。报告形式和内容见表1713所示。负荷图见图1711。 表1713 工作中心负荷报告 工作中心号：1 周 期计算内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10已下

16、达负荷工时 65 70 50 40 40 0 0 0 0 0计划负荷工时 0 0 40 60 65 105 130 90 50 55总负荷工时 65 70 90 100 105 105 130 90 50 55可使用能力 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120超 / 欠 能力 55 50 30 20 15 15 10 30 70 65能力利用率 % 54 58 75 83 87 87 108 75 42 4653闭环MRP能力120906030可使用能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生产周期总负荷图1711 工作中心负荷图54制造需求规划MRP II55MRP IIMRP II是MRP的扩展, 它包括诸如工作时间、成本信息等其它资源，而不仅仅是物料数量。MRP 是 MRP II 的核心部分.56MRP IIMRP II 系统的其它输入: 标准时间和成本信息MRP II 可以用来进行短期能力规划和成本评估 生产计划大纲 主生产计划 粗能力计划可行否？ 物料需求计划 能力需求计划 采 购 生产活动控制可行否？NNYY MRPII的工作逻辑 营销计划财务与成本管理5