移动冷库公司绩效管理手册

1、泓域/移动冷库公司绩效管理手册移动冷库公司绩效管理手册目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112761433 一、 绩效评价周期及其类型 PAGEREF _Toc112761433 h 2 HYPERLINK l _Toc112761434 二、 绩效评价周期的划分依据 PAGEREF _Toc112761434 h 3 HYPERLINK l _Toc112761435 三、 绩效目标的来源 PAGEREF _Toc112761435 h 5 HYPERLINK l _Toc112761436 四、 确定绩效目标应注意的问题 PAGEREF _Toc1127

2、61436 h 7 HYPERLINK l _Toc112761437 五、 绩效计划的作用 PAGEREF _Toc112761437 h 9 HYPERLINK l _Toc112761438 六、 绩效计划的内容 PAGEREF _Toc112761438 h 11 HYPERLINK l _Toc112761439 七、 传统的薪酬战略 PAGEREF _Toc112761439 h 12 HYPERLINK l _Toc112761440 八、 全面薪酬战略 PAGEREF _Toc112761440 h 17 HYPERLINK l _Toc112761441 九、 薪酬战略的含义

3、 PAGEREF _Toc112761441 h 26 HYPERLINK l _Toc112761442 十、 薪酬战略的制定 PAGEREF _Toc112761442 h 31 HYPERLINK l _Toc112761443 十一、 薪酬结构设计的原则 PAGEREF _Toc112761443 h 33 HYPERLINK l _Toc112761444 十二、 薪酬结构设计的步骤 PAGEREF _Toc112761444 h 35 HYPERLINK l _Toc112761445 十三、 宽带薪酬的特点和作用 PAGEREF _Toc112761445 h 37 HYPERL

4、INK l _Toc112761446 十四、 宽带薪酬结构的设计 PAGEREF _Toc112761446 h 40 HYPERLINK l _Toc112761447 十五、 薪酬结构的概念及其构成 PAGEREF _Toc112761447 h 45 HYPERLINK l _Toc112761448 十六、 薪酬结构策略 PAGEREF _Toc112761448 h 47 HYPERLINK l _Toc112761449 十七、 公司简介 PAGEREF _Toc112761449 h 49 HYPERLINK l _Toc112761450 十八、 产业环境分析 PAGEREF

5、 _Toc112761450 h 50 HYPERLINK l _Toc112761451 十九、 构建一区两廊多节点冷链物流新格局 PAGEREF _Toc112761451 h 51 HYPERLINK l _Toc112761452 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112761452 h 56 HYPERLINK l _Toc112761453 二十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112761453 h 56 HYPERLINK l _Toc112761454 二十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc112761454 h 59 HYPERLINK l _

6、Toc112761455 发展规划 PAGEREF _Toc112761455 h 61 HYPERLINK l _Toc112761456 （一）公司发展规划 PAGEREF _Toc112761456 h 61 HYPERLINK l _Toc112761457 根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅

7、速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。 PAGEREF _Toc112761457 h 61绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performanceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效

8、评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度

9、评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以下几种：（1）按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评

10、价周期为季度或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以落实。（2）按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的，其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比

11、较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下，高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周

12、期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操作和成本问题。绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到部门与岗位职

13、责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标时，管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标，围绕本部门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，保证部门工作目标与组织的总体目标相一致。然后，在部门内部，管理者根据各个职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人，形成每个岗位的绩效目标。具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：（1）源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于部门所承担的组织目标，员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努力，组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗位的绩效目标对组织和部门目

14、标的支撑作用。（2）源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对组织的贡献或产出是什么。在很多情况下，对部门或岗位绩效目标的设定，都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结，得出该部门或岗位的工作要项，再把工作要项具体化、明确化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部门或岗位的绩效目标。（3）源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础，组织视客户为上帝，一切为了客户，对于企业而言，尤其强调对客户利益和需要的关注。因此，在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益

15、，企业的利益才能最终得到满足。当然，在现代组织中，客户不仅仅指组织外部的客户，也包括组织内部的客户。组织是由若干部门和岗位组成的，这些部门或岗位通过分工与协作，共同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系，如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务，则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中，许多职能部门如人力资源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的，因此，这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服务对象的需要和期望。确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在确定绩效目标时，应同时确定评价绩效的指标和

16、标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标和标准，否则就无法对目标进行控制。除此之外，在确定部门的绩效目标时，还应该注意以下几个方面（1）重结果还是重过程。部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外，绩效评价的过程也应该合平规范。比如美国安然公司曾经是世界500强企业，后来倒闭了。安然公司倒闭的原因众说纷纭，但其有一个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化，这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏，而忽略对过程的监控，使得公司经营管理者和员工行为短期化，最终导致公司的破产。从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的，要注意整个

17、过程是否符合组织的利益或道德规范，部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性，而不能只注重结果（2）重员工认同还是重管理者认同。要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门管理者要做的激励工作。员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门管理者适当地给予协助。在很多企业，员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多，可能人力资源部门才清楚。但非人力资源部门的管理者可以打出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果受到什么样

18、的奖励、奖励程度如何等是组织要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。（3）重团队精神还是重个人表现。部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候，部门管理者不能只培养一个或少数几个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到组织规定的目标，这样的结果是没有意义的。所以对于部门负责人而言，绩效评价的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效，组织发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，组织的发展与员工个人的发展是相辅相成的，彼此是相互离不开的。绩效计划的作用（1）绩效计

19、划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统最为重要的环节。（2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分

20、解，落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：努力与绩效的关系（成功的可能性）；绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够实

21、现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此，这是一种重要的员工激励的手段。（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不同的目标要求和绩效标准，使之对

22、员工.具有激励性，给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步，达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具

23、体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点

24、工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中

25、，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初272！

26、的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外

27、，大多数人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国，随着社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来

28、源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但是效果却并不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市场化的薪酬。

29、由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。（2）传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适

30、用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。（3）传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动

31、或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平化的需要。（4）传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在每年3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平，对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分外，其他部分为员工所带来的价值增

32、值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。全面薪酬战略（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompensationstrategy），也叫整体薪酬战略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结

33、构，在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利

34、用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及

35、个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹

36、性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出

37、中获得的价值，从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要

38、求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工，

39、界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为

40、另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。（2）项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因此，项目奖金激励制度至

41、少有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利，期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改

42、善企业的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票，通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定

43、必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知识型员工）必不可少的保障因素（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往

44、往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励（1）职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。（2）荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很强的社会责任

45、心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用（3）参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励（1）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整

46、体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励。SMT创新授权激励是指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导

47、人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。薪酬战略的含义（一）薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”，但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往

48、往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬。合益（Hay）咨询公司的研究指出，进入21世纪，如何将薪酬管理与组织战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯梅西亚（Gomez-Meja，1988）认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。从薪酬的宏观角度来理解，戈麦斯认为薪酬

49、战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式。绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制。美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科维奇（GcorgcT.Mi：kovich）则指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择：不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系。薪酬战略的最终目标是使组织赢得竞争优势，并持续保持竞争优

50、势。美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授（EdwardE.Lawler）则认为，薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来，将经营战略具体化为不同的薪酬方案，以一系列薪酬选择，帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。综上所述，我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略一般可从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据；薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比

51、重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。企业战略的核心是实现企业的生存和发展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资本运作和价值增值。同样地，薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展，具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容，从而确保员工对薪酬系统的基本看法。薪酬战略有助于配合组织经营战略的实施，促

52、成组织和个人目标的实现。（二）薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分，在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用。薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面。（1）薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。薪酬与每一位员工的利益息息相关，不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬战略源于企业的人力资源战略，人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的，因此，透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点，从而在员工中传递企业的文化及其经营理念。企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景，规划企业的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则，以确保企业的

53、薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致，并能够有效地传达并支撑之（2）薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标。在人力资源管理的工具中，有正向引导员工行为的工具，也有负向惩罚员工行为的工具：有限制性工具，也有激励性工具。薪酬战略是人力资源管理系统中行为导向效果最为明显的工具之一。科学、合理的薪酬战略可以成为有效撬动员工积极性的杠杆，激励员工自动、自觉地改变自身的行为方式和发展方向，从而符合企业发展战略和经营战略的需要。因此，科学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标，能够起到积极引导和塑造员工行为习惯的作用。（3）薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力。企业生存与发展的关键是保持持

54、续竞争优势，只有获得持续的竞争优势，企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。为此，企业需要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围，选择经营方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。薪酬战略作为促进企业战略实施的有力工具，对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势具有重要作用，具体表现在以下几方面：增值作用。薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，用薪酬交换劳动者的活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益，从而对企业产生增值作用。激励作用。企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评

55、估员工的工作绩效，让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪酬，即多劳多得，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。资源配置和协调作用。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。帮助员工实现自我价值。薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，在某种程度上也能满足员工自我实现的需求。通过有效的薪酬战略及其实践，可以让薪酬所体现的内涵不再仅仅是一定数目的金钱，还可能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而

56、充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体上增强企业竞争优势。（2）开发薪

57、酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面：企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。（3）实施所构建的薪酬战略实施所

58、构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。（4）薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据，同时为了保证薪酬

59、战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战

60、略作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原则外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结构的设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能将内部管理与外部管理