中国远洋运输总公司管理状况诊断报告

1、中国远洋洋运输(集团)总公司司总部管理理状况诊诊断及改改进建议议咨 询 报 告中远集团团深化企企业改革革的对策策与措施施最终报告告之二清华大学学经济管管理学院院中远课题题项目组组二零零零零年二月月目 录TOC o 1-4第一节 中远远集团组组织管理理状况诊诊断 PAGEREF _Toc477917246 h 1（一）中中远集团团的总体体优势 PAGEREF _Toc477917247 h 11较为为明确的的主业战战略思想想 PAGEREF _Toc477917248 h 22较为为有力的的资源调调配手段段 PAGEREF _Toc477917249 h 23规模模和品牌牌的优势势 PAGERE

2、F _Toc477917250 h 24有一一定的人人才优势势 PAGEREF _Toc477917251 h 35与中中央和地地方政府府的关系系和社会会基础较较好 PAGEREF _Toc477917252 h 36集团团上下改改革、创创新、求求实意识识较强 PAGEREF _Toc477917253 h 3（二）集集团现行行组织管管理模式式的主要要问题 PAGEREF _Toc477917254 h 31总部部功能定定位不清清、未能能充分发发挥战略略导向作作用： PAGEREF _Toc477917255 h 42管理理缺乏重重心，行行政性干干预多 PAGEREF _Toc47791725

3、6 h 63对二二级公司司的多头头管理中中职能的的交叉过过多，管管理责任任分割。 PAGEREF _Toc477917257 h 64考核核方式单单一、指指标冲突突 PAGEREF _Toc477917258 h 75人力力资源管管理系统统亟需改改进，以以强化对对员工的的全方位位激励 PAGEREF _Toc477917259 h 96副总总裁主要要负责总总部各部部门工作作，分管管二级公公司工作作少，角角色不明明，权责责不等 PAGEREF _Toc477917260 h 107企业业文化和和经营观观念模糊糊，集团团凝聚力力下降 PAGEREF _Toc477917261 h 10第二节、改进

4、中远远集团组组织管理理模式的的指导原原则 PAGEREF _Toc477917262 h 13（一）适适应现代代化大企企业集团团管理控控制的需需要 PAGEREF _Toc477917263 h 131现代代化大企企业集团团管理模模式设计计的一般般原则 PAGEREF _Toc477917264 h 132可供供借鉴的的国内外外大型企企业集团团典型管管理模式式 PAGEREF _Toc477917265 h 143跨国国经营的的国际大大企业通通常采用用的三种种组织结结构形式式 PAGEREF _Toc477917266 h 17（二）适适应航运运主业竞竞争战略略和多元元化发展展的需要要 PAG

5、EREF _Toc477917267 h 201世界界航运市市场上的的竞争态态势 PAGEREF _Toc477917268 h 202中远远在本土土竞争中中面临的的挑战 PAGEREF _Toc477917269 h 213中远远集团以以中集为为主推行行“营销一一体化”面临的的问题 PAGEREF _Toc477917270 h 214中远远集团管管理模式式调整的的方向 PAGEREF _Toc477917271 h 22（三）适适应中远远集团转转制和建建立多元元投资体体制的需需要 PAGEREF _Toc477917272 h 22（四）中中远集团团管理模模式和总总部功能能调整的的设想 P

6、AGEREF _Toc477917273 h 231总部部结构调调整的原原则 PAGEREF _Toc477917274 h 232总部部机构重重组后主主要增值值服务手手段 PAGEREF _Toc477917275 h 243中远远集团组组织结构构设计构构思 PAGEREF _Toc477917276 h 244循序序渐进推推进集团团公司全全面改制制 PAGEREF _Toc477917277 h 25第三节 中远集集团管理理模式和和总部功功能调整整的具体体建议 PAGEREF _Toc477917278 h 27（一）六六项调整整 PAGEREF _Toc477917279 h 271总部

7、部功能调调整 PAGEREF _Toc477917280 h 272强化化财务部部门的全全面计划划、预算算和监控控职能 PAGEREF _Toc477917281 h 303建立立新的考考核体系系 PAGEREF _Toc477917282 h 304加强强集团文文化和品品牌的管管理功能能 PAGEREF _Toc477917283 h 315强化化副总裁裁的业绩绩责任，设立战战略发展展委员会会 PAGEREF _Toc477917284 h 326成立立专业化化机构从从事集团团内资源源重组及及资产托托管、经经营业务务 PAGEREF _Toc477917285 h 33（二）四四大关键键流程

8、 PAGEREF _Toc477917286 h 351战略略规划设设计的流流程 PAGEREF _Toc477917287 h 352预算算控制的的流程 PAGEREF _Toc477917288 h 363审计计流程 PAGEREF _Toc477917289 h 384高级级人才考考核与选选拔流程程 PAGEREF _Toc477917290 h 38（三）突突出资本本运作一一个核心心 PAGEREF _Toc477917291 h 39第一节 中远远集团组组织管理理状况诊诊断（一）中中远集团团的总体体优势中远集团团的前身身中国远远洋航运运总公司司成立于于19661年，成立之之初仅有有4

9、艘船舶舶，2.26万万载重吨吨的船队队规模。此后，在国家家的认可可下按照照国际惯惯例制订订了“贷款买买船，负负债经营营，盈利利还贷，自我发发展”的战略略方针。八十年代代，中远远在国家家改革开开放政策策和经济济体制改改革政策策的指引引下，注注重船队队结构的的完善调调整，增增加了航航线、班班轮的覆覆盖面和和密度，使中远远形成了了集集装装箱船、散装船船、滚装装船、杂杂货船、油轮、多用途途船、木木材船、载驳船船和客船船等于一一身的综综合型远远洋航运运船队，成为世世界航运运界的主主力船队队之一。九十年中中前期，中远进进入了高高速发展展时期，为了迅迅速壮大大国家远远洋航运运事业，经国务务院批准准，1999

10、3年年2月16日，以中国国远洋航航运总公公司为核核心企业业，由广广州、上上海、天天津、青青岛、大大连远洋洋航运公公司，中中国外轮轮代理总总公司、中国船船舶燃料料供应总总公司、中国汽汽车运输输总公司司等国有有大型企企业组成成的跨国国、跨地地区、跨跨行业、多层次次、多元元化经营营的大型型企业集集团。集团成立立后，先先后提出出了“多元化化”和“营销一一体化”的发展展战略。大力发发展陆上上产业、服务业业和空运运业，以以分担航航运业的的风险。先后成成立了工工业、贸贸易、房房地产、中货、旅游、劳务和和空运等等专业公公司。至至19998年，陆上产产业资产产规模已已经接近近中远在在国内资资产的550，营业收收

11、入占全全集团收收入的112。从19993年开开始至119988年4月，中中远集团团分步骤骤对对远远洋航运运业经营营体制进进行了以以专业化化集约经经营、营营销一体体化为主主旨的两两次改革革，完成成了集装装箱、散散货和杂杂货船队队从“集中经经营”到“集中管管理”的过渡渡，共完完成了4470多多艘船的的交接，基本上上将原来来主要的的地区性性船公司司转为具具有一定定规模的的专业船船队的经经营公司司。此外外，还对对中远驻驻海外机机构进行行了以“变管理理型为经经营型”为主旨旨的改革革。经过6年年的发展展，中远远集团初初步形成成了国内内以“专业条条线”和海外外以“地块原原则”为主的的管理系系统。统统一管理理

12、着下属属8万多员员工及上上千个全全资和控控股企业业。根据中远远集团119988年汇总总财务报报表的数数据，至至19998年底底，中远远集团拥拥有总资资产9223亿元元人民币币，其中中境内直直属企业业5699亿元人人民币，海外3354亿亿元人民民币。集集团资产产的产业业分布为为：远洋洋航运业业及其相相关产业业约占559，房地产产约占44，贸贸易约占占2，工工业约占占2，其其他（总总部）约约占333。19998年年中远集集团共实实现利润润总额66.6亿亿元人民民币，其其中境内内直属企企业实现现利润总总额2.1亿元元人民币币，境外外企业实实现利润润总额44.5亿亿元人民民币。中远集团团组织结结构现状

13、状如图11所示：图1 中远集集团组织织结构项目组在在项目进进行期间间进行了了大量的的访谈和和调研，前后在在总部和和主要二二级单位位访谈了了上百人人次，发发放了几几百份问问卷，获获得大量量第一手手材料。从访谈谈中可以以清楚地地感觉到到中远集集团的总总体优势势表现在在以下几几方面：1较为为明确的的主业战战略思想想 中远集团团高层在在主业（航运业业和紧密密相关业业）战略略思想方方面有较较为明确确的思路路：通过过组织和和业务流流程创新新和信息息系统的的应用来来实施营营销一体体化，建建立以客客户满意意为中心心的品牌牌服务体体系、基基础管理理系统和和相应企企业文化化，完成成从生产产（运力力）导向向转为营营

14、销（客客户）导导向的战战略飞跃跃。（见见魏家福福总裁119999年7月12日发发表在“中国远远洋”的文章章）2较为为有力的的资源调调配手段段 由于集团团形成历历史基础础较好，集团总总部对重重要人事事安排、重要投投资项目目决策和和资金等等经营资资源的调调配有有有效的手手段和充充分的权权限。3规模模和品牌牌的优势势长期的海海内外经经营，使使中远CCOSCCO成为为中国企企业中在在海外网网点和代代理关系系最多的的企业，COSSCO和和Bannk oof CChinna（中中国银行行），TTsinngtaao（青青岛啤酒酒）并列列成为中中国的三三大国际际知名品品牌。经经营规模模、企业业信誉和和品牌优优

15、势是中中远集团团重要的的核心资资源。4有一一定的人人才优势势总部干部部年轻，知识结结构可塑塑性强；二级公公司管理理层经验验丰富 ；三级级公司管管理者中中有不少少优秀人人才。但但值得注注意的是是，集团团的总体体人才优优势正在在迅速弱弱化。5与中中央和地地方政府府的关系系和社会会基础较较好中远集团团是国务务院重点点联系企企业和国国家确定定的566家大型型试点企企业集团团之一，其所属属的远洋洋船队是是中国远远洋运输输业的主主力。中中远集团团的改革革与发展展受到中中央政府府的高度度重视，中远集集团及其其下属企企业有良良好的信信誉，与与各金融融机构及及有关地地方政府府有良好好的关系系。6集团团上下改改革

16、、创创新、求求实意识识较强中远集团团的前身身中国远远洋航运运总公司司是中国国最早直直接参与与国际市市场竞争争的企业业之一，具有优优良的传传统和较较强的适适应市场场环境的的能力。集团上上下具有有较强的的改革、创新、求实意意识。（二）集集团现行行组织管管理模式式的主要要问题项目组的的内外访访谈和调调研还显显示，中中远集团团现有管管理模式式中有以以下几个个方面问问题表现现较为突突出：总部领导导力和向向心力不不断下降降，二级级子公司司，离心心发展趋趋势加强强，利益益共同体体和集体体荣誉观观念在淡淡化；业务指导导能力不不断下降降，战略略策划和和监控能能力较弱弱，决策策和责任任机制不不利于发发展新业业务和

17、抓抓住市场场机会；员工士气气不高，业务人人员和经经理层队队伍不稳稳；集团品牌牌缺少专专门经营营，企业业文化更更新跟不不上形式式的发展展；缺少经营营机制转转换成功功的典型型；造成这些些问题的的原因很很多，比比如经济济环境变变化、营营业收入入周期性性下滑、专业化化改革实实施中损损害了一一部分二二级公司司利益、营销一一体化思思路不统统一、实实际推进进中产生生离心力力等，但但究其总总部管理理上的原原因，可可以归纳纳为以下下七个因因素：总部功能能定位不不清，未未能充分分发挥战战略导向向作用；管理缺乏乏重心和和力度，行政性性干预多多；对二级公公司多头头管理中中职能的的交叉和和重叠过过多；考核方式式单一，实

18、时监监控系统统尚未建建立；人力资源源管理系系统亟需需改进；副总裁主主要负责责总部各各部门工工作，分分管二级级公司工工作少，角色不不明，权权责不等等。企业文化化和经营营理念模模糊，集集团凝聚聚力正在在下降，品牌资资源没有有充分发发挥作用用；由于上述述因素，使得大大量重要要的管理理信息分分割、滞滞后，部部门间协协调需求求大，忙忙于事务务性工作作、决策策滞后或或低质量量；使总总部对下下属公司司的支持持、服务务和管理理难以到到位；总总部工作作部门产产生官僚僚化和随随意化倾倾向；总总部工作作人员的的职责和和绩效无无法考核核；使得得下属公公司对总总部应该该创造的的附加值值和贡献献率产生生疑问1总部部功能定

19、定位不清清、未能能充分发发挥战略略导向作作用：从中远集集团多元元化战略略目标出出发，考考虑到二二级公司司目前的的构架，公司总总部应是是以战略略导向为为主，其其主要职职责应是是把握长长期战略略，培养养战略干干部和实实施财务务控制，但中远远总部职职能部门门更习惯惯于行政政性管理理和干预预。原因因在于中中远集团团总部由由原远洋洋运输总总公司的的职能部部门发展展而来，中远集集团的组组织结构构演变经经历了由由集团拼拼并向专专业化管管理的转转变，总总部以控控股方式式管理多多元化、多类型型业务的的功能和和管理运运输业务务功能未未能彻底底分离。因此或或多或少少带有原原有的行行政管理理模式的的弊端。总部功能能定

20、位不不清，致致使有些些职责过过细，导导致处理理关键战战略性问问题的人人员和精精力不足足：如管管理部的的企管处处一半人人都在负负责成本本控制，在京子子公司的的定编定定员工作作也由企企管处负负责，而而整个集集团的管管理体系系只有两两个人来来负责；整个运运输部负负责航运运业务，运输部部的指标标考核具具体到了了箱量和和月计划划编制，但是船船队规划划却由发发展部的的车船规规划处的的三个人人承担。其精力力与时间间的有限限必然造造成实施施不利。总部承担担了不应应承担的的职责：如，机机务管理理由管理理部的技技术处负负责，而而这些完完全可以以由各个个航运公公司做好好；若干决策策权限过过于集中中，由远远离一线线的

21、部门门做出对对一线业业务的决决策，势势必造成成决策缓缓慢，与与实际脱脱离。表表现在买买、造船船的技术术与船型型的决策策，二级级公司用用人的决决策，具具体的工工资倾斜斜政策等等方面。以买、造船的的决策过过程为例例，中远远集团买买、造船船的决策策过程如如图2所所示。如此复杂杂的决策策程序带带来以下下问题：(1) 参与与方太多多，且缺缺乏有效效购船决决策规则则，导致致决策缓缓慢； (2) 船舶舶市场调调研分工工的不合合理，商商务谈判判与技术术谈判的的脱节；(3)船贸公公司没有有真正形形成市场场化运作作；(44) 多多方参与与易泄密密且责任任不清。这些因因素是中中远集团团船舶的的购置高高成本的的部分原

22、原因。在在买、造造船的过过程中，权力与与责任转转换多次次，致使使没有任任何一个个部门、任何一一个人会会对新造造船的成成本与技技术负责责到底。在市场起起伏较大大的远洋洋航运业业，船公公司应当当随着市市场波动动及时调调整船队队结构：在市场场低谷时时为下一一个市场场繁荣周周期订购购船，在在货源充充足时持持有船，当市场场下滑时时出售老老旧船。这样做做可使船船公司节节约购建建船成本本和运营营成本。然而，及时调调整船队队意味着着管理的的复杂程程度增加加，要求求决策者者对航线线调整和和货源周周期有准准确的感感受，决决策效率率要高，租船比比例要提提高，船船贸代理理的专业业化水准准要高。从中远远的情况况看，将将

23、买、造造船决策策权下放放到二级级船公司司更有利利于实现现这些要要求。图2 中远买买造船决决策过程程图战略规划划缺乏可可实施性性：中远远集团自自成立以以来虽然然一直注注重战略略规划的的研究，但战略略的推进进和实施施效果并并不理想想。一方方面，中中远十分分重视总总部研究究中心的的建设和和国外资资料的搜搜集，其其重视程程度令国国内一般般大型企企业集团团望尘莫莫及。项项目组看看到若干干份战略略规划报报告都十十分注重重方法的的多样性性和科学学性；但但另一方方面，战战略设计计中对可可操作性性论述不不够，尤尤其缺少少对战略略目标之之间的关关系、目目标实施施顺序和和阶段实实施强度度的分析析都显欠欠缺。战战略规

24、划划缺乏可可实施性性的主要要原因是是：战略制定定者和实实施者的的责任不不明确，尽管制制订规划划时也要要求二级级子公司司上报资资料，但但在战略略形成具具体过程程中，二二级和三三级公司司决策经经营人员员参与战战略制定定的程度度远远不不够，没没有能形形成对战战略实施施的责任任感，也也不会对对实施是是否成功功负责。总部战略略研究和和一线的的距离过过远，缺缺乏实战战感；战战略实施施过程中中需根据据市场环环境变化化适时确确定新的的焦点和和改变布布署，而而总部却却缺少相相应人员员或机构构承担该该项任务务，即没没有人自自始至终终对一项项战略的的制定与与事实负负责到底底。中远“船船”太大，缺少“灭顶之之灾”的危

25、机机意识和和紧迫感感；2管理理缺乏重重心，行行政性干干预多以职能划划分的总总部各个个部门均均对二级级子公司司插手管管理，导导致对二二级公司司管理水水平下降降，主要要表现为为：每个职能能部门均均有权过过问二级级子公司司经营过过程中的的某一部部份，但但对每个个二级子子公司的的全面业业绩和长长期发展展却缺乏乏专业化化和负责责任的指指导；对二级子子公司的的考核指指标是由由职能部部门或政政府部门门提出，而不同同部门的的考核指指导思想想不一样样，指标标冲突，权重不不明显，不利于于调动二二级子公公司的积积极性；面对不同同的产业业，不同同的市场场发展要要求，总总部对二二级公司司的管理理由于经经验不够够或精力力

26、不足，往往管管不到位位，管不不到“点子”上。原因分析析：管理理划分过过细，缺缺乏重点点，未能能强调总总部管理理的绩效效原则。一是计计划经济济模式下下行政管管理部门门权力分分割相互互制约弊弊病的延延续，也也是对国国务院部部门对口口汇报的的某种需需要；二二是集团团成立后后，原来来的部门门逐步承承担了陆陆上产业业及船运运相关业业的管理理工作，而并没没有对这这些部门门的管理理能力做做适当的的检验。中远集团团管理缺缺乏重点点和实际际效果的的另一个个客观原原因是因因为总部部处室人人员过于于年轻和和缺乏管管理经验验。中远远二级公公司管理理人才知知识结构构偏重航航运，且且主要经经营者为为50岁左左右，而而在总

27、部部，管理理干部平平均年龄龄为344岁，同同时缺少少高级职职称人员员和一线线经验丰丰富的人人员。由由于缺乏乏经验，容易引引起决策策延误，也无法法对一线线提供有有效支持持和服务务；同时时也容易易滋长摆摆架子、打官腔腔的“小政府府”习气，会增加加集团内内部的离离心倾向向，二级级公司干干部对这这一点反反映比较较大。3对二二级公司司的多头头管理中中职能的的交叉过过多，管管理责任任分割。中远集团团总部各各部门因因职能划划分不合合理而造造成管理理职能交交叉和管管理不协协调：管理业务务交叉：计划投投资处在在做生产产经营分分析中与与运输部部之间的的交叉；支持船船舶运行行的机务务工作不不在运输输部，而而在管理理

28、部；成成本管理理在管理理部、而而营运分分析在发发展部；海外管管理、陆陆上管理理不由管管理部负负责，而而是由发发展部负负责；买买、造新新船与报报废船分分两个部部门管；管理层级级不对等等：海外外公司的的大块资资产仅仅仅由一个个处室来来管理；监督机制制不顺：职权划划分造成成信息共共享度低低，各部部门需要要的财务务和经营营信息被被分割，不能共共享，导导致监督督机制的的不顺；新产业协协调不利利：管理理责任的的分割不不利于对对现有产产业发展展的支持持与控制制，更不不利于新新兴产业业的开发发，如综综合物流流和信息息技术开开发，由由于各个个部门各各自为政政，无法法集中集集团的优优势全力力开发。在项目访访谈中，

29、部分中中远干部部对总部部与下属属企业的的职能及及权限分分配的看看法和项项目组分分析比较较一致（见表11）。表1：总总部与下下属企业业职能权权限访谈谈记录汇汇总 资料来源：根据在京访谈的38份访谈纪要整理，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。涉及方面面有代表性性的说法法总部管理理得过细细，且采采用行政政命令式式计划经经济运行行方式- 放权权不够- 大小小投资项项目都要要经总部部审批- 下属属公司聘聘用人才才必须经经过人力力资源中中心- 利润润指标硬硬性分派派，忽视视下属公公司利益益权限不清清，责任任不明- 缺乏乏规范性性规定- 权限限分配不不清总部未发发挥战略略导向作作用- 下属属公司

30、独独立经营营，各自自为政- 总部部控制力力不强- 下属属公司之之间存在在竞争4考核核方式单单一、指指标冲突突从考核指指标体系系看，中中远对二二级子公公司的控控制更多多的是以以行政手手段而不不是以资资产为纽纽带。目目前的指指标考核核体系分分三大类类、共222条指指标，而而其中真真正以资资产为纽纽带的指指标只有有利润总总额，投投资回报报率及运运费回收收率等，只占考考核指标标总权重重的255%。对对于船队队管理、质量管管理、管管理基础础工作等等管理性性指标，则是通通过对二二级子公公司上报报的总结结材料进进行评估估。中远远集团对对二级公公司主要要从三个个方面设设定了考考核指标标（见下下图）。图3：考核

31、指标图示现行考核核体系主主要问题题为：各类指标标分别由由不同部部门提出出，由不不同部门门的考核核，指标标内在关关联性被被严重忽忽视，有有些指标标甚至矛矛盾，如如货运量量与货运运周转量量之间存存在矛盾盾，国有有资产保保值增值值率与还还贷指标标完成率率之间存存在矛盾盾等；考核方式式通常是是由下属属相应部部门上报报材料，有应付付之嫌，很难对对二级子子公司做做真实评评价。访谈中得得知，二二级公司司认为利利润在最最终的年年终考评评中起决决定性的的作用，表明这这套考核核指标体体系在实实际中起起的作用用不大。在访谈中中当问及及中远集集团通常常用什么么经营或或财务指指标来衡衡量及考考核总公公司及下下属企业业的

32、经营营业绩时时，回答答结果表表明：利利润指标标在人们们心目中中最为重重要，而而资产收收益率/贡献率率却不被被重视，具体回回答频率率见图44。现行考核核体系对对信息的的分割给给总部实实施审计计和财务务监控造造成了巨巨大困难难：职权划分分过细造造成信息息共享度度低，问问题不易易暴露，不易分分析。对二级公公司绩效效审计滞滞后，有有时发现现问题后后，奖励励已兑现现或离任任评估已已经完成成。审计人员员知识结结构的偏偏窄性和和对非财财务审计计方面知知识不足足，难以以实施有有效的经经营和管管理审计计。由于管理理部、运运输部和和发展部部的分头头介入，财金人人员对二二级公司司无法掌掌握经营营全貌，对其上上报的预

33、预算不能能真正审审核。财金部人人员忙于于制作报报表，筹筹措资金金和大量量事务性性工作，没有精精力设计计和维护护一套有有效的财财务监控控和管理理会计体体系。由于基础础数据差差，成本本不实，资产不不实等原原因，现现行财务务数据/指标并并不能真真实反映映业绩，监控和和考核往往往失去去意义。图4：访访谈对各各项指标标回答频频率 资料来源：根据59份访谈记录整理下级单位位的重要要投资由由上级决决策时，其主要要绩效指指标不该该是利润润，而是是对集团团毛收入入额贡献献率或贡贡献值，而这一一考核概概念在中中远尚未未得到普普遍应用用。5人力力资源管管理系统统亟需改改进，以以强化对对员工的的全方位位激励目前，中中

34、远集团团内人员员晋升主主要还是是依据能能力而不不是靠关关系，项项目组在在总部和和下级公公司遇见见了许多多优秀干干部，这这是可喜喜的一面面。下图图是在项项目组访访谈中中中远职工工对人员员晋升主主要依据据的回答答频率见见图5。图5：访访谈分析析但是，调调查也显显示，现现在的中中远集团团人事政政策无法法真正激激励和留留住优秀秀人才，关键人人才流失失倾向值值得关注注（见表表2）。表2：对对人事政政策有效效性评估估的访谈谈分析百分比代表性说说法无效74%思想与现现实差距距太大，官本位位严重，找不到到发展空空间；工工资低，待遇差差，安置置，住房房无激励励机制；职务工工资无法法体现技技术人员员价值；8年合同

35、同不合理理；总部部与下属属公司人人事政策策上有区区别对待待；对“人”不重视视，约束束人的思思想，创创造力；效果不好好14%待遇比市市场少，升迁自自我发展展机会少少；工资资不能与与效益挂挂钩；能能吸引人人，但不不能留住住人；激激励缺乏乏自主；未能按按职位渐渐进培训训人才，拔苗助助长还可以12%对年轻人人来讲锻锻炼机会会很大；敢于用用人，用用年轻人人；对海海外人员员派住不不要成为为一种奖奖励；吸吸引人才才主要靠靠大公司司的牌子子；注：访谈谈80人，有效回回答588人访谈表明明，作为为重要激激励手段段之一的的针对中中远管理理后备人人员的培培训效果果并不十十分理想想，主要要问题有有：培训内容容存在“一

36、刀切切”现象，未考虑虑员工的的专业背背景和业业务需求求；培训目的的不明确确，培训训与使用用脱节；培训内容容应用性性差；职能岗位位的轮换换不够，不利于于员工的的全面发发展；培训的形形式单调调，不够够灵活；我们注意意到，中中远集团团领导层层对人才才激励和和培养问问题高度度重视，有关中中远后备备干部队队伍建设设设想中中已经针针对上述述问题提提出了具具体的改改进措施施，特别别强调了了岗位锻锻炼和海海外锻炼炼的作用用。6副总总裁主要要负责总总部各部部门工作作，分管管二级公公司工作作少，角角色不明明，权责责不等访谈中得得知中远远集团现现任副总总裁的分分工主要要按照功功能管理理原则，专门负负责总部部的某一一

37、部门或或某一项项具体职职责。在在这样的的格局下下，副总总裁各管管一条线线，彼此此沟通并并不多，而对真真正需要要管理的的业务经经营单位位二级级公司，无人专专门负责责到底，或无人人能掌握握全面实实时的信信息，给给予及时时有力的的支持。二级公公司需要要总部决决定的决决策，就就常常要要先通过过部门协协调会议议，或必必须上报报总裁办办公会议议协商解解决。通通常情况况下，二二级公司司为排上上办公会会议日程程表，则则只能借借助职能能部门的的努力或或利用非非正式关关系。总总裁办公公会议决决策是集集体负责责制，实实际上副副总裁并并未负起起责任。7企业业文化和和经营观观念模糊糊，集团团凝聚力力下降项目组在在京访谈

38、谈的大多多数人对对中远发发展目标标和经营营理念并并不太明明了、对对现在的的企业文文化感受受不深（见表33至表6），这这种状况况严重影影响集团团凝聚力力的形成成。 表3：关关于中远远发展目目标的访访谈分析析调查结果果百分比代表性说说法不知道19%不明确不明确48%过去有过过，现在在正在搞搞，目标标变化快快，没有有明确提提出；明确33%下海，登登陆，上上天，航航运为主主，全球球化、一一体化、多元化化；共访谈了了57人，有效回回答案448人 表4：关于中中远企业业文化的的访谈分分析调查结果果百分比代表性说说法不知道27%感受不多多；基本本与航运运有关；公司是是人治而而不是法法治；有有口号，只是表表面

39、文章章；不明确48%从前比较较浓；专专业化改改革中的的问题造造成人心心涣散；企业越越困难越越具有可可塑料性性；明确25%艰苦奋斗斗，爱国国奉献；工资，房子，待遇优优厚；沿沿袭计划划体制作作法；为为客户提提供满意意服务；注：访谈谈57人，有效回回答444份 表5：关于中中远集团团经营理理念的访访谈分析析调查结果果百分比代表性说说法不知道29%经营方向向总在变变化，说说不清楚楚；解决决富余职职工安置置，要管管理又要要经营不明确36%以效益为为中心，稳定大大局，成成本控制制，改革革，国家家利益至至上，争争创行业业一流明确36%稳定效益益、安全全，客户户服务，使顾客客满意，以航运运为主，为国家家利益服

40、服务，以以客户为为中心注：访谈谈57人，有效回回答311人表6：中中远管理理机制问问题的访访谈汇总总您认为中中远的管管理机制制（流程程）哪些些是有效效的？哪哪些需要要改进？为什么么？有效的需改进的的原因财务管理理系统船舶管理理系统比较完整整的办公公程序中散对船船员管理理有效制约机制制规范集体决策策支票管理理运费回收收总部的功功能集团总部部未能发发挥组织织、协调调作用，下属公公司资源源不能共共享，存存在内部部竞争总部各职职能部门门对下属属公司公公司多头头领导总部应由由管理型型向经营营型转化化监督机制制制度的制制订与执执行难于于统一制度化管管理薄弱弱加强审计计，避免免报表虚虚假“抓小放放大”的管理

41、理，缺乏乏有效控控制人才机制制，选聘聘，激励励对下属企企业实行行“工资总总额制”限制了了下属企企业对优优秀员工工的激励励以规模为为基础确确定各下下属公司司的工资资水平，导致为为扩大规规模盲目目投资选聘人才才机制不不灵活，必须经经过集团团人才中中心用人观念念太传统统集团总部部人员变变化太快快非航运专专业管理理人员比比例低船公司人人员素质质低组织结构构、职能组织层次次太多，反应慢慢，决策策时间长长管理环节节过多：例如文文件审批批条块管理理不能很很好地结结合注：共分分析访谈谈纪要338份，未回答答8份，无效回回答2份份，有效效回答228份。与项目组组分析的的七个方方面结果果相对比比，中远远内部员员工

42、对管管理机制制改革的的关注主主要集中中在总部部功能、监督机机制、人人才机制制和职能能等四个个方面。在访谈谈中，绝绝大多数数中远干干部也希希望集团团高层领领导能够够定位在在“抓大事事、用好好人、敢敢放权，重监控控”（见表表7）。表7：管管理者的的主要职职责管理层目目前的主主要职责责领导层今今后的主主要职责责大量决策策：投资资、用人人、资金金调度协调工作作行政管理理工作计划制定定，与政政府沟通通工作目标标制定、考核管理细节节多，大大局观不不强抓生产、安全、突发性性事务多多职责不够够明确抓大事制定战略略决策，资产、资金运运作促进政府府、行业业政策制制定，为为二级公公司服务务把握宏观观机会，企业文文化

43、注重调研研用好人用对人，用好人人强化激励励和约束束机制领导思想想应更加加开放敢放权管大不管管小在业务范范围内要要有下放放权力的的魄力重监控加强监督督效益考核核指标要要更细第二节、改进中远远集团组组织管理理模式的的指导原原则改进中远远集团管管理模式式和确定定总部功功能定位位的指导导思想应应该是：适应现代代化大企企业集团团管理控控制的需需要；适应航运运主业竞竞争战略略和多元元化发展展的需要要；适应中远远集团转转制和建建立多元元投资体体制的需需要。（一）适适应现代代化大企企业集团团管理控控制的需需要1现代代化大企企业集团团管理模模式设计计的一般般原则西方大集集团和国国内成功功企业集集团的管管理模式式

44、一般应应符合以以下原则则：公司总部部应合理理把握在在不同的的发展阶阶段实施施战略管管理，财财务监控控和具体体运作管管理的比比重，使使用各种种科学手手段优化化集团核核心资源源配置、通过选选拔、培培养优秀秀管理人人才、制制定有效效的激励励机制，督促和和帮助下下属业务务单元提提高经营营业绩，为下属属企业提提供附加加值。集团下属属业务经经营单元元应是产产权清晰晰，业务务方向明明确的法法人企业业或具有有准法人人地位、独立核核算的事事业部，主要业业务单元元发的展展方向应应符合集集团发展展战略。总部功能能部门及及业务单单元之间间的权责责应划分分明确，总部需需设若干干副总裁裁专门负负责业务务单元的的业绩，且业

45、绩绩透明，考评体体系合理理。总部应有有能力对对涉及集集团长期期竞争优优势的核核心业务务活动进进行协调调与监控控。总部机构构精干高高效，并并有灵活活反应能能力和创创新能力力，应最最大限度度地避免免官僚行行为及个个人意志志的作用用。根据集团团的大小小不同，业务领领域不同同，不同同的集团团总部适适用于不不同的管管理模式式，表88给出三三种典型型的管理理模式的的管理目目标和集集团总部部功能。表8：典典型管理理模式的的管理目目标和总总部功能能管理模式式财务导向向战略导向向操作导向向管理目标标不区分业业务领域域的收益益最大化化红利/资资金回收收企业的高高质量战略资源源优化配配置协调的管管理界面管理理经营者

46、队队伍管理理企业战略略和运作作效果最最大化操作控制制、功能能和业务务领域优优化。市场份额额增长典型集团团总部功能能财务/司司库法律/预预收集团财务务参股管理理财务 集团控制制战略计划划管理者资资源发展展管理者队队伍财务/财财会集团采购购、销售售、生产产协调集团市场场营销科研中心心根据下属属公司所所处行业业特点、管理能能力和战战略重要要性，集集团总部部可组合合使用不不同的控控股管理理元素。为能实实现控股股层人员员精练的的目标，同时实实施分权权管理的的原则，总部通通常将操操作性的的管理功功能下放放或外包包。从表表9可以看看出，操操作导向向的总部部由于管管理很细细，总部部需要的的管理人人员很多多，而

47、财财务导向向的总部部则由于于大部分分操作性性管理功功能的下下放只需需要较少少的管理理人员。表9：不不同管理理功能需需要的管管理要素素和人员员规模管理功能能需要的管管理要素素管理部门门人员规规模财务管理理组合战略略/参股股组合投投资回报报资源配置置财务管管理财务管理理/司库库参股管理理/报告告制度投资导向向/投资审审查50 - 600人战略管理理集团战略略计划/控制参股计划划/M+A项目目通过委员员会进行行协同效效应管理理业务单位位计划的的协调人事管理理/管理理能力的的发展需要时设设立中央央服务 / 专专业功能能100 - 1120人人操作管理理操作控制制/预算算管理中央管理理功能/系统产品发展

48、展的协调调经营的协协调采购的协协调200 - 6600人人2可供供借鉴的的国内外外大型企企业集团团典型管管理模式式西门子管管理模式式西门子模模式的特特点：产产品部的的高度自自主，为为全球事事业部制制，可到到各地直直接设销销售公司司和合资资厂；产产品部总总经理参参加总裁裁执委会会，执委委会中主主要副总总裁分别别负责总总部职能能和海外外协调；重要的的活动如如信息系系统、关关键的研研发中心心资源、培训、一部分分物流，一部分分收购兼兼并，仍仍由总部部控制（见图66）。图6：西西门子混混合型控控股组织织结构图图戴姆勒-奔驰模模式该模式的的特点是是在总部部和具体体业务单单位之间间加设一一层所谓谓“超事业业

49、部”（或称称战略群群或子集集团），以减少少管理跨跨度和适适当集中中管理资资源。但但总部对对下级的的信息了了解增加加了一个个层次。总部要要确定和和战略群群SBGG管理层层的责任任关系。戴姆勒勒和美国国克莱斯斯勒公司司合并后后仍采取取这一模模式管理理（见图图7）。图7：戴戴姆勒-奔驰战战略控股股组织结结构图可供借鉴鉴的马士士基组织织结构调调整方案案竞争环境境变化导导致世界界航运/运输集集团近年年来对其其组织结结构作大大幅度调调整，以以下是马马士基进进行调整整后的组组织结构构和组织织中三个个层次的的职能分分工（见见图8）。图8：马士基组织结构图马士基组组织调整整的重点点是把营营销定价价权尽量量下放到

50、到地区办办事处一一级，以以加快一一线反应应速度，提高客客户满意意度，增增加价格格手段的的力度。航线管管理/经营则则下放到到地区分分部。权权力下放放的同时时，财务务和信息息部由总总部重点点控制，尤其是是业务信信息主干干网由总总部统一一设计和和控制（见表110）。继马士士基之后后，日本本三井船船公司也也开始了了权力下下放的组组织改革革。表10：马士基基组织结结构中三三个层次次的职能能分工马士基的的组织结结构中三三个层次次的职能能分工层次总部决策中心心地区分部部利润中心心地区办事事处成本中心心功能制订重大大决策和和策略；与大客客户建立立长期联联系；发发展、审审核舱位位、船期期和调度度部署业业务；核核

51、查业绩绩，拟定定改进措措施制订预算算；为地地区办事事处订立立具体目目标；统统管划规规为本地地区的各各条航线线；营销销重点成本控制制中心；在地区区分部规规定的运运价收入入框架内内，决定定具体运运价；采用战略略控股模模式的集集团公司司通常是是通过集集团型子子公司实实施控股股集团的的总战略略。这种种集团型型子公司司可称为为战略经经营单位位（Sttrattegiic BBusiinesss UUnitts ，SBUU）。SBBU可大大可小，下面还还可设若若干子公公司或事事业部。SBUU的另一一含义是是指目前前的直属属厂或公公司通过过重组后后演变成成新的战战略性经经营单位位。若干SBBU又可可再合成成战

52、略群群SBGG (SStraateggic Bussineess Grooup)。战略略群SBBG是具具备制定定相对独独立经营营战略能能力的第第二级集集团公司司或超级级事业部部，控股股总部可可授予其其投资中中心二级级控股的的地位，对其仅仅实行投投资收益益管理及及人事管管理。设设置超级级事业部部的缺点点是使控控股公司司总部对对下级信信息的了了解增加加了一个个层次。上海机电电控股（集团）公司管管理模式式的演变变上海机电电控股是是从上海海机电工工业管理理局改制制后演变变而来的的。最初初以操作作和战略略控股为为主，逐逐渐过渡渡到战略略和财务务控股为为主，119988年上海海机电控控股集团团为取得得财务

53、公公司而和和电气集集团合并并，成立立了以财财务控股股为主的的上海电电气集团团，下设设八个超超事业部部，总部部目前通通过收购购、兼并并和置换换完成资资产重组组和资源源优化的的配置战战略。图图9是上海海机电控控股（集集团）公公司管理理模式演演变的示示意图。上海机电工业管理局政府行政管理上海机电控股（集团）公司董事会战略控股操作控股上海机电控股（集团）公司董事会战略控股 财务控股上海电气集团董事会财务控股SBGSBUSBUSBGSBG上海电气集团董事会财务控股1995199619971998图9 上海机机电控股股（集团团）公司司管理模模式演变变过程3跨国国经营的的国际大大企业通通常采用用的三种种组织

54、结结构形式式中远属于于中国最最大的几几家跨国国经营的的国际型型大公司司，在其其组织结结构中除除有按管管理功能能分类的的职能部部门和按按产品、服务分分类的经经营单元元之外，还有按按地域划划分的跨跨国经营营的子公公司，组组织结构构比一般般公司要要复杂得得多。从从原则上上讲，大大企业集集团的每每一部分分，反映映在其组组织结构构上，都都由功能能、产品品和地域域三要素素组成。这三个个要素相相互冲突突、竞争争和补充充。集团团可以依依据这三三个基本本要素的的特点或或需要把把组织活活动归类类并划分分成不同同的部门门、岗位位，并规规定岗位位之间的的联系。国际大公公司的组组织结构构一般都都是根据据公司的的发展而而

55、不断变变化的，国际5500强强大部分分都采用用国际部部结构、混合结结构和矩矩阵结构构。国际部结结构公司下设设一个专专门负责责国际业业务的机机构来管管理国外外的实体体及业务务，协调调国外部部分与国国内部分分的关系系。国外外部分的的组织结结构可以以和国内内的不一一样。优点为：国际部部设立方方便，不不会对公公司原有有体系发发生冲击击，又可可改善公公司对国国外事务务的管理理和协调调；缺点为：国际部部的业务务需依赖赖国内其其他部门门，协调调和发展展国外经经营活动动的资源源大多掌掌握在国国内部门门手中，因此，他适合合于国际际业务不不多的公公司。图图10为较较典型的的国际部部组织结结构图职能部门职能部门市场

56、生产总经理(产品A)职能部门市场生产总经理(产品B)职能部门总经理(国家1)总经理(国家2)总经理国际CEO图10 国际部部型组织织结构图图混合结构构该结构将将两种或或三种基基本要素素混合在在一起，公司的的一部分分可用产产品要素素来驱动动，而其其他部门门需要用用地域要要素和功功能要素素来驱动动，公司司一部分分强调一一种组织织形式，而另一一部分强强调另一一种组织织形式。如：埃埃克森石石油，西西门子，奔驰集集团等。优点为： 结构灵灵活，既既强调产产品，又又强调地地域，可可根据工工作重心心调整策策略；缺点为： 组织结结构不清清晰，管管理较国国际部制制复杂，职能重重叠；图11 混合型型组织结结构图矩阵

57、型组组织结构构公司的每每一部分分同时用用两种要要素和三三种要素素来驱动动，即每每个子公公司（分分支机构构）要向向多个上上级部门门报告，多个上上级部门门要同时时管理一一个子公公司。这这种方法法适应于于技术实实力、资资本实力力和管理理能力强强的企业业。如：PHIILIPPS，ABBB等。优点：信信息流丰丰富，应应变能力力强，有有利于应应付复杂杂的国际际业务环环境的需需要；缺点：组组织结构构不稳定定，易发发生冲突突，难以以管理。图12 矩阵型型组织结结构图国际大企企业组织织结构的的演变国际大大企业的的组织结结构是随随着企业业的发展展而变化化的。其其演变的的典型过过程如图图13所示示。图13 国际际大

58、企业业组织结结构的演演变中远集集团目前前已经是是一个跨跨国经营营的集团团公司，未来55年将向向全球经经营企业业发展。其组织织结构也也要随着着企业的的发展不不断调整整。图113中给给出了中中远集团团未来随随着海外外业务发发展组织织模式调调整的展展望。跨国公司司海外机机构的管管理方式式跨国公司司海外机机构要由由总部派派出的跨跨国经理理与当地地雇员共共同管理理。根据据不同的的组织需需要，有有不同类类型的跨跨国经理理，不同同类型的的跨国经经理的职职能如表表11所示示。表11：跨国经经理类型型及职能能要求类型职能要求求执行主管管型负责整个个企业在在相应地地域内的的所有或或几乎所所有业务务，所有有下属单单

59、位和职职能部门门都直接接向其负负责。执执行主管管类似于于一方诸诸侯，英英荷壳牌牌采取过过这种类类型。强协调主主管型领导一个个联系紧紧密，比比较统一一的组织织，在相相应的地地区内，经理对对其组织织活动的的全部或或主要部部分负有有赢亏和和其他的的经营责责任，并并领导全全部或大大部分的的海外职职能部门门。不过过，下属属部门除除了向该该经理负负责外，还同时时向上级级对口部部门经理理负责。SONNY曾采采取过这这种类型型。弱协调主主管型领导一个个较松散散的组织织，较弱弱地控制制下面部部门的活活动。经经理主要要担负代代表、管管理和活活动协调调等角色色。下属属的一些些职能部部门可能能会向其其报告，但下属属部

60、门主主要向上上级对口口部门经经理负责责。建立立这种组组织结构构的企业业更多地地照顾其其全球化化发展而而较少兼兼顾局部部单独发发展的机机会。PPHILLIPSS曾经采采取过这这种类型型。代表主管管型这是一种种虚职的的经理，经理没没有获得得正式的的授权去去协调相相应区域域内的企企业业务务，只是是对外代代表总公公司，对对内促进进企业的的经营。区域内内的各公公司都直直接向总总部相应应机构负负责。建建立这种种类型的的企业更更多的强强调全球球一体化化而不是是地区内内各单位位的协调调。通用用电气公公司曾经经采取过过这种类类型。无全能主主管型无海外区区域统一一的协调调与管理理，各直直线单位位直接对对总部相相应