公司组织结构的内容与形式

1、组织设计与人力资源规划第一章 组织结构一、企业组织概述 (一)组组织概述述 1.组织织的内涵涵 组织织这一概概念同计计划一样样，既是是一个名名词又是是一个动动词。作作名词用用，指的的是按一一定规则则建立起起来的人人的集合合体。著著名的组组织学家家巴纳德德认为：由于生生理的、心理的的、物质质的、社社会的限限制，人人们为了了达到个个人的和和共同的的目标，就必须须合作，于是形形成群体体，群体体发展为为组织。作为动动词，指指的是组组织工作作，即对对人的集集合体中中各个成成员的角角色安排排，任务务分派。由于管管理因协协作而生生，协作作的外在在形式即即是组织织。过去去人们将将组织工工作与管管理等同同也就情

2、情有可原原，今天天仍有使使用组织织管理一一词来描描述管理理活动的的。 在一一个组织织中，其其构成要要素除了了人之外外，还有有物、财财、信息息等。但但人是最最主要的的要素，是起决决定作用用的要素素，组织织工作也也就是围围绕组织织中的人人展开的的。 管理理学意义义上的组组织，除除了具有有一般意意义上的的组织的的内涵之之外，还还包括如如下几点点涵义： （1）组组织是一一个职务务结构或或职权结结构 它的的含义是是组织中中的每个个人都有有特定的的职责权权利，组组织工作作的主要要任务也也就在于于明确这这一职责责结构以以及根据据组织内内外环境境的变化化使之合合理化。组织中中的每一一个成员员不再是是独立的的、

3、自己己只对自自己负责责的个人人，而是是组织中中的既定定角色，承担着着实现组组织目标标的任务务。 （2）组组织是一一个责任任系统，反映着着上下级级关系和和横向沟沟通网络络 在这这个网络络中，下下级有向向上级报报告自己己工作效效果的义义务和责责任，上上级有对对下级的的工作进进行指导导的责任任，同级级之间应应进行必必要的沟沟通。这这些都由由组织工工作来完完成。正正如孔茨茨所说：正式组组织是通通过对职职务结构构的理解解而设想想出来的的。按此此含义，可把组组织工作作看做是是把为达达到目标标而必需需的各项项活动进进行组合合，把管管理每项项活动所所必需的的职权授授予该管管理者，规定企企业结构构中的横横向的和

4、和纵向的的协调关关系。 （3）组组织可分分为正式式组织与与非正式式组织 在管管理上，人们把把组织分分为正式式组织与与非正式式组织两两大类。正式组组织一直直是管理理学研究究的重点点。进入入20世世纪200年代以以后，随随着行为为科学的的产生和和发展，非正式式组织也也逐渐引引起了管管理学家家们的重重视，成成为一种种独立的的研究对对象。所所谓正式式组织，指的是是为了达达到一定定的目的的，由两两个以上上的人所所组成的的，具有有明确的的内部结结构和制制度规范范的分工工协作系系统。正正式组织织与非正正式组织织的根本本区别在在于前者者具有明明确的制制度规范范，从而而确定了了成员系系统，非非正式组组织却没没有

5、。2.组织织的特点点 （1）组组织必须须有一个个共同的的目标 组织织目标是是指一个个组织要要达到的的主要目目的，任任何一个个组织都都是为一一定的目目标而组组织起来来的，目目标是组组织的最最重要条条件。无无论其成成员各自自的目标标有何不不同，但但一定有有一个为为其成员员所接受受的共同同目标。组织目目标就是是组织的的宗旨或或纲领，它说明明建立这这个组织织的目的的性。不不同组织织有不同同的目标标。组织织目标是是识别组组织的性性质、类类别和职职能的基基本标志志。任何何组织都都把确定定组织目目标作为为最重要要的事。因为组组织目标标对组织织的全部部活动起起指导和和制约作作用。 （2）由由一定数数量的、经过

6、挑挑选的人人员所组组成 组织织成员是是组织存存在和发发展的基基础，是是组织得得以进行行活动的的先决条条件。因因为组织织中的一一切工作作都要人人去做。没有一一定的人人，就不不能构成成组织。组织可可以说是是特定成成员的结结合。“特定”就是有有特殊的的要求，不是任任何一个个人都可可以成为为某种组组织的成成员。不不同组织织对其成成员有各各种不同同的具体体要求，比如对对知识、经验、能力等等的要求求，不具具备相应应的要求求，一般般不能成成为该组组织的成成员。成成员在组组织中应应表现出出为组织织目标的的实现的的积极性性。组织织成员的的积极活活动是组组织存在在和发展展的关键键。只有有全体成成员的积积极活动动，

7、组织织目标才才得以实实现。 （3）有有统一指指挥 统一一指挥是是任何组组织达到到共同目目标的必必要条件件。行船船要有人人掌舵，演奏要要有人指指挥，打打仗更要要有统一一指挥。诺曼底底登陆战战役取得得胜利的的一个重重要原因因就是统统一指挥挥，不论论美国军军队、英英国军队队，还是是其他国国家参战战的部队队，不论论陆军、海军还还是空军军，都由由欧洲盟盟军最高高统帅部部统一指指挥，打打破了国国与国之之间的界界限，也也打破了了三军司司令各自自为政的的惯例。如果缺缺乏统一一指挥，必然没没有统一一步调，那就不不能起到到管理的的作用了了。 （4）成成员的分分工合作作 组织织目标是是组织内内单个的的成员无无法实现

8、现的，必必须由全全体成员员分工合合作才能能共同完完成。为为什么组组织内成成员要分分工合作作呢？这这是因为为分工合合作可以以提高工工作效率率。188世纪时时，英国国的经济济学家亚亚当斯密就就提出了了这个观观点。他他曾用制制针业的的例子来来说明分分工合作作能提高高效率：无分工工合作时时，一个个工人最最多只能能生产 20枚枚针，分分工协作作后，一一个工人人平均每每天可生生产4880000枚针。至于现现代的大大规模活活动，就就非分工工协作不不可了。像第二二次世界界大战，盟军组组织的诺诺曼底登登陆战役役，前方方、后方方、天上上、地上上以及各各个兵种种之间分分工都非非常严密密，以飞飞机轰炸炸、军舰舰炮击为

9、为掩护，从空中中、海上上两栖登登陆，配配合得十十分严密密。这样样，才取取得了辉辉煌的胜胜利。 3.组织织的分类类 根据不同同的标准准，可以以对组织织进行不不同的分分类。 根据据组织的的目标来来分类，可以把把组织分分为公益益组织（政府机机关、研研究机构构、消防防队等）、互益益组织（政党、工会、俱乐部部以及其其他团体体等）、工商组组织（工工矿企业业、商业业公司、银行等等）、服服务组织织（医院院、托儿儿所、党党校及其其他社会会服务机机构等）。 （1）根根据组织织是否自自发形成成，组织织可以分分为正式式组织与与非正式式组织 正式组组织具有有下述特特征： a.有明明确的组组织目标标，组织织内有明明确的分

10、分工与明明确的职职责范围围。 b.讲求求效率，工作协协调，处处理人、财、物物及人与与人之间间的关系系，以高高效率地地实现组组织目标标。 c.组织织成员之之间有一一定的上上下层次次，各自自分担一一定的角角色任务务。但组组织内个个人的职职位可以以取代，而某一一成员离离职后，其工作作可以由由另一其其他成员员替代。 d.领导导者具有有组织正正式赋予予的权力力和权威威，下级级须服从从上级；个人行行动受各各种规章章制度的的约束，强调组组织行动动的一致致性。 非正式式组织主主要特征征： a. 组组织成员员之间带带有明显显的情绪绪色彩，其连结结的纽带带往往是是个人之之间的需需要、爱爱好与兴兴趣。 b.组织织的

11、主要要功能在在于满足足组织成成员个人人的各种种不同的的需要。主要是是满足心心理需要要。 c.组织织成员个个人行为为受自发发形成的的各种行行为规范范的约束束，其行行业规范范可能与与正式组组织相一一致，也也可能相相抵触。 （2）根根据个人人参与组组织活动动的程度度等标准准，对组组织又可可进行如如下分类类 疏远的：个人与与组织活活动很少少有共同同之处； 精打细算算的 ：参加工工作的原原则是“干一天天活，拿拿一天工工资”； 道义上的的 ：自自觉自愿愿完成组组织的任任务，积积极参与与组织活活动，个个人与组组织目标标一致。 从组组织的目目标，正正式与非非正式和和个人与与组织的的关系等等方面，来了解解和分析

12、析不同组组织的心心理与社社会结构构，这对对于研究究组织心心理是十十分重要要的一个个方面。 （3）根根据运用用的权利利和权威威的程度度，组织织可以分分为功利利性组织织、规范范性组织织和强制制性组织织 功利性性组织 领导导者在运运用权力力和权威威的同时时，实行行经济和和物质奖奖励，如如工商企企业及农农场等经经济实体体组织。 规范性性组织 领导导者的权权威建立立在业务务专长之之上，其其用来激激励职工工的多为为内在的的价值。如学校校、医院院、社会会团体等等均属于于这类组组织。 强制性性组织 领导导者运用用强制性性的措施施手段约约束组织织成员，如监护护性的精精神病院院、劳教教所、监监狱等组组织。 4.组

13、织织的功能能 特别别是近半半个世纪纪以来，人类社社会活动动日趋复复杂，出出现了众众多的“大科学学”、“大工程程”、“大企业业”。有的的大型水水利工程程、供电电工程、超高层层建筑工工程等等等，从设设计到施施工，从从工艺到到造型，异常复复杂，耗耗资巨大大，用工工惊人。还有一一些规模模庞大的的联合企企业，职职工以数数十万计计，机构构遍布全全世界，几乎成成了一个个自成体体系的“经济王王国”。这类类大科学学、大工工程、大大企业，程序复复杂、功功能综合合、因素素众多、规模宏宏伟，实实是人类类组织方方面的巨巨大杰作作。 从对组织织发展的的分析中中，不难难看出组组织具有有多重功功能，主主要讲有有以下三三个方面

14、面： （1）产产生一种种新的合合力 一位思想想家曾说说过：要要使一百百个人发发挥一千千个人的的作用，靠什么么？靠组组织。 也就就说，当当人们通通过组织织把许多多孤立的的个人结结合成一一个能动动的团体体，把许许多单个个劳动者者组织起起来进行行协作时时，它所所产生的的生产力力必然超超过同样样数量单单个劳动动者个人人生产力力的“机械总总和”。正像像亚里士士多德所所说的：整体大大于它的的各部分分的简单单总和。正是通通过企业业组织使使企业上上下同心心协力，克服困困难，面面对竞争争，发挥挥巨大潜潜能，从从而实现现企业的的奋斗目目标。 众所所周知，19661年美美国组织织的规模模巨大的的 “阿波罗罗登月计计

15、划”，它发发射的火火箭“土星5”有5660万个个零件，先后参参加这项项计划的的研制人人员有4400万万，最多多时一次次就动员员了422万人。2000家公司司、1220所大大学分工工协作，奋战八八年，用用去3000亿美美元。这这么浩大大、复杂杂的工程程，终于于获得成成功。是是什么使使它们成成功的？19442年研研制第一一批原子子弹的“曼哈顿顿工程”的技术术总负责责人奥本本海默先先生早就就说过“使科学学技术充充分发挥挥威力的的是科学学的组织织管理”。这次次“阿波罗罗登月计计划”的总负负责人韦韦伯博士士也说：“我们没没有使用用一项别别人没有有的技术术，我们们的技术术就是科科学的组组织。” （2）满满

16、足人们们的心理理需要 一个个人从生生到死，在学习习、工作作、生活活的各个个阶段、各个方方面要加加入许多多组织，甚至同同时加入入几个组组织，成成为许多多组织的的成员。这些组组织都有有满足其其成员某某个方面面的心理理需要的的功能。如人们们在企业业组织中中，有可可能获得得生存的的安全感感 ；可可以满足足社会交交往的需需要；可可以满足足自尊的的需要；可以增增加自信信感 ；还可以以增加力力量感等等。 （3）有有效提高高工作效效率 成功功的企业业必然是是高效的的企业，高效的的企业有有赖于有有效的组组织。有有效的组组织必然然是内部部分工合合理、职职责明确确，从而而可以避避免各环环节之间间、各部部门之间间互相

17、推推诿和扯扯皮。同同时，有有效的组组织必然然是以人人员组合合合理，各环节节、各层层次合理理安排为为特点。这样，自然能能有效提提高工作作效率，尽快完完成预定定的目标标。 高效率的的组织具具有以下下六项标标志： 良好的的沟通联联络。集集体成员员之间、成员与与上级之之间、成成员与广广大职工工之间信信息交流流畅通无无阻。 高度的的相互作作用与影影响力。组织成成员之间间彼此相相互影响响，有良良好的组组织心理理气氛，彼此容容易调整整相互关关系，合合作共事事。 组织成成员民主主协商、共同决决策，都都感到有有较大自自主权控控制自己己的工作作。 成员乐乐意接受受组织的的目标。每个成成员都了了解和接接受组织织的目

18、标标，能自自觉把组组织、集集体和个个人的目目标有机机地结合合起来。 成员有有良好的的精神状状态。组组织中士士气高昂昂，大家家都充满满自信心心与自尊尊心，减减少挫折折情绪。 管理成成果好，能出色色完成管管理目标标。 5.组织织原则 在实施组组织职能能中应遵遵循以下下原则： （1）统统一指挥挥原则 这是是大多数数西方学学者都十十分强调调的一项项组织原原则。它它是指组组织中任任何下级级不应受受到一个个以上的的上级的的直接领领导。遵遵循这一一原则，可以避避免不同同人员对对同一问问题所下下达的命命令发生生冲突，意在简简化上下下级的关关系。无无论是在在组织机机构的设设计和管管理权限限的划分分方面，都应考考

19、虑到这这一原则则。 （2）例例外原则则 这是关于于组织分分权与授授权的重重要原则则之一。 这一一原则强强调，高高层管理理人员由由于时间间和精力力是有限限的，他他们不应应陷入例例行的琐琐事当中中，而应应将重点点放在研研究组织织发展战战略和重重大问题题的处理理上。因因此遵循循这一原原则，管管理者应应将组织织的管理理权限适适当分散散下放，对于组组织内部部程序化化的例行行决策问问题应当当下放给给较低层层的管理理人员，让他们们按照常常规来处处理，而而对于那那些涉及及到非程程序化的的决策问问题和其其他一些些特殊的的管理问问题时，应由高高层管理理人员来来负责处处理。 （3）部部门化原原则，即即专业化化分工协

20、协作原则则 按照照这一原原则，组组织内的的各项活活动应加加以划分分并组成成专业化化的群体体，它的的目的在在于各种种活动专专业化，这有利利于简化化管理人人员的工工作，提提高工作作效率，便于对对各种活活动进行行控制。 （4）等等级原则则 按照照等级原原则，组组织是一一种等级级制度，在组织织内应明明确划分分各管理理层次。组织内内的职权权与责任任按照明明确而连连续不断断的系统统，从最最高管理理层一直直贯穿到到组织的的最低层层，即做做到责权权分明、分级管管理。 （5）适适度管理理幅度原原则 简单单地说，管理幅幅度就是是指一个个管理者者能直接接管理的的下属的的人数。由于任任何管理理者的时时间和精精力都是是

21、有限的的，他的的管理能能力也因因知识、经验、个性、年龄等等的不同同而不同同。不同同的管理理者有不不同的管管理幅度度。因此此，在组组织机构构的设计计上，尤尤其是在在组织纵纵向管理理层次的的划分时时，不存存在一成成不变的的、对于于任何组组织和任任何管理理者普遍遍适用的的模式。 应根根据不同同管理者者的具体体情况，结合工工作的性性质以及及被管理理者的素素质特征征来确定定适用于于本组织织和特定定管理者者的管理理幅度，既做到到能够保保证统一一指挥，又要便便于组织织内信息息的沟通通。 （6）分分权原则则 按照照这一原原则，组组织内最最高管理理层应将将管理权权部分地地分配给给各个下下级管理理层去行行使。它它

22、与例外外原则的的道理相相类似，但它特特别强调调了管理理的参与与要求以以及便利利的信息息沟通。 （7）弹弹性结构构原则 现代代组织理理论特别别强调组组织结构构应具有有弹性，以适应应环境的的变化。所谓弹弹性结构构，是指指一个组组织的部部门结构构、人员员职责和和工作职职位都是是可以变变动的，以适应应组织内内外部环环境的变变化，以以便保证证组织结结构能动动态地调调整。在在组织的的权变理理论中，如明茨茨伯格组组织设计计权变理理论、劳劳伦斯和和洛希组组织设计计权变理理论都反反映了弹弹性组织织结构的的要求。根据这这一原则则，首先先应使部部门结构构富有弹弹性，即即根据组组织目标标的需要要，定期期审查组组织内任

23、任何一个个部门存存在的必必要性，如果已已不必要要，就应应撤销或或改组该该部门。此外，还可设设置临时时工作小小组，以以适应组组织环境境和不同同工作性性质的要要求。弹弹性结构构原则还还要求组组织内工工作职位位的设置置也应富富有弹性性，使之之可以及及时更换换和调整整。 (二)企企业组织织结构 1.概念念 任何何组织都都是由许许多要素素、部分分、成员员，按照照一定的的联结形形式排列列组合而而成的。企业组组织结构构，就是是组织内内部各个个有机构构成要素素相互作作用的联联系方式式或形式式，它涉涉及到决决策权的的集中程程度、管管理幅度度的确定定、组织织层次的的划分、组织机机构的设设置、管管理权限限和责任任的

24、分配配方式和和认定、管理职职能的划划分，以以及组织织中各层层次、各各单位之之间的联联系沟通通方式等等问题。 企业业组织结结构的本本质是反反映组织织成员之之间分工工协作关关系。企企业设计计组织结结构的目目的是为为了更有有效和更更合理地地把组织织成员组组织起来来，即把把一个个个组织成成员为组组织贡献献的力量量有效地地合成组组织的合合力，让让他们有有可能为为实现组组织的目目标而协协同努力力。 组织织结构的的内涵是是组织成成员在职职、责、权方面面的结构构体系。所以，组织结结构又可可以简称称为权责责结构。这个结结构体系系的内容容，主要要包括： （1）层层次结构构。即组组织中各各管理层层次的构构成，又又可

25、称为为组织的的纵向结结构。组组织中的的管理层层次反映映组织的的纵向分分工关系系，不同同层次执执行不同同的管理理任务。 （2）职职能结构构。即实实现企业业目标所所需的各各项职能能（管理理和业务务）工作作及其比比例和关关系。 （3）职职权结构构。即各各层次、各部门门在权力力和责任任方面的的分工及及其相互互关系。 （4）部部门结构构。即各各管理部部门的构构成，又又可称为为组织横横向结构构。组织织中不同同的管理理部门代代表不同同的管理理专业，部门结结构就是是管理分分工和专专业化结结构。 2.分类类 组织结构构随着组组织工作作内容的的发展而而不断演演变，主主要有以以下几种种： （1）直直线职能能制 直线

26、职能能制是在在直线组组织基础础上增设设职能机机构和职职能管理理人员的的一种形形式。 这种种组织形形式把组组织机构构和人员员分为两两类：一一类是直直线指挥挥机构和和人员（工厂、车间、工段、班组、经理、厂长、车间主主任、工工段长、班组长长），他他们对下下级下达达命令，进行指指挥，并并对该组组织负全全部责任任；另一一类是职职能机构构和职能能人员（如生产产技术科科、财务务科、宣宣传科等等及各种种职能科科室科长长），他他们是直直线指挥挥机构和和指挥人人员的参参谋部或或参谋，只能对对下级机机构的工工作出谋谋划策，进行业业务指导导，但没没有决策策权，也也不能对对下级机机构下达达命令，进行指指挥。 这种种组织

27、结结构虽有有只按生生产系统统划分直直线指挥挥系统而而没有按按销售系系统或技技术系统统划分直直线指挥挥系统等等弊病，但它毕毕竟比较较适应现现代企业业管理高高度集中中统一指指挥的要要求，有有利于建建立严格格的责任任制，发发挥职能能机构的的作用，因而工工业企业业绝大部部分中小小企业都都广泛采采用这种种组织结结构。 （2）直直线制的的组织结结构 所谓谓直线制制的组织织结构，是指整整个组织织结构自自上到下下实行垂垂直领导导，指挥挥与管理理职能基基本上由由主管领领导去自自己执行行，各主主管人员员对所属属单位的的一切问问题负责责，不设设职能机机构，只只设职能能人员协协助主管管人员工工作。这这种组织织结构的的

28、长处是是决策迅迅速、命命令统一一、机构构简单、权责分分明、组组织稳定定，它的的不足之之处是组组织缺乏乏弹性，下级对对上级绝绝对服从从，缺乏乏民主，容易造造成独断断专行。同时由由于它要要求主管管领导者者熟悉所所管辖范范围的全全部业务务，对主主管领导导者在管管理知识识和专业业技能方方面要求求较高，因此它它一般只只适用于于规模较较小、生生产过程程简单的的企业，而不适适用于生生产过程程复杂、管理任任务繁重重的大规规模的现现代化企企业。 3.组织织结构的的功能 （1）企企业组织织机构是是实现企企业生产产经营总总目标和和总任务务的工具具 它是是通过设设置各级级行政组组织和各各类职能能部门，规定它它们的责责

29、任、权权限和应应有的利利益，协协调各部部门内部部和相互互间的分分工与协协作关系系，把各各个方面面的积极极性都充充分调动动起来，使企业业的生命命机体更更加生动动活泼，协调统统一，讲讲究效率率，充满满活力。 企业业的目标标、任务务是一个个大系统统，它由由很多子子系统的的目标、任务，经层层层分解、具体划划分之后后，就要要按照分分工协作作的要求求分层次次地设置置相应的的组织机机构去贯贯彻执行行。例如如，建立立企业的的生产指指挥系统统（即厂厂部车间班组三三级组织织）、企企业职能能管理系系统（即即职能科科室车间工工段职能能室）等等等。这这样，各各司其职职，各行行其权，便形成成一个纵纵分横联联、责权权统一的

30、的分工协协作的网网络。 （2）企企业组织织机构的的功能是是协调企企业内部部各方活活动，谋谋求企业业整个系系统的高高效率化化 为了了使企业业组织机机构的功功能得以以发挥，管理体体系的有有效性得得以保证证，企业业主要借借助于以以下两种种方法：经济方方法。即即运用经经济手段段和经济济方式，特别是是运用经经济杠杆杆来组织织、调节节和引导导企业的的各方活活动。经经济手段段在企业业中主要要是工资资、奖金金、罚款款等经济济杠杆和和工具，而经济济方式，主要是是经济合合同、经经济责任任制等管管理方式式。在企企业生产产经营活活动中，外部环环境和内内部条件件的变化化，局部部与整体体活动复复杂的关关系和交交叉效应应，

31、使企企业各级级各层组组织常常常发生这这样那样样的矛盾盾。这样样，企业业组织机机构的功功能必然然要在协协调各方方行动上上下功夫夫，既要要鼓励各各单位的的主动性性和积极极性，更更要从全全局出发发，采取取各种有有效的措措施使分分散的主主动性和和积极性性纳入企企业的整整体规划划之中。实践证证明，仅仅借助于于行政方方法是不不行的，还必须须借助经经济方法法，凡属属对整体体有利的的则奖，有害的的则罚，促使每每个单位位和个人人在其位位、谋其其政、行行其权、尽其责责，从而而保证提提高企业业的整体体效率。 行政方方法。即即依靠领领导机构构的权威威，使用用命令、指令性性计划、严格的的规章制制度等手手段采取取令行禁禁

32、止的方方式，协协调关系系，保持持协作。 4.组织织结构的的权变因因素 （1）任任何一个个组织都都存在一一定的环环境之中中，组织织要生存存和发展展，就必必须不断断地适应应环境的的变化、满足环环境对组组织提出出的各种种要求。按照权权变学派派的组织织理论，没有普普遍适用用的、最最佳的组组织结构构模式。 （2）不不同的企企业以及及同一企企业的不不同的发发展阶段段，都应应当根据据各自面面临的外外部条件件来设计计相应的的组织结结构。影影响组织织结构设设计的主主要因素素有： 企业战战略。企企业的组组织结构构是其实实现经营营战略的的主要工工具，不不同的战战略要求求不同的的结构。著名管管理学者者钱德勒勒指出：战

33、略决决定结构构，高度度多样化化的战略略需要的的就是分分权式的的结构。因为多多样化经经营战略略意味着着企业的的经营内内容涉及及到多方方面，需需要采用用集权度度较低的的组织结结构，如如事业部部制组织织，才能能从总体体上推进进多样化化战略的的实施。而单一一经营战战略则可可选择集集权度较较高组织织结构，如直线线职能制制组织。 企业环环境。企企业环境境指所处处行业特特征、市市场特点点、经济济形势、政府管管理、原原材料供供应和人人力资源源条件等等。环境境因素可可以从两两个方面面影响组组织结构构的设计计，即环环境的复复杂性和和环境稳稳定性。环境越越复杂多多变，则则组织设设计就越越要强调调适应性性，如降降低组

34、织织结构的的刚性，加强非非程序化化决策能能力等等等。 人员素素质。企企业人员员素质包包括各类类职工的的价值观观念、思思想水平平、工作作作风、业务知知识、管管理技能能、工作作经验以以及年龄龄结构等等。 企业技技术。关关于技术术对组织织结构的的影响，权变理理论已有有较多的的论述，如伯恩恩斯的理理论、伍伍德沃德德的理论论等。 (三)组组织结构构类型 1.直线线式组织织结构 （1）定定义 直线线式组织织结构是是历史最最为久远远的组织织结构。它具有有如下特特征：组组织从决决策到执执行构成成一个单单线系统统，组织织的最高高领导人人是组织织的决策策者，最最低一级级的是执执行者，从上至至下执行行着单一一的命令

35、令。 在直直线式组组织结构构中，每每一级主主管人员员都不设设参谋机机构，向向上级负负责，直直接指挥挥下级。这种组组织结构构的优点点是结构构简单，管理人人员少，职责权权力明确确，上下下关系清清楚。但但不足之之处是：组织结结构缺乏乏弹性，同一层层次之间间缺乏必必要的联联系，主主管人员员独揽大大权，任任务繁重重，一旦旦决策失失误，就就会造成成较大损损失。所所以这种种结构一一般只适适应于小小规模的的组织。 （2）图图示 （此处图图略）组织结构构如图11-1所所示。 2.直线线职能式式组织结结构 （1）定定义 直线线职能式式组织结结构是在在直线式式组织结结构的基基础上发发展起来来的。这这种形式式的组织织

36、结构就就是在直直线式组组织结构构的每一一领导层层中设置置必要职职能管理理部门，以协助助该层次次主管人人员管理理工作。总经理厂长 乙工厂主主任 丙工厂主主任 甲工厂主主任 工长 工工长 工工长 工工长 工工长 工工长 工工长 工工长 工工长 图1-11 （此此处图略略）（2）优优点 直线职职能式组组织结构构有以下下两个方方面优点点： 可以减减少主管管人员的的决策失失误。 有利于于加强同同一职能能的管理理工作，提高该该职能的的管理效效率，因因为各种种管理职职能专业业化了。 （3）缺缺点 容易滋生生本位主主义，使使职能部部门之间间的协调调变得困困难； 增加管管理人员员和管理理费用。 直线职能式式一般

37、适适应于组组织规模模较小，产出比比较单一一，集中中在一个个地区的的组织。 （4）图图示 （此处图图略）一般的的组织结结构如图图1-22所示。 美国大大型工业业公司的的管理组组织结构构如图11-3 所示。 总经理 厂 长乙工厂主主任 甲工厂主主任 总经理 销售副总经理理技术 副总经理理财务 副总经理理人事 副总经理理后勤 副总经理理供应 副总经理理 生产副总总经理 图1-22 3.事业业部制式式组织结结构 （1）定定义 事业业部制是是大企业业常采用用的一种种组织结结构。该该结构最最初是由由美国通通用汽车车公司总总裁斯隆隆于19924年年提出来来的。目目前已成成为特大大型企业业、跨国国企业普普遍采

38、用用的组织织结构。它的特特征是按按企业生生产的产产品或各各个不同同的生产产地建立立经营事事业部，这些经经营事业业部均是是独立的的利润中中心，在在总公司司的领导导之下实实行独立立的经济济核算，自负盈盈亏。 （2）优优点 事业部制制式组织织结构有有如下几几个优点点： 改善了了组织的的决策结结构，划划小了核核算单位位，有利利于大企企业进行行分解和和决策管管理 。 总经理 销售 副总经理理 技术 副总经理理 一分厂 二分厂厂 三分分厂 四四分厂 铸造 加加工 热热处理 装配 质检 包装 仓库股东董事事会 公司总经经理法律顾问问 公共关系系主任 财务长管管理工程程师主任任秘书 有利于于调动各各事业部部的

39、积极极性 。 有利于于协调联联合与专专业化的的矛盾，可适应应大型企企业的多多角化、跨地区区的生产产经营要要求。 图1-33 （此此处图略略）（3）缺缺点 事业部制制的不足足之处主主要是： 从整个个企业的的角度来来看，职职能部门门设置重重复，会会增加管管理费用用。 如果控控制不力力，独立立的事业业部可能能会向“小公司司”发展；此外，各事业业 股东 董事会 公司总经经理 法律顾问问 公共关系系主任财务长 行政副总总经理 产品研究究发展 副总经理理 工业关系系 副总经理理 业务副总总经理 制造副总总经理 采购副总总经理 财务副总总经理 公司品质质控制经经理 公司工厂厂工程经经理部的的本位利利益容易易

40、不适当当的强化化，造成成各自为为政、协协调困难难、不利利于公司司总体战战略目标标实现的的局面。 总的的来说，事业部部制式结结构是比比较好的的一种现现代企业业组织结结构，最最适合于于大型的的多角化化、跨地地区经营营的企业业。 （4）图图示 （此处图图略）一般的的组织结结构如图图1-44所示。 图1-44 美国通通用汽车车公司组组织如图图1-55所示。 4.矩阵阵式组织织结构 （1）定定义 矩阵阵式组织织结构是是一种非非长期性性的组织织结构。在这种种组织结结构中，成员要要受两位位主管人人员的领领导，当当然，这这种双重重领导是是针对不不同方面面的，与与管理所所要求的的惟一上上级原理理并不相相冲突。矩

41、阵式式组织结结构又可可划分为为按项目目设置的的矩阵 董事长 总经理食品事业业部经理理 玩具事业业部经理理 化妆品事事业部经经理财务生产产 人事生产产 人事财务务 服装事业业部经理理股东董事会董事长 总经理 执行副总总经理 汽车及零零件事业业部 其他事业业部 台教教家用电电器及引引擎集团团部副总总经理海海外及加加拿大集集团部本本身及装装备集团团部副总总经理轿轿车及货货车集团团部副总总经理配配件集团团部副总总经理财财务及保保险集团团部通用用汽车承承兑公司司共设三三个分公公司或事事业部共共设六个个事业部部共设三三个事业业部共设设十二个个事业部部或分公公司阿里里森事业业部汽车车保险公公司式结结构和按按

42、产品的的地区设设置的矩矩阵式结结构两种种。图11-5 （此处处图略）按项项目建立立矩阵结结构的具具体方法法是：为为了完成成某一项项特别任任务，在在项目实实施的各各个阶段段，如研研究、设设计、试试制、开开发等，由有关关职能部部门派人人参加，组成项项目攻关关小组，任务完完成之后后，成员员仍回到到各自原原来的部部门中去去。显然然，按项项目建立立起来的的矩阵结结构不是是永久性性的，项项目完成成之后会会自动撤撤销。所所以，它它一般只只适用于于重大项项目的开开发研究究。 按产产品建立立起来的的矩阵式式结构可可以作为为企业的的一种较较稳定的的组织形形式。它它的基本本特征是是在每一一个地区区建立起起地区和和职

43、能部部门共同同领导的的机构，使条块块有机地地结合起起来。 股东 董事会 董事长 总经理执行副总总经理 执行副总总经理 台教教家用电电器及引引擎集团团部副总总经理本本身及装装备集团团部副总总经理轿轿车及货货车集团团部副总总经理通通用汽车车承兑公公司共设设三个分分公司或或事业部部黄氏汽汽车信贷贷公司（2）优优点 矩阵阵式组织织结构的的主要优优点是 ：机构构的设置置和人员员安排比比较灵活活，有较较强的应应变性 ；有助助于提高高组织内内各项资资源的利利用率；在新产产品的开开发研制制中，有有利于技技术进步步；有利利于协调调条块关关系。 （3）缺缺点 矩阵阵式组织织结构也也有不足足之处，主要是是：条块块发

44、生矛矛盾时，处于双双重领导导之下的的成员往往往会面面临两难难困境 ；稳定定性较差差，容易易使成员员产生临临时观念念；决策策效率较较低。 （4）图图示 （此处图图略）一般的组组织结构构如图11-6，图1-7所示示。 图1-66 (四)企企业组织织机构图图 1.概述述 人事工作作的第一一步是组组织机构构图，每每一个企企业应该该有一张张组织机机构图，每 总经理技术副总总经理 财务副副总经理理 生产产副总经经理 后后勤副总总经理 工程 财财务 生生产 后后勤 技术人员员 管理理人员 人员 服务人人员 甲项目负负责人 乙项目负负责人 工程 财财务 生生产 后后勤 技术术人员 管理人人员 人人员 服服务人

45、员员一个人人事经理理首先要要了解，这个企企业由哪哪些部门门组成？每一个个部门的的作用、功能以以及职责责是什么么？每个个部门中中又有哪哪些职位位？为什什么要设设立这些些职位？每一个个职位起起什么作作用？假假如没有有这个职职位，那那么又有有什么事事情不可可以做了了？这个个职位没没有了，对公司司有什么么影响？每一个个职位之之间又有有什么关关系？如如果人事事经理不不能清楚楚地回答答上述问问题，那那么一定定要把这这些问题题搞清楚楚，非搞搞清楚不不可。因因为，一一家企业业如果没没有组织织机构图图，请人人事经理理来做人人事工作作是非常常盲目的的。企业业如果存存在机构构虚设、人浮于于事或因因人设事事的情况况，

46、那么么，人事事经理是是不可能能将上述述问题回回答清楚楚的。换换句话说说，这个个企业的的组织机机构图是是存在问问题的。对于有有问题的的组织机机构图必必须加以以修改，否则人人事经理理要进行行科学的的人事管管理以及及做到公公平合理理是一句句空话。 图1-77 （此此处图略略）2.图示示 某企业组组织机构构如图11-8所所示。 总经理家俱部 家电部部 服装装部 汽汽车部 经理 经经理 经经理 经经理 甲地区 经 理 家俱 家家电 服服装 汽汽车 销售人员员 销售售人员 销售人人员 销销售人员员 乙地区 经 理 家俱 家家电 服服装 汽汽车 销售人员员 销售售人员 销售人人员 销销售人员员 副 总 经

47、理理 秘 书 人力资源源部经理理 秘 书 副经理 -人事政政策 -工作计计划和年年度评审审 -人力资资源部的的发展 -人事制制度 -人力资资源部职职员训练练 -制度的的发展 -与外部部训练机机构及人人事的联联络 -培训政政策 -人力资资源的发发展 -培训所所需的鉴鉴定及制制定培训训计划 -组织和和联系较较高水平平的培训训节目和和研究会会 -毕业工工程师及及学徒的的c 主任培训训-招聘及及录用 -职员关关系 -制度改改进 -人事制制度 -品质圈圈 -现场访访问 -特殊项项目 -助理培培训所需需的分析析及制度度 -助理组组织和联联系室内内培训内内容 -监控见见习生的的情况 -培训管管理 -助理对对

48、课程的的评估 -培训瞀瞀、归档档及记录录 助理 -培训轮轮廓及预预算 -培训所所需的鉴鉴定 及跟踪 -组织联联系一般般的 室内培训训内容 -毕业工工程师的的辅导 -课程的的评估办事员助助理 -招聘及及录用 -招聘信信函联系系 -跟踪 -离职人人员面谈谈 办事员 -月报表表 -工资统统计 -告示 -试用期期批准信信 -提供文文书上的的帮助 -培训档档案及记记录 -课程登登记 -倡议程程序 办事员 -雇员工工伤赔偿偿 -公司精精神编辑辑 -职工娱娱乐 -人事档档案 及履历 -医疗结结算 -剪报 办事员 工作计划划和年度度- 评审文件件 外国雇员员事务- 高级职员员工资- 公积金结结算及维维持- 工

49、资税- 资金筹备备- 综合评述述及统计计- -项目奖奖金 -告假记记录 -职员调调动 -工资 -职员退退休 -一般通通知 -公积金金 图1-88 (五)编编制企业业组织机机构图 企业业组织机机构图表表一般采采用文字字排列式式，可分分为宝塔塔形和帆帆船形两两种。前前者表现现为横式式层面，后者表表现为竖竖式层面面，但多多数采用用宝塔形形。 企业组织织机构图图表的制制作要领领如下： （1）根根据资料料统计各各层次岗岗位数。 （2）计计算各岗岗位所需需行列（直为行行，横为为列）。 副 总 经 理理 秘 书 人力资源源部经理理 秘 书 -人事政政策 -工作计计划和年年度评审审 -人力资资源部的的发展 -

50、人事制制度 -人力资资源部职职员训练练 -制度的的发展 副经理 办事员 （3）画画一张方方格图。 （4）将将岗位填填入草图图。 （5）正正式编制制机构图图表。 (六)现现代企业业组织机机构 1.有限限责任公公司 有限限责任公公司依法法应设立立股东会会、董事事会、经经理、监监事会。股东会会由公司司全体股股东组阁阁，董事事、监事事由股东东会选举举产生并并组成相相应的董董事会和和监事会会，公司司经理由由董事会会聘任或或解聘。 （1）股股东会 定义 有限限责任公公司由发发起人出出资成立立公司，并成为为相应的的股东。有限责责任公司司应设置置股东名名册，记记载下列列事项 ：股东东的姓名名或名称称及住址址

51、；股股东出资资额 ；出资证证明书编编号（公公司应向向股东签签发其出出资的证证明性文文件出资证证明书，以确认认股东向向公司投投入的资资金。） 股东会由由公司全全体股东东组成（有限责责任公司司依法应应由2个个以上550个以以下股东东共同出出资设立立），股股东会是是公司的的权力机机构。 职权 a.决定定公司经经营方针针和投资资计划； b选举和和更换董董事，决决定有关关董事的的报酬； c.选举举和更换换由股东东代表出出任的监监事，决决定有关关监事的的事项； d.审议议批准董董事会报报告； e.审议议批准监监事会或或监事的的报告； f.审议议批准公公司的年年度财务务预算方方案和决决算方案案； g.审议议

52、批准公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏损方案案； h.对公公司增加加或减少少注册资资本作出出决议； i.对公公司发行行债券作作出决议议； j.对股股东向股股东以外外他人转转让出资资作出决决议； k.对公公司合并并、分立立、变更更公司形形式，解解散和清清算等事事项作出出决议； l.修改改公司的的章程。 议事规规则 股东会的的议事方方式和表表决程序序除公司司法有规规定外，由公司司章程规规定。 a股东东会表决决权。股股东会会会议由股股东按照照其出资资比例行行使表决决权。也也就是说说表决权权分量与与出资额额成正比比，出资资额占总总资本比比例是多多少，表表决权就就有多少少； b会议议时间。首次股股东会

53、由由出资最最多的股股东召集集并主持持。之后后，股东东会定期期召开。此外，代表四四分之一一以上表表决权的的股东（一人或或数人），三分分之一以以上的董董事或监监事，可可提议召召开临时时会议。召开股股东会应应于会议议召开115天以以前通知知全体股股东。股股东定期期由董事事会召集集，董事事长主持持。董事事长因特特殊原因因不能参参加会议议时，由由董事长长指定副副董事长长或其他他董事主主持； c重大大决议的的形式。主要包包括两项项 ：公公司修改改章程的的决议，必须经经代表三三分之二二以上表表决权的的股东通通过 ；对公司司增减注注册资本本金，分分立、合合并、解解散或变变更公司司形式等等重大事事项进行行决议，

54、必须经经代表三三分之二二以上表表决权的的股东通通过。 （2）董董事会 定义 有限限责任公公司由股股东会选选举出董董事，组组成董事事会。公司法法规定定：有限限责任公公司设董董事会，成员为为3113人。董事会会设董事事长1人人，副董董事长112人人。董事事长产生生的办法法由公司司章程规规定。董董事每届届任期不不超过三三年，但但可连选选连任，任期届届满前，董事不不得无故故解除其其职务。董事会会是公司司的最高高经营决决策机构构。 职权 董事会向向股东会会负责，行使下下列职权权： a.负责责召集股股东会，并向股股东会报报告工作作； b.执行行股东会会的决议议； c.决定定公司经经营计划划和投资资方案；

55、d.制订订公司年年度财务务预算方方案、决决算方案案； e.制订订公司的的利润分分配方案案和亏损损弥补方方案； f.制订订公司增增加或减减少注册册资本方方案； g.拟订订公司合合并、分分立，变变更公司司形式、解散的的方案； h.决定定公司内内部管理理机构的的设置； i.聘任任或解聘聘公司经经理，根根据经理理的提名名，聘任任或解聘聘公司副副经理和和财务负负责人，并决定定其报酬酬事项； j.制定定公司的的基本管管理制度度。 议事规规则 董事事会议事事方式和和表决程程序除公司法法有规规定外，由公司司章程规规定。 董事事会议由由董事长长召集和和主持（或董事事长不在在时，由由董事长长指定的的副董事事长或董

56、董事召集集并主持持）。三三分之一一以上董董事可提提议召开开董事会会议。 召开开董事会会应于110天前前通知全全体董事事。 董事事会议应应有记录录，出席席的董事事应在会会议上签签名，以以明确法法律责任任。 股东东人数较较少、规规模较小小的，可可不设董董事会而而只设一一名执行行董事。执行董董事可兼兼任公司司经理。 董事事长是公公司的法法定代表表人。 经理 责任公司司经理由由公司董董事会聘聘任或解解聘。经经理对公公司董事事会负责责，行使使下列职职权： 主持公公司的生生产经营营管理工工作，组组织实施施董事会会决议； 组织实实施公司司年度经经营计划划和投资资方案； 拟定公公司内部部管理机机构设置置方案；

57、 拟定公公司的基基本管理理制度； 拟定公公司具体体规章； 提请公公司董事事会聘任任或者解解聘公司司副经理理、财务务负责人人； 聘任或或解聘除除应由董董事会聘聘解以外外的负责责管理人人员（如如部门主主管、部部门经理理等）； 公司章章程和董董事会授授予的其其他职权权； 经理可可列席董董事会会会议。 监事会会 定义 规模模较大的的有限责责任公司司应设监监事会，成员不不得少于于三人。规模较较小，可可设一至至两名监监事。监监事会是是公司的的监督机机构。监监事人员员由股东东会选出出的股东东代表和和由职工工选出的的职工代代表组成成。监事事任期33年，可可以连选选连任。但公司司董事、经理、财务负负责人不不可以

58、兼兼任监事事。 职权 监事会或或监事行行使以下下监督职职权： a.检查查公司财财务，防防止损坏坏公司利利益的各各种腐败败行为； b.对董董事和经经理执行行公司职职务时违违反法律律法规或或公司章章程的行行为进行行监督； c.当董董事或经经理的行行为损害害公司利利益时，要求董董事和经经理予以以纠正； d.提议议召开临临时股东东会； e.公司司章程规规定的其其他职权权； f.列席席公司董董事会会会议。 通过过监事会会或监事事的监督督，可以以及时发发现并纠纠正董事事、经理理人员的的违法行行为和损损害公司司利益的的行为 ；当监监事对这这些行为为无力纠纠正时，可提议议召开临临时股东东会，由由股东会会这一最

59、最高权力力机构来来对上述述不良行行为予以以彻底的的制止。 在公公司内设设立监事事会是保保障股东东及职工工权益、促进企企业依法法经营的的最有效效组织机机构，也也是现代代企业普普遍采用用公司制制的最主主要原因因之一。 2.股份份有限公公司 （1）定定义 股份份有限公公司的组组织机构构与有限限责任公公司相近近似，但但由于股股份有限限公司将将其资本本分作等等额股份份后，往往往可以以对社会会公开发发行，因因而其股股东人数数将大量量增加。股份有有限公司司组织机机构比有有限责任任公司更更加严密密。 （2）股股东大会会 定义 股东东大会是是股份有有限公司司的权力力机构。原则上上，它应应由公司司全体股股东组成成

60、，但事事实上，对于募募集设立立的公司司而言，向社会会发行股股份后的的股东比比较分散散，个人人持股量量也很少少，因而而股东大大会可以以理解为为由公司司的大多多数股东东组成，也就是是持股量量较大的的所有股股东组成成。 权利 股东大会会行使下下列职权权： a.决定定公司经经营方针针和投资资计划； b.选举举和更换换董事，决定有有关董事事的报酬酬事项； c.选举举和更换换由股东东代表选选出的监监事，决决定有关关监事的的事项； d.审议议批准董董事会报报告； e.审议议批准监监事会的的报告； f.审议议批准公公司的年年度财务务预算方方案和决决算方案案； g.审议议批准公公司的利利润分配配方案和和弥补亏亏