如何训练领导能力

1、领导力训练 一、领导力思维 1、共同分享负担的领导者思维大雁范例。 2、你领导的人越多，需要的领导者就越多摩西的改变。 3、查找他人身上的领导者素养。 不管瓶子大小，奶油总是浮到最上面来。 4、为潜在领导者提供成长机会。 故事： 旅行者与小镇老人：领导者应鼓舞旁边的人以如此的眼光看待环境。 宠物鹦鹉的故事： 当人们不工作时，领导者为他们提供一些专家认为他们会 喜爱的东西。然而，从来不看他们真正需要什么。 增长机会的内容 、使潜在的领导者与他所在领域的成功人士接触。 、提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险。 、为潜在的领导者提供他所需要的资源及工具。 、为潜在的领导者提供一个有经验的老

2、师。 、花时刻和金钞票对潜在领导者欠缺的方面进行培训。 游戏： 高台信赖。 二、领导者的品质 1、个性 2、阻碍力 3、积极的态度 4、优秀的人际关系能力 5、明显的天赋 6、经证明的成功经历7、信心8、自律9、有效的沟通技巧10、不安于现状三、领导力训练1、治理力 研讨：提高会议效率法 研讨与演练：繁琐事物简化法2、制造力 实战演练：头脑风暴法 研讨与演练：检查表法3、解决力 游戏：话图 研讨与演练：案例分析法4、沟通力 研讨：沟通能力分析训练法 研讨与简介：内容强调理解研讨法5、学习力介绍 最优学习法 领导者与学习的关系6、专业能力、知识 研讨与演练：差不多研讨法7、基础知识 研讨与演练：

3、角色定位演示法8、态度、观念 介绍：PTI个人心理治疗法四、领导者的最大欢乐训练一支领导人的梦之队 测试能力 一、 适用对象 在这一部分，我们精选了几套典型的测试题。 不论是领导决策人员，依旧经营治理人员，亦或是一般职员，都能够使用 这些测试题。 读者能够在较短的时刻内，检测自己的表现，估量自己的能力。 关于领导决策者和经营治理者而言，能够通过测试检验自己的领导能力、 经营治理能力，以及其它经营治理技能。 对一般职员而言。可通过测试， 自我检查在工作中的表现，检验自己各方 面的能力，使你能够清晰地了解自己，更好地扬长补短。 另外，这一部分的测试是服务于方法篇的。每一则测试题后面都指明了提 高该

4、项能力的方法。读者通过测试发觉自己不足之处后，能够通过检索或直接 查找，并使用这些方法弥补自己的不足。 二、 编排体例 测试部分是按照各项能力排序的，它共分为四部分 (一) 关于治理能力的测试； (二) 关于制造力和解决问题能力的测试； (三) 关于沟通表达能力的测试； (四) 关于职职员作态度、观念及心理状态的测试。 鉴于不同的公司对职员专业知识和技能的要求大有不同，而难以编一套适 合各种不同公司的测试题，因而没有编排有关职员专业知识和技能及学习能力 的测试，然而各公司均可依照自己的情况自行组织。 三、特色 这些测试题并非仅仅以理论为基础，而且还从实践动身，关心读者完善自 己，教你像不人观看

5、你一样观看自己，也让领导治理者清晰地认识职员。 测试题 一、关于治理能力的测试 1 你是一位好领导吗? 领导及治理能力是经营治理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。 那么，你是一位好的领导吗?你的治理能力如何? 请首先回答下列问题，再对比答案进行推断。 在以下三种职业中，你最喜爱哪种? A 做某个组织的发言人。 B做某个团体的领导人。 C做一支军队的指挥官。 你认为授权下级有何好处? A 有利于提高职员个人能力。 B能够让上级领导集中精力于高层治理。 C减轻上级领导的工作负担。 当你预备作出一项与下属职员的工作紧密相关的决定时，是否征求他们 的意见? A 是的，我一贯重视职

6、员的意见。 B不，我认为治理者有权作决定。 C不一定，这要取决于我是否有时刻。 你授权给下级时，给他们多大权限? A 希望他们先斩后奏。 B每作重要决定时都征求你的意见。 C 自行决定是否要征求你的意见。 你希望下属参与制定工作打算吗? A 不，因为他们会劝我降低指标的。 B是的，因为如此才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。 C有时候，但重大项目除外。 假如某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会： A 立即向他表示祝贺。 B不加评论，幸免他趁机要求加薪。 C遇到他时顺便表扬几句。 假如某位一向表现专门佳的职员突然业绩下降，你会： A 尽快找他促膝谈心，找出问题所在。 B态度强

7、硬地逼他改正。 C让人事部门去调查缘故。 假如你将向全体部下宣布一项重要的新措施，你会： A 发一份简报，将新措施方案刊载在其中。 B安排一名助手去向大伙儿解释。 C召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。 假如某位部下因未获提升而情绪低落，你会： A 告诉他那个职位本来就不适合他。 B教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。 C劝他不难过，告诉他谁都会有挫折。 假如你对某位下属捉出的过激方案不感兴趣，你会： A 指出那个方案的缺陷，同时鼓舞他重新考虑新方案。 B告诉他那个方案不合时宜，成本太高，不能实施。 C表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。 2你能有效地授权下级吗?

8、 关于任何公司来讲，领导能否有效的授权下级，都紧密关系到公司运行的玫率，关系到治理阶层能否作出正确的决策。 先回答前2个问题，再做以后的测试： 1、你认为权力下放有何益处? A 有利于提高个人能力。 B能够让上级领导集中精力于高层治理。 C减轻上级领导的工作负担。 2、你授权下级时，希望他们： A 先作出决定再告诉你。 B每作重要决定时都征求你的意见。 C 自行决定是否需要征求你的意见。 当你将一项任务交给一位经验不足的部下去处理时，你如何样向他交待任务?请回答下列问题(在你认为要做的步骤后打“”)： 3、首先解释这项任务的具体内容并告诉他最终目标? 4、讲解这项任务的重要性及公司与本部门将如

9、何受益? 5、授予他一些完成任务所必需的特权? 6、询问他是否需要专门培训? 7、澄清某些他不清晰的，但与此有关的公司规定? 8、简介一下将与他合作的某些关键人物的情况，并尽量安排他们会面? 9、明确规定完成任务的期限和检查进展情况的闩期? 10、 明确奖惩方法? 11、 明确汇报的内容? 12、 确保他完成这项任务的差不多要求? 13、 请他放心，假如有困难，你一定协助解决? 14、 祝他好运? 3你善于调动部下积极性吗? 能否调动职员的积极性是衡量经营治理者能力的重要尺度之一。本测试题由一系列源于实际工作的问题组成，解决问题的方式也多种多样，都无绝对的正确与错误之分。 你能够选出自己喜爱的

10、方式，同时亦可参考其他可行之道。 你喜爱采取什么方式与部下交流? A 尽量与有关个人直接谈，减少会议数量。 B定期召开部门会议。 C依照谈话内容，确定单独面谈或召开会议。 假如由于某位部下的失误，使你陷入难堪的局面，你： A 严厉斥责当事人并警告他再发生类似事件的严峻后果。 B态度和气地与当事人共同探讨，并注意不挫伤他的自信心和自尊心。 C从积极的角度分析问题，制定预防重蹈覆辙的措施。 一位最受你器重的部下突然辞职，加入了你们的竞争对手公司，你： A 对他的背叛行为深表失望。 B祝他在新的工作岗位上获得成功进展，并保证为他写一份有利于他的 推举信。 C同意他的辞呈并检查他临行前的交接工作是否圆

11、满。 你假如与某位将调来与你合作的同事深恶痛绝，你： A 直接或间接地表示出自己对他的态度。 B把这件事当作一次挑战，试着与他交朋友。 C只与他保持纯粹的“工作”关系。 当你预备进行内部大改组，尝试新的经营策略时，你： A 从部门的整体利益动身考虑问题。 B从职员的利益动身考虑问题。 C综合以上二者的利益。 你喜爱让职员参与制订新的经营策略吗? A 把决策看作自己的个人责任，不希望职员参与。 B完全完全地尊重职员意见，通过民意测验来决策。 C逐个征求职员意见，再作决定。 假设新策略不仅制定出来了，而且获得实施，你是否： A 亲自抓实施工作，例如公布指示、检查工作进度及纠正偏差? B把注意力集中

12、在保持士气上，及时解决职员的后顾之忧? C确保职员对新策略融会贯穿，放手让他们大胆干? 你在评价职员的表现时，最重视以下哪些因素? A 他们取得的成果。 B他们与形形色色的人合作的能力。 C他们与同事合作的能力。 假如你的部门承担了一项重大项目，需要投入大量人力、物力和精力， 那么在分配工作时，你是否： A 完全靠着自己对每个人的经验、能力的印象分配? B与部下展开民主讨论，形成一个人人中意的分配方 C充分衡量那个项目关于个人进展的意义，使每个人都能得到积存经验、 开扩眼界的机会? 在选择高级行政人员时，你最重视的是： A 他担当这份工作的能力? B他将从这份工作中得到的乐趣? C他接着进展的

13、潜力? 4你明白得如何选拔人才吗? 选拔人才是一项至关重要的商业决定，它直接阻碍着你自己及其他职员的-工作。 一名真正的人才对整个公司的成就有着重大的作用。聘用有生产力、有高度主动性和积极性的职员，对其他同事会产生一种良好的阻碍，能够鼓舞职员于劲，振作职员士气，消除工作压力，制造更高效益。 因此名经营治理者必须明白得如何选择人才。而面试则是选拔人十最重要的一个环节，它不仅是治理能力的一个重要方面，而且也是一项需要技巧的工作，任何偏见和猜疑都会阻碍你的推断力。 那么你明白得如何选拔人才吗? 假如你要面试一名高级主管候选人，下列测试题可检验你的面试技巧。 你认为成功的面试需要具备什么条件，即要选择

14、到优秀人才的差不多条件 是什么? A 面试者态度和气。 B界定应试者工作范围，即对应试者将承担何种工作有明确的认识。 C优雅、舒适的会见环境。 阅完应试者的有关资料(履历表、申请表等)，你： A 随便问些问题。 B预备一些从应试者资料上得到的，同时你希望明白得更详细的问题， 如目前的工作，个人兴趣等。 C依照以往经验，预备几个难度大的问题测试。 应试者在会见室就座后，你会如何样开始提问? A 首先与他谈一下天气或昨天的球赛，以消除他的紧张情绪。 B询问他的姓名、地址后，直接开门见山地问他应试的缘故。 C询问他目前的工作及有何爱好等。 你认为面试中你和应试者发言的比例应该如何? A 应该是由面试

15、者操纵交谈方向，面试者问，应试者答。 B除了询问与回答外，还应留下一部分时刻，其中一半时刻用于面试者 介绍公司及其它状况，另一半时刻让应试者自山发言。 C最好是让应试者有六成发言机会，面试者只占四成。 鉴于应试者一旦被录用，他将负起治理几位职员的责任，因而你想了解 他有无“人事治理”的能力。你会： A 采取诱导的方法，问一些比如“你认为”或“你如何样”之 类的问题。 B请他回答一些“是”与“不”的问题。 C提出自己的观点，请他加以评论。 当应试者对某个问题的看法与你截然不同时，你会： A 不露声色，但在内心差不多确定不聘用他了。 B明确表示自己的反对态度。 C不妄加评论，再提一个补充问题。 当

16、应试者问起这份工作的前途时，你如何回答? A 向他描述公司对职员的擢升政策，与他共同探讨如何争取机遇。 B含模糊糊地讲：“现在考虑那个问题为时尚早，依旧立足于眼前的工作 n巴!” C告诉他“天高任鸟飞”。 全部提问结束后，面试的最后步骤是什么? A 询问他是否有不清晰的地点，或者再补充讲明些遗漏的情况。 B问他一旦录用，是否同意这份工作。 C感谢他前来面试，祝他一路顺风。 你认为成功的面试者应如何做? A 占用一大半时刻来表现自己丰富的经验和广博的知识，从而吸引勤 奋好学者。 B把大部讲话机会让给应试者， 自己只是及时提出启发性的问题。 C按照事先预备好的问题提问，并大略记录下应试者的回答。

17、你如何看待应试者的第口象? A 第一印象较好的应试者，我会细心倾听对方的话。 B第一印象差的应试者，其内涵一般可不能好到哪儿去。 C将以中立的态度来面试人选，不以第一印象作推断的要紧依据。 （一） 答案： A0 A0 A10 A5 A0 B10 B5 B0 B0 B. 10 C. 5 C. 10 C. 5 C10 C5 A10 A。10 A5 A0 A10 B. 0 B0 B0 B10 B5 C. 5 C5 C10 C5 C0 80100分 你是一位出色的领导，你善于调动职员的积极性，善于合适地授权下级， 使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。 建议你再参考本书有关提高治理能力

18、的技法，它将使你更出色。 5575分 你能正确认识经营治理者的职责，只是还不够大胆，不能充分信任职员， 你还需学习和训练，建议你参考本书有关提高治理能力的方法。 2550分 你过于保守，束缚着下属的进展。你不仅需要参加各种培训和学习本书的 各类方法，还应增加自信以及对不人的信心。 020分 你全然不适合做经营治理工作，你专门难是一名领导者。 （ 二） 答案 第题： A0A5 B5 B0 C. 10 C10 第一题：打“”的得5分道。 6580分 你专门有治理能力，明白得如何恰当授权下级，向部下布置任务，充分利用授 权机会激发职员的干劲。再学习一下本书的授权下级法吧!它会让你对授权有理 论上的升

19、华。 4560分 尽管你的打算性不够强，考虑问题不全面，但差不多上还明白得授权的概要， 建议学习本书治理能力中的授权下级法，以提高你的素养。 2540分 你忽略了几个重要的方法，请参加授权下级法的学习与培训，尽快纠正错 误和缺点。 020分 你全然不明白授权之道，看起来倒像是精通养生之道。 （三） 答案： 你选择的假如A占多数，那么你便是一位争强好胜、性格武断的人，凡事 都喜爱躯体力行。你毫无个人兴趣可言，你认为工作第一重要，是个十足的工 作狂。对部下高标准、严要求，不容忍一丝一毫的松懈散漫，是你的治理准则。 你相信“治理者就要治理”，不情愿征求部下的意见。觉得人多意见杂，阻碍决 策效率。你的

20、工作作风与永不疲乏的干劲让手下人可怕。 你选择的假如B占多数，那么你便是一位专门有人情味的经营者。你成功的 法宝是相信集体的力量并专门好地利用集体的力量。你能认清人际关系的重要性， 提倡集思广益，群策群力，把自己看作部下的指导教练，而不是命令公布员。 你考虑部下的个人意愿过多，有时甚至忽视工作，这对你接着提升可能会 、 有阻碍。部下们都喜爱你，但并不真正尊重你，他们甚至也希望你再果断些!你 选择的假如C占多数，那么你便是一位重实效、讲效益的经营者。你讲究实际， 只重视优点与成果，“黑猫、白猫，逮住耗子的猫确实是好猫”；你一切推断都凭 经验与理智，轻视“虚无缥渺”的人类行为学讲与治理理论。你做事

21、果断，同 时善于合作，这是你最强的优势。从高层治理者的角度看，你成熟、能干、有 潜力，只是应变能力与战略眼光尚有待考查。 我们写下以上各种测试，不外乎让大伙儿通过测试，正确认识自己。建议大 家正确的采纳我们提供的方法，从而调动部下的工作积极性，让部下在工作时 充满活力和干劲。这也是你作为一个治理者逐步走向成熟的表现。 附：要学会激励职员的干劲 下列迹象是职员士气低落的表现： a 需要付出额外努力的时候表现不合作 b 不愿自动做额外的工作 c 迟到早退或旷工常有发生，而且没有令人中意的解释 d 不能按时完成工作 e 不能达到要求的标准 f常抱怨鸡毛蒜皮的小事 g 工作出问题常抱怨不人 h 拒绝服

22、从指示 这些负面表现只出现一两项，不一定表示职员士气低落，缺乏干劲；但三 四项同时出现，确实是个警号了你的职员积极性降低! 提高职员积极性是缔造良好工作表现的重要一环，假如职员积极性高，你通常能够感受到一种充满活力和兴致高昂的气氛。 要提高职员积极性，既要了解职员的个人需要，也要为他们提供机会，以求良好表现。 总之，提高职员积极性能够使职员的工作符合要求标准，并按时完成；使职员乐于工作，并觉得受到重视；使职员能努力工作，因为他们乐于从事目前的工作；能够使企业业绩再上一个新台阶。 本书专门为你提供了提高职员积极性的方法干劲激励法。相信通过对这一方法的学习，可大大提高你的治理能力。让你学会如何激励

23、干劲，使士气高涨，效率倍增! （四） 答案： 与下列答案相同者得5分 B假如你匆匆忙忙委任人选，未能清晰认识空缺职位的各项要素，也不明白合适人选要具备的特性，在这种情况下委任任何人填补空缺位子，都会造成严峻后果。界定工作范围是选择人员过程中最差不多、最关键的一环，只有明确了应试者今后的工作性质，才能有针对性地依照顾试者的工作经验推断他是否符合招聘的要求。一般而言，进行面试者首先应明确以下几项：a应试者将负责的要紧任务；b决策权构架(假如有的话)；c职责范围。 B事前预备好应试者的资料是专门重要的。而且最好不要在面试时才 阅读个人资料，再临场提出问题，因为现在不是显示你表达能力的时候。 最好的做

24、法是在面试前便阅完各应聘者的资料，然后每人一纸，写上你从 各人资料上得到的，同时希望明白得更详细的问题。接着你要就每一名应聘者 拟定一套问题， 目的在于使你全面而概括地认识应聘者的性情与个性，问题包 括六个方面： 目前的工作，工作关系，以往业绩，个人兴趣，一般情况及应试 的缘故。 C关怀应试者的目前工作及个人兴趣是让他放松情绪的最好方法。谈 论天气、赛事等显得有些牵强。询问姓名及应试缘故则会让应试者感受自己正 在受审，而难以了解到应试者的内涵。 C面试的要紧目的是通过交谈猎取更多资料，查证对方与工作有关的 专业知识，以作选择的参考。面试者作为发问问题的人，应当操纵谈话方向， 确保面试按你的意愿

25、进行，但更为重要的是让应试者多多发言，使你获得更多 资料。假如你发言太多，就没有机会听到应试者的看法和意见了。因此，在面 试中，最好的发言比例是应试者占六成，你占四成。 A你提问的假如差不多上些显而易见的、封闭式的问题，就专门难鼓舞对方 自由发言，因为这些问题常以“是”或“否”作答。如此你就会对应试者无法 有深入的了解。因此最好以开放型的问题作问，并从中立的角度提出，如“在 处理现金时，你的适应力如何”。让应试者独立考虑， 自由发言，才能考察出他 们的水平。 C假如应试者持有与你不同的观点，不要立即产生反感。你只有保持 平静，应试者才可能进一步详细解释他的方法。接下来再提一两个补充问题， 效果

26、会更好。 A任何有抱负的应试者都会提出如此的问题，千万不得忽视。面试者 回答那个问题的时候，一定要注意从实际动身，既不夸大事实，又不能空许诺 言。为激励应试者，不妨列举一些他今后能获得的培训机会及晋升机会。 A最后一步专门重要，在面试过程中专门多被疏忽的问题在此都可反映出 来，因此应给最后提问保留充裕的时刻。应试者大多会在这时讲出自己的兴趣 和真心话。 B你讲的越多，听应试者谈自己的经验、方法和观点的时刻就越少。 让应试者在轻松、愉快气氛中多谈谈自己，因为应试者是他们，不是你。 C。第一印象能够阻碍你倾听应征者的态度。假如你对应征者的仪表有好感，你准会更细心倾听对方讲的话。但假如你对应征者的第

27、一印象不佳，便会对他的话不大感兴趣。因此，你必须慎防受第一印象阻碍。在对方有机会发言前，尝试保持中立，否则你可能仅仅因为你不喜爱对方眼睛的颜色，而拒绝了一个适当的人选。 4050分 你是位干练、内行的面试者，预备工作细致，问题考虑周到，真正从应试者内涵来衡量和推断。多参考一下本书和选拔人才的方法，它能使你有许多收益。 2035分 你的预备工作不够充分，经验不足，在面试过程中紧张、健忘，易被应试者外表迷惑，找不到真正的人才，你还需多学习一下本书有关人才选拔的方法。 015分 ， 你应该赶快参加有关培训，多多学习本书有关人才选拔的方法，以免由于你的失误而给公司带来巨大损失。 内容强调理解讨论法 口

28、背景讲明 该方法本来是属于美国教育技法的一种，后来通过日本企业家和许多专家 的改进，并将原来含混不清的定义明确化、概念化，使其特色更为明显，具有 明确的技法性。 一般而言，内容强调理解讨论法是一种没有特定限制对象的技法，但对面 临着许多问题、问题意识较一般职员为高的治理阶层，如部门经理、各科科长 而言，其效果更为明显。 口方法大意 所谓内容强调理解讨论法，确实是企图通过集体讨论的方式，反复强调增进 对教育内容理解的技法。它以重复内容或明确重点为目标，往往必须同时配合 授课或事前学习。 口具体操作 预备时期 1、事前的基础知识学习，如上课、看幻灯片等。 2、学员间的相互认识，加深了解。 3、聘请

29、专家、讲师。 4、决定研讨问题及备选答案。 实施时期 1提出问题或实例；要求每个人回答不同问题。(称自我研究) 2将全体学员分组，每组约五一六人， 由各个小组讨论，并决定共同的 答案。（称小组研究） 3、授课者提示正确答案并加以解讲。 4、分析各组的共同答案，评定各组解决问题的能力和效率。 计算方式是将个人答对数加总，计算出个人得分，再将小组共同答案中答 对的数目加总，计算出小组内的个人平均分，称个人平均分；第三步是计 算出团体答对数，称团体得分；最后将三者结合，以下列公式计算： 效率（%）=（团体得分-个人平均分/满分-个人平均分）*100 百分比越高，就意味着团体讨论的效率越高。 5授课者

30、总结讨论过程，就答错的题目中具普遍性的错误进行解讲，对 个不的错误进行个不辅导。 假如时刻安排较为宽松，应让各组公开他们答错的题并进行重点解讲。 实施要点 1注意过程的系统化，全面综合地了解差不多概念及原理原则。 2通过自我研究、分组讨论、答案解讲三步，纠正错误的观念和推断， 培养职员们正确的概念和原理原则。 3围绕课程和教材的重点来设计问题，在确认重点的同时达到强化复习 的目的。 4通过对分组效率和答对程度的分析，测定参加者的沟通能力及理解度， 并回忆对比原定授课内容及教材内容，予以修正。 5制造宽松气氛，促进学员间相互了解，尽量采取自由讨论方式，缓解 对学习的排斥，减少对学员自尊心的损害，

31、提高参与意识。 6讨论终结时，授课者应协助回忆反省整个讨论过程，关心学员了解集 体活动的效率、意义及讨论中产生的问题。 特不提醒 1在预备时期的事前学习部分，假如学习人员已具备了此问题的差不多概 念及知识，则可省略该步骤，直接进入第二步。 2在实施时期的第一步中，所确定的问题可涵盖多种题型，包括是非题 和多重选择题。假如事先设定整个讨论时刻为一个小时，则题量应为 四十至五十题左右。 3在分组讨论并决定共同答案时，应遵守下列要求： 不轻易以多数意见为最终答案； 尊重少数人意见，同意保留不同看法； 不应过于重视胜负，计较得失； 学员间相互协调，以团体成果为目标。 4内容强调理解讨论法的优点在于测验

32、问题的提出及进行均无技术上的 问题，教育负责人自己也可躯体力行。通过相互交流、相互比较，对 原有观念进行修正。 5内容强调理解讨论法并不意味着单纯的讨论，除了讨论之外，还应注 意： 明确目的，紧紧围绕测定参加者的领导能力、自信度等主题进行讨论； 除了提供正确答案外，授课者应具体解讲，并回答学员的质疑； 讨论时，应融入治理者本身的经验和工作中面临的实问题； 授课者除了详尽回答学员质疑外，亦可将问题提交全学员共同讨论； 严格遵守讨论时刻，对意见不能统一、僵持不下的问题可留待下次再讨 论； 与其他技法搭配使用，如授课、放映幻灯片法，提高讨论效果。 TCA沟通能力分析训练法 背景讲明 TCA是Tran

33、sactionaCapability Aalysis的缩写，意即沟通能力分析训 练法。它原来是山美国精神分析医师艾立克本开发出来的小集团心理治疗法。 TCA训练在1975年时引入日本，盛行于职员教育，取得了显著的效果。 中国内地目前尚无TCA训练法一讲。在那个地点介绍这种方法，希望借此提高 职员的人格素养，为企业进展制造良好的职员环境。 方法大意 所谓沟通能力分析训练法，本来的目的是在确立个人的自主性和自律性的 基础上，将之运用于与他人交往、接触的过程中。故它实质上是一种以体验学 习为基础，通过体验来达到自我认识及他人认知的方法。 沟通能力分析训练法的适用范围特不广泛，包括服务业的待客教育，保

34、险 业的保险业务人员推销训练，不动产公司的高级人员讲习，制药公司的治理人 员教育等等。能够讲，少L是企业职员，不论职位高低，均可使用这种方法，并 取得显著的成效。 具体操作 预备时期 1将研习人员分成小组，每组以10至15名为佳。 2选择指导人员。 3确定训练时刻、地点。 实施时期 1小组成员间认识、了解。 2以两人为一小组进行活动，或以3至5人为一小组进行PAC区不交谈。 3研习人员讲明自我状态。 4指导人员沟通分析。 5对个不人的个人心理治疗和咨询。 实施要点 1沟通能力训练法没有任何对特定对象的限制，凡是和团体合作，沟通 相关人员问的人际关系，领导层的干部训练，以及开发业务范围，拓 展业

35、务内容的销售训练均适用该法。 2参加学习人员总数无特不限制，但因为它属于小集团的心理治疗，人 数应操纵在10至15名为佳。 TCA执行时刻操纵在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解时刻和各 个小组的演练时刻。 特不提醒 1在关心学员学习的同时，辅以理论和体验性方式， 以关心研习人员掌 握自我了解的模型、沟通人际关系的差不多模型。 2每一小组人数不应超过五人，以利于领导者的随时监督观看，幸免各 小组间的相互阻碍。 3与SC 卜现场感受性训练法相区不，TcA一沟通能力分析训练法的训练 内容较为宽松，故不需外聘专家，只需求指导员同意某种程度的训练， 即可担任指导工作。 4指导员不应过度介入或干预，

36、否则会将具有实质效应的分组演习，变 成一种虚伪的表演，阻碍个人自主性和自律性的确立。 5在进步担任个人心理治疗或咨询顾问时，指导员除原有训练内容外， 还应再进一步同意心理学的专业知识学习和技能训练。 繁琐事物简化法背景讲明 作为一个社会人，所担任的社会角色是多方面的。比如讲，他是厂长，但同时在家庭生活中，他又是父亲、夫君、儿子。不同的社会角色承担的社会责任不同，要做的情况也就专门多了。 假如处理不行，就会忙乱被动，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。 本法的目的下在于关心你从各种杂务中脱身出来，提高效率。 美国威斯门豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德C伯纳姆是一位享有盛誉的治理专家。他在其名著(提

37、高生产率中提出了提高效率的三条原则。即你在处理工作时，必须问： 1能不能取消它? 2能不能与不的工作合并? 3能不能用更简便的东西代替? 进展到现在，确实是繁琐事务简化法。方法大意 繁琐事务简化法确实是指对诸多事物分析研究后理出次序，选择重点并以最科学的方法加以处理，从而提高办事效率的方法。 也确实是讲，对可做可不做的坚决不做，能够节约时刻和精力。与不的工作合并，以提高整体效率。具体操作 1将所有工作分类，并用三条原则加以检验。 2权衡工作轻重缓急，整理出工作顺序。 3调整一定时期的工作量。 4集中精力办事。实施要点 1列出工作清单，将工作种类减少到最低限度。 2明确总的工作目标，以及每季度、

38、每日的工作进度，以此为标准，权 衡工作先后顺序。 每天的办事顺序表，一般可分成三类，要件、急件和一般件； 3在确定时刻内做确定的一件有成就的工作，排除来自外界的干扰。对 于一个领导者，对其工作的干扰要紧有四个方面： 下属上访：要求落实住房、工资、奖励等福利待遇方面的问题。 下级干部请示工作：要求签字批准或决定、解决问题等。 外部来访：上级、兄弟单位的检查工作或参观访问等。 一些没有价值的会议。 关于这些干扰，要区不对待，不必一概推辞或一概同意。 4选择最佳工作方式，以尽快达到原订工作目标。 特不想醒 1对比较复杂的工作，能够首先分解成若干小的部分，然后对每个部分 问三个“能不能”。 2确定情况

39、先后顺序的原则，可参照美国治理学家杜拉克的意见：重将 来而不重过去；着重于机会而不着重困难；选择自己的方向而不跟随 不人；追求有突出的表现而不仅求安全和易做。 3要达到工作的有效性，其要紧秘诀之一，确实是要用心。这是因为，人 的精力和所能支配的时刻总是有限的。一般来讲，要完成重大的工作 任务，必须有“大块”时刻，必须作出连续性的努力。 4在确定工作方法时，应着眼于最佳途径或综合运用。同时，方法还应 不断地改进。 改进方法的途径，大体有两种： “分析改善方式”：即对现行的办事手段和方法认真地加以分析，找出 存在的问题(不合理和无效的部分)，加以改进，使之与实现目标的要求相 适应。 “独创改善方式

40、”即不受现行方法的局限，发觉问题后，首先明确这项 工作的目的，提出实现目标的各种方法的设想，从中选择最佳的手段和方 5 最优学习法 背景讲明 学习是一个体力、脑力并用的复杂过程，世界上没有万能的一蹴而就的学 习方法。然而关于一个人来讲，总有一种学习方法是最好的，这确实是最优学习 学习方法的选择，与学习者的个体特质是联系在一起的。阻碍学习的有性 格、能力、智力、爱好这些因素，学习者应依照自己的情况选择最好的学习方 方法大意 所谓最优学习法是指让学习者通过对学习方法的选择，来达到提高学习效 率、目标的一种学习方法。 培训目标：查找最优的方法来学习。 培训对象：全体在职人员。 培训方式：自我学习。

41、具体操作 最优学习法关键在于选择学习方法。下面对几种学习方法进行介绍，供学 习者选择使用。 1、复述学习法。 适用对象： ， (1)个体特征：复述能力强，有35小时学习持续能力。 (2)学习内容：理论概念多。 (3)学习条件：短时刻内突击学习。 复述学习法是一种以学习复述再学习模式进行的自我教授的学习 方法。早在本世纪初期，美国闻名学习心理学家盖茨就通过实验证明：关于学 过的知识进行复述，复述所用的时刻越长，再现量就越多，确实是讲复述能唤起 学习者更大的经历率。如此，利用复述进行自我教授的学习方法产尘了，这种 方法在日本得到了专门大的进展。只是，在日本这种方法叫全脑学习法，1994年 左右传入

42、中国，当时有专门多高考生使用该方法进行突击学习，取得了专门好的效 果。 人们在学习过程中会有如此的体会：某一知识，学习后细致认真地向不人 讲授几遍，会大大加深经历，同时自己也会受到一些新的启迪。自我复述几遍， 同样会收到这种效果。因为在讲授复述时，大脑要进行紧张的思维，如此就会 加深对问题的理解。 复述学习法的实施： (1)第一次学习。 先学习一部分知识，要注意对大体纲要的把握，一般是草拟一份内容的大 纲。并要注意对重点内容的经历。 (2)第一次复述。 把学习过的知识，以纲要为线索，进行第一次自我讲授，注意记下没掌握 和理解不深的地点。 (3)第二次学习。 着重钻研复述中不明白不清晰的地点，力

43、求掌握全部知识内容。 (4)第二次复述。 要求不参照任何提纲，注意记下掌握不深的内容。 (5)第三次学习。 全面理解和深刻掌握全部内容，要记住原理和公式等等。 通过几小时的循环学习，能掌握全部知识，这显然是高效率的方法。 注意事项： (1)看书时要精力集中，尽量多记内容，为复述打基础。 (2)复述时尽量不翻书，复述完毕后再集中学习记不住的地点。 (3)复述次数并非固定不变，一切以学会知识为原则。 2、系统学习法 适用对象： (1)个体特征：逻辑能力强，有长期坚持的毅力。 (2)学习内容：内容较多，难度较大。 (3)学习条件：有充裕的学习时刻。 所谓系统学习法，确实是把研究对象放在系统的形式中加

44、以考察的方法。系 统学习法的特点为整体性、综合性、最佳性。 (1)整体性。 整体是各部分的有机组合，我们学习任何一门知识，首先要从最初级的知 识学起，然后再一步一步地加深。 (2)综合性。 任何知识体系都能够认为是山部分组成的综合体，而要学习一门知识，就 必须从原理、公式、法则、结构、成分、功能、历史进展等各个方面综合地系 统地认识。 (3)有序性。 知识系统是有序的，我们在学习时，也要注意整个过程的有序性。 (4)最佳性。 运用系统学习法的最终目标之是找出最佳方法。例如，我们学习物理学， 先从最基木的物理现象和规律学起，同时加强数学的学习，这可能是最佳方案 ， 了。 (5)模型化。 找到具体

45、学习的模式，如在学习专业技术时就应采纳理论实践理 论的模式。 3、PQ4R法 适用对象： (1)个体特征：无明显倾向。 (2)学习内容：理论知识。 (3)学习条件：充裕的学习时刻。 所谓PQ4R学习法是指由预习、提出问题、阅读、考虑、背诵、复习六部 分组成的学习方法。 (1)预习。 大体扫瞄一下学习材料。 (2)提出问题。 对要阅读的内容提出问题。 (3)阅读。 认真认确实阅读学习材料(预习中确定的)，设法回答自己的问题。 (4)考虑。 在阅读时反复考虑，消化理解，找出能讲明问题的例证。 (5)背诵。 在阅读考虑之后，回忆文中包含的内容，重点应背诵。 (6)复习。 在学完确定部分之后，在头脑中

46、再复习一遍。4、超级学习法适用对象： (1)个体特征：爱好音乐或难以放松者。 (2)学习内容：轻松易明白。 (3)学习条件：充裕的时刻。 所谓超级学习法是指利用音乐让学习者放松从而提高效率的方法。 (1)元音乐听和渎。 (2)配合音乐进行超级学习。 节奏、时刻与呼吸的安排。 大声朗读并注意语音。 组织课程材料。 以30分钟为一次学习时刻，在一个30分钟的磁带上，先用10分钟录下 要学习的内容，然后再录入5分钟前奏音乐，然后再把前10分钟的内容配上音 乐录到磁带上，最后，录上3分钟结束音乐。 如此，在有效的10分钟学习时刻里，能够同意77个信息，记住40个信 分组成的学习方法。 (1)预习。 大

47、体扫瞄一下学习材料。 (2)提出问题。 对要阅读的内容提出问题。 (3)阅读。 认真认确实阅读学习材料(预习中确定的)，设法回答自己的问题。 (4)考虑。 在阅读时反复考虑，消化理解，找出能讲明问题的例证。 (5)背诵。 在阅读考虑之后，回忆文中包含的内容，重点应背诵。 (6)复习。 在学完确定部分之后，在头脑中再复习一遍。4、超级学习法适用对象： (1)个体特征：爱好音乐或难以放松者。 (2)学习内容：轻松易明白。 (3)学习条件：充裕的时刻。 所谓超级学习法是指利用音乐让学习者放松从而提高效率的方法。 (1)元音乐听和渎。 (2)配合音乐进行超级学习。 节奏、时刻与呼吸的安排。 大声朗读并

48、注意语音。 组织课程材料。 以30分钟为一次学习时刻，在一个30分钟的磁带上，先用10分钟录下 要学习的内容，然后再录入5分钟前奏音乐，然后再把前10分钟的内容配上音 乐录到磁带上，最后，录上3分钟结束音乐。 如此，在有效的10分钟学习时刻里，能够同意77个信息，记住40个信息，已相当可观。 实施要点 1学员在选择方法时以自身特征、学习内容和学习条件作为选取的依据， 本书提供的方法只是概括的，最优的方法学员可在实践中摸索。 2最优是相对的，只要临时能起到提高效率的方法，确实是“最优”的。 伟大的领导者与人们分享自己的学识 当正确的环境己建立起来时，积极的变化就会产生，对此体育记录能提供有力 的

49、证明一位奥运会选手，帕特奥布里恩(PatOBrien)，将16磅的铅球掷了57 英尺远，制造了一个新的世界记录，并赢得了金牌，那时的专家讲，奥布里恩，世 界最佳选手，假如不断训练的话，也许能打破他的记录几英寸。他们确信，世上无 人能冲破60英尺的关卡。 帕特奥布里恩决心接着提高自己。他开始以不同的宣誓试验。4年之后， 他再次赢得奥运会金牌。不是提高几英寸，而是几英尺。他以60英尺11英寸 的铅球成绩打破了专家们任为的不可逾越的关卡。从那时起，每个称职的铅 球选手都已超过那个距离。时值今闩，记录已超过70英尺。 4分钟1英里的赛跑也是一样。专家们讲，无人能在4分钟内跑完1英里。 后来，在1954

50、年，一位叫罗杰本尼斯特(RogerBannister)的年轻医学院学 生制造了奇迹，他打破了那个关卡。今天，每一个世界级的赛跑选手都能在4 分钟内跑完1英里。什么缘故?因为有一个人决心不停地前进，他决心为个人成 长付出代价。结果是，他为追随他的成功者们制造了一个环境。 你是否是一个如此的领导者：情愿付出代价，制造环境，使人们能跟从你， 成为改日的领导者? 一、研讨类 1、差不多研讨法 口背景讲明 以讨论作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培 训职员的教育方法， 以其显著的培训效果在实际应用中占有特不重要的地位， 它与授课法并称职业培训两大培训法。 须知，一个人的知识总是有限

51、的，尽管今天提倡通才，通则通矣，但个人 力量怎么讲势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。“集思广益”是讨论法的基 础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到1十12的制造性效果。 因此，在实际应用中，研讨法并不注重知识的传播，其重点目标为意识的 培养，灵感的激发。若想达到理想的教育效果，讨论法依旧应与多种教学方式 综合使用。 口方法大意 所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工作中的 课题或问题进行讨论并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程互相交流、 启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。 培训目标：提高能力，培养意识。 培训对象：企业内所有成员。 培训内容

52、：视具体的培训目标而定。 培训方式：1课题讨论法； 2对立式讨论法； 3民主讨论法； 4讲演讨论法； 5长期预备的讨论法。 口具体操作 预备时期 1、确定讨论的目标与内容。 2、指定讨论的指导教师或主席。 3指导教师制订讨论打算和预备讨论资料，并安排讨论时刻、布置会场。 实施时期 讨论方式有专门多种，最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法 三种，其余的方法也应依照实际合理选用。在下面的叙述中，我们只是对差不多 方法进行大概的介绍，真正选用时不应受本书条款的限制。 1课题讨论法。 所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需 解决的问题来教育职员的一种讨论法。 该方法

53、在选择讨论课题时应注意： (1)课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关； (2)课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题； (3)课题的研究应有助于知识和能力的提高； 在实施讨论时应注意： (1)鼓舞每一个研习人员积极参与讨论； (2)指导教师对研习人员的见解应采取确信的态度； (3)指导教师应支持个人的独特见解； (4)讨论后应检测学习效果，并分析论证结论的可行性。 2对立式讨论法。 所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时刻相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持对立的意见，可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和讲服能力。 实施步骤： (1)主席宣布辩题，介绍对立双方观点； (2)由正方发表看法； (3)由反方发表看法； (4)自由辩论； (5)反方总结； (6)正方总结； (7)主席总评双方观点。 企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜负，只要对双方观点进行评论即可。 3民主讨论法。 所谓民主讨论法，是指在讨论中，指导教师与研习人员地位平等，研习人员可自由的发表自己的看法与言论，最后由研习人员共同得出团体都认可的结论。