中南财经政法大学821管理学大纲

1、第一章 管理与组织导论学习目标及重点通过本章的学习，理解管理、管理者及管理学的含义，了解管理者的角色定位和技能结构；掌握管理的职能、性质和管理学的特点。本章的重点：1、管理理者的定定义及对对管理者者的分类类2、管理理的定义义及具体体含义3、管理理的效率率与效果果4、管理理的职能能（法约约尔最初初提出的的五项职职能和现现代压缩缩后职能能）5、管理理角色理理论中的的十种管管理角色色及其归归类6、管理理技能7、管理理系统8、管理理的权变变变量9、管理理的普遍遍性【重点剖剖析】管理者是是这样的的人，他他通过协协调其他他人的活活动达到到与别人人一起或或通过别别人实现现组织目目标的目目的。管管理者通通常被

2、分分为基层层管理者者、中层层管理者者、高层层管理者者。管理是一一个协调调工作活活动的过过程，以以便能够够有效率率的有效效果的与与别人一一起或通通过别人人实现组组织目标标。这一一过程体体现在计计划、组组织、领领导和控控制的职职能组成成的基本本活动中中 。管理的的效率是是尽可能能少的投投入获得得尽可能能多的产产出，因因为管理理者所面面对的资资源是稀稀缺的输输入，包包括象人人员，资资金，设设备等资资源，所所以他们们必须有有效的利利用这些些资源。效率通通常是指指正确的的做事，即不浪浪费资源源，但仅仅仅有效效率是不不够的，管理者者还应当当关注效效果，也也就是完完成活动动以达到到组织的的目标；效果通通常是

3、做做正确的的事，即即所做的的事有助助于组织织达到目目标。可可见效率率是关于于做事的的方式，效果是是关于做做事的结结果，或或者说达达到组织织的目标标。因此此，管理理者不能能只是关关注达到到和实现现组织的的目标，也就是是关注效效果，还还要尽可可能高的的效率完完成工作作。法法约尔最最初提出出的五项项职能是是计划，组织，领导，只会，协调和和控制。经过不不断的发发展，这这些管理理职能进进一步被被压缩为为计划，组织，领导和和控制等等四大职职能。管理理者角色色（亨利利明茨茨伯格）：管理理者角色色是指特特定的管管理行为为范畴及人际关关系：挂挂名首脑脑、领导导者、联联络者涉及信息息传递：监听者者、传播播者、发发

4、言人涉及决策策制定：企业家家、混沌沌驾御者者、谈判判者管理理者需要要三种基基本的技技能和素素质，分分别是技技术技能能，人际际技能和和概念技技能。技术技能能是指熟熟悉某种种特定领领域的知知识，如如工程、会计和和计算机机技术等等技能，对于基基层管理理者来说说，该技技能非常常重要。人际技能能包括如如何与员员工沟通通，如何何激励引引导员工工工作使使其付出出最大的的努力老老公做，该技能能对各个个层次的的管理者者都是必必备的。概念技能能是管理理者对复复杂情况况进行抽抽象和概概念化的的过程，对于高高层管理理者而言言，概念念技能非非常重要要。组织是一一个开放放的系统统，系统统是由互互相依赖赖和相互互关联的的事

5、物组组成的统统一整体体，组织织也是一一个开放放的系统统包括多多种因素素。不不同的和和变化的的情景要要求管理理者运用用不同的的方法和和技术，比较普普遍的权权变变量量包括：组织规规模，任任务和技技术的例例行程度度，环境境的不确确定性和和个体差差异。管理者工工作的普普遍性无论在组组织的哪哪一个层层次上，底层和和顶层无论在何何种类型型的组织织，盈利利和非盈盈利的各种规模模的组织织，大规规模小规规模组织的各各种领域域第二章 管理的的昨天和和今天 学习习目标及及重点通过本本章的学学习，了了解管理理理论的的发展历历史，明明确各管管理理论论的代表表人物及及其理论论对管理理的贡献献。【本章重重点】管理的历历史背

6、景景（早期期管理的的例子，亚当斯斯密关于于劳动分分工的著著作国国富论和工业业革命）科学管理理理论的的主要内内容和重重要贡献献一般行政政管理理理论的主主要内容容行为科学学理论的的主要内内容：包包括人际际关系学学说阶段段（霍桑桑试验）和现代代行为科科学研究究的内容容。未来管理理学要研研究的主主要问题题【本章重重点剖析析】管理的的历史背背景早期管理理的例子子：埃及及金字塔塔的建设设，罗马马教会的的管理和和中国长长城亚当斯密密关于劳劳动分工工的著作作国富富论：将工作作分解成成一些单单一和重重要性的的作业，提高工工人技巧巧和熟练练程度。产业革命命：采用用机器化化大生产产提高了了工作效效率。A科学学管理理

7、理论中泰泰勒的四四条管理理原则：对工作的的各个组组成部分分，进行行科学的的分析，以科学学的方法法代替陈陈旧的操操作方法法科学的挑挑选人，培训人人，促进进工人的的进取心心在科学的的方法下下，与人人合作管理人员员和工人人各负其其责B吉尔布布雷斯夫夫妇（时时间和动动作的研研究）：用动作作摄影来来研究如如何消除除手和身身体的多多余动作作，还研研究采用用适当涉涉及的工工具和设设备来优优化工作作绩效。C科学管管理理论论的主要要贡献提出了四四条管理理原则，分别是是：开发发一套科科学方法法，合理理挑选员员工，与与工人合合作，管管理者和和工人承承担各自自胜任的的工作。时间与动动作研究究消除多多余的工工作使用有刺

8、刺激性的的报酬体体系一一般行政政管理理理论的主主要内容容A法约尔尔：他认认为管理理是一种种涉及所所有关于于人的控控制和协协调的共共同活动动。这样样的活动动包括五五个职能能：计划划、组织织、只会会、协调调、控制制。（第第一个将将管理定定义为五五个职能能的人）同时还还提出了了14条条管理原原则。B韦伯：描述的的一种理理想的组组织类型型官僚僚行政组组织，这这是一种种组织形形式，其其特征为为，依据据劳动分分工的原原则，具具有清楚楚定义的的层次，详细的的规则和和规章制制度，以以及非个个人的关关系。他他的理论论成为当当今许多多大型组组织机构构设计的的模型。行为科学学理论A人际关关系学说说阶段（霍桑试试验）

9、霍桑试验验得出的的有关结结论：人人是社会会人；影影响工作作的效率率因素：工人的的积极性性，家庭庭和社会会及组织织中的人人际关系系；钱不不是唯一一的决定定因素，感情有有重大影影响；基基层管理理要重视视人际关关系，和和工人多多交流；非正式式团体左左右着工工人的行行为，对对员工产产生影响响；霍桑桑实验作作用于引引起重视视人的因因素，人人们开始始从积极极的寻求求提高工工作满意意和士气气的途径径B现代行行为科学学研究：激励理理论，领领导理论论，群体体研究，组织发发展理论论以及其其他行为为命题的的研究。未来管管理学要要研究的的主要问问题全球化劳动力多多元化创业精神神电子商务务管理创新新与弹性性质量管理理

10、全面质量量管理（TQMM）（戴戴明）含含义：强烈的关关顾顾客客坚持不断断的改进进改进组织织中每项项工作的的质量精确的度度量向雇员授授权学习型组组织与知知识管理理工作场所所精神境境界第三章 组组织文化化与环境境学习目目标与重重点通通过本章章的学习习，了解解对管理理者的行行为产生生影响的的内外约约束力量量组组织文化化（内部部约束）与管理理环境（外部约约束）的的基本内内容和影影响程度度及方式式，理解解组织文文化与环环境在管管理中的的重要性性。【本章重重点】管理万能能论与管管理象征征论组织文化化的定义义及维度度（名词解解释）强强文化与与弱文化化（问答）文化的的来源以以及员工如如何学习习文化（问答及及论

11、述）文化对对管理者者的影响响外部环境境的定义义及分类类（问答及及论述）环境对对管理者者的影响响利益相关关者关系系的管理理【本章重重点剖析析】 （1）管理万万能论：认为管管理者对对组织的的成败负负有直接接责任，他在管管理学理理论和社社会 中中占主导导地位。 （22）管理理象征论论：认为为管理者者对实质质性的组组织成果果起着极极为有限限的作用用，因为为大量的的因素是是管理者者所不能能控制的的，管理理者在很很大程度度上影响响着象征征性的效效果。 （33）管理理实际现现实：是是两种观观点的综综合：每每一个组组织中都都存在这这限制管管理者决决策的内内部约束束力量（组织文文化）和和外部约约束（组组织环境境

12、），但但在一个个相当大大的范围围内，管管理者能能对组织织的绩效效施加重重大影响响。2、 组组织文化化：是组组织内部部的一种种共享价价值观体体系，它它在很大大程度上上决定了了雇员的的行为。组织文文化有七七个维度度：a关关注细节节b成果果导向cc员工导导向的dd团队导导向e进进取性ff稳定性性g创新新与风险险承受力力3、 （1）强强文化：强烈拥拥有并广广泛共享享的基本本价值观观的组织织。 （2） 强文化化的作用用：强文文化传递递哪种选选择是可可取的，哪种选选择是不不可取的的信息，在很大大程度上上制约了了管理者者的决策策。 （3）一一个组织织文化的的强弱或或居于其其间与否否，取决决于组织织的规模模、

13、历史史、雇员员的流动动程度及及文化起起源的强强烈程度度。4、A文化化的来源源（1）创始人人的倾向向性和假假设（22）第一一批成员员从自己己的经验验中领悟悟东西B员工如如何学习习文化：故事、仪式、有形信信条、语语言。5、文化化对管理理者的影影响：文文化制约约着管理理者的行行为，它它象一个个自动过过滤器，左右着着管理者者的知觉觉、思想想、感觉觉和行为为。强文文化把哪哪种选择择是可取取的，哪哪种选择择是不可可取的信信息传递递给管理理者，同同时也把把哪些行行为是恰恰当的也也传递给给了管理理者。文文化在计计划、组组织、领领导、控控制几大大职能中中也影响响着管理理者的行行为。外部环境境：指对对组织绩绩效起

14、着着潜在影影响的外外部机构构或力量量，分为为具体环环境和一一般环境境。具体环境境：指与与实现组组织目标标直接相相关的那那部分环环境、组组织的具具体环境境的相关关要素：供应商商、顾客客、竞争争者、政政府机构构和公众众压力集集团一般环境境：包括括那些对对组织有有潜在影影响，但但其相互互关系尚尚不清晰晰的力量量。这些些力量主主要有：经济、政治、社会、技术因因素和全全球条件件。环境境对管理理者的影影响评价环境境的不确确定性：变动程度度：a动动态环境境：组织织环境要要素大幅幅度改变变b稳态态环境：组织环环境要素素变化很很小复杂程度度：指组组织环境境中的要要素数量量及组织织所拥有有的与这这些要素素相关的的

15、知识广广度。稳稳定的和和简单的的环境是是相当确确定的，而越是是动态和和复杂的的环境其其不确定定性越大大。越是是动态和和复杂的的环境，管理者者在这种种环境中中影响力力最小，越是简简单和稳稳定的环环境，管管理者在在这种环环境中影影响力最最大。环环境的不不确定性性威胁着着一个组组织的成成败，管管理者应应当把这这些不确确定性降降低到最最低。利益相关关者管理理利益相关关者：指指组织外外部环境境中受组组织决策策和活动动影响的的任何相相关者，包括内内部利益益相关者者和外部部利益相相关者。管理方方式包括括：利益益相关者者伙伴关关系，跨跨域管理理，利益益相关者者管理，扫描和和监控环环境。第四章全球环环境中的的管

16、理【本章整整体重点点论述】三种全球球观：民民主中心心论、多多国中心心论、全全球中心心论几个重要要的区域域贸易联联盟：欧欧盟、北北美自由由贸易协协定、东东南亚国国家联盟盟全球性组组织、多多国公司司、跨国国公司、无国界界组织（易考论论述）全全球环境境：政治治法律环环境，了了解国外外与本国国的法律律差异。经济环环境，包包括汇率率的波动动，通货货膨胀和和不同的的税收政政策。文文化环境境（民族族文化）：包括括个人主主义与集集体主义义，权利利差距，不确定定性规避避，生活活的数量量与质量量。第五章 社会责责任与管管理道德德【本章重重点归纳纳】社会会责任的的古典观观认为管管理唯一一的社会会责任就就是使利利润最

17、大大化。社社会责任任的社会会经济观观认为管管理的责责任不仅仅是是利利润最大大化，而而且还要要保护和和增进社社会福利利。易出出名词解解释社会责任任是一种种企业追追求有利利于社会会长远目目标的义义务而不不是法律律和经济济所要求求的义务务。（2） 社会义义务是企企业参与与社会的的基础，一个企企业当它它符合了了其经济济和法律律责任时时它已经经履行了了它的社社会义务务。社会响应应是指一一个企业业适应变变化的社社会状况况的能力力。区别：社社会责任任要求企企业决定定什么是是对的、什么是是错的，从而找找出基本本的道德德真理。社会响响应是社社会准则则引导的的社会准准则的价价值，他他们能为为管理者者做决策策提供一

18、一个更有有意义的的指南。社会责责任与经经济绩效效 大大量研究究表明，在公司司的社会会责任和和经济绩绩效之间间，存在在一种正正相关的的关系，经济标标准只能能评价短短期绩效效，但社社会责任任对经济济绩效在在很长的的一段时时间才能能体现出出来，即即存在一一些评价价的方法法论问题题，我们们只能下下出这种种结论：没有足足够的证证据表明明，一个个公司的的社会责责任行为为明显降降低了其其长期经经济绩效效。共共享价值值观的定定义，作作用及建建立共享享价值观观的途径径A及价值值观为基基础的管管理是管管理者建建立、推推行和实实践组织织共享价价值观的的一种管管理方式式，一个个组织的的价值观观反映了了赞同什什么以及及

19、信奉什什么，共共享的组组织价值值观构成成了组织织文化，并影响响了组织织的运营营方式和和员工的的行为方方式。 BB共享价价值观的的作用共享价值值观为管管理决策策和行为为充当指指路牌共享价值值观对员员工的行行为进行行塑造以以及沟通通组织对对其成员员的期望望。共享价值值观影响响着市场场营销的的成效。共享价值值观是建建立团队队精神的的一种途途径。C建立共共享价值值观的过过程中应应该注意意的问题题公司全员员参与允许各部部门或单单位适当当调整价价值观预期并接接受雇员员的抵制制实践这些些自己亲亲自参与与建立的的价值观观四种种管理道道德观道德：通通常是指指规定行行为是非非的管理理或原则则。道德的功功利观：完全

20、按按照成果果或结果果制定决决策的道道德观点点。道德的权权力观：知识与与尊重和和保护个个人自由由和特权权有关的的观点，包括隐隐私权、良心自自由、言言论自由由和法律律规定的的各种权权利。道德公正正观理论论：这要要求管理理者公平平公正地地加强和和贯彻规规则社会契约约整合理理论：根根据实证证因素（是什么么）和规规范因素素（应当当是什么么）来制制定到的的决策。（易易考论述述）A影响管管理道德德的因素素道德发展展阶段：前惯例例 惯惯例 原则个人特征征，包括括价值观观，自我我强度和和控制点点。结构变量量：组织织结构设设计有助助于形成成管理者者的道德德行为。有些结结构提供供了强有有力的指指导；而而另一些些只能

21、给给管理制制造困惑惑。模糊糊性最小小的结构构设计有有助于促促进管理理者的道道德行为为。组织文化化：组织织文化的的内容和和力量也也会影响响道德行行为。一一种可能能形成较较高道德德标准的的文化，另一种种高风险险承受力力，高度度控制，以及冲冲突高度度宽容的的文化。问题强度度：人们们所受的的伤害越越大，认认为是邪邪恶的舆舆论就越越强；行行为发生生和造成成使伤害害的可能能性就越越高；从从行为到到后果的的间隔时时间就越越短；观观察者感感觉与行行为受伤伤害者越越接近，问题强强度就越越大。B道德行行为的改改善：一一个综合合的到的的计划应应包括经经过甄选选去除不不符合道道德要求求的求职职者，一一个成文文的道德德

22、准则和和决策规规则，高高层管理理的承诺诺，明确确和实现现的工作作目标，道德培培训，综综合绩效效评价，独立社社会审计计和正式式的保障障机构。第六章 决策【本章重重点归纳纳】决策定义义以及决决策的程程序（论述）决策的的普遍性性决策的理理性假设设，有限限理性及及决策的的满意原原则程序化决决策与非非程序化化决策确定性决决策，风风险决策策，不确确定性决决策群体决策策决策风格格【本章重重点剖析析】决策：安安组织目目标在组组织内外外条件约约束下，对多个个可行方方案进行行比较选选择，并并执行抉抉择结果果的管理理活动。决策程序序：识别别问题、确定决决策标准准、为决决策标准准分配权权重、开开发备选选方案、分析方方

23、案、选选择方案案、实施施方案、评价决决策效果果。决决策的普普遍性计划：计计划中的的决策问问题主要要有确定定组织的的长期目目标、短短期目标标、个人人目标的的难度，以及选选择合适适的战略略保证目目标的达达成。组织：组组织中的的决策问问题有确确定合适适的管理理幅度，采用集集权还是是分权，职位应应当怎样样设计以以及组织织结构的的调整等等诸多方方面。领导：领领导中的的决策包包括怎样样处理员员工情绪绪低落的的问题，选择什什么样的的领导方方式最合合理，以以及有关关激励员员工的问问题等方方面。控制：控控制中的的决策问问题包括括要对那那些活动动进行控控制，怎怎么控制制，绩效效偏离到到什么程程度才算算显著偏偏离等

24、。决策策的理性性假设，有限理理性及满满意原则则（1）理理性假设设：问题题是清晰晰明确的的，要实实现单一一而明确确的目标标，所有有方案和和结果是是已知的的，偏好好是清楚楚的，偏偏好是一一贯而稳稳定的，不存在在时间或或成本的的约束，最终的的选择将将是经济济报偿最最大化。这些导导致理性性决策的的制定。有限理性性及决策策的满意意原则：有限理理性是把把问题的的本质特特征抽象象为简单单的模型型，而不不是直接接处理全全部复杂杂性的决决策行为为。然后后在组织织的信息息处理限限制和约约束下，管理者者努力再再简单的的模型参参数下采采取理性性行动，其结果果是一个个满意的的决策而而不是一一个最大大化决策策，即是是一个

25、解解决方案案“足够够好”的的决策A决策问问题的类类型结构良好好问题：指那些些直观的的、熟悉悉的和易易解决的的问题。（与完完全理性性假设接接近一致致）结构不良良问题：是新的的或不同同寻常的的、有关关问题的的信息是是含糊的的或不完完整的问问题。B程程序化决决策：运运用例行行方法解解决的重重复性决决策a程序：是管理理者能用用于响应应结构良良好问题题的一系系列相互互关联的的顺序步步骤。b规则：一种清清晰的陈陈述，告告诉管理理者应该该做什么么，不应应该做什什么。c政策：政策是是管理者者沿着特特定的方方向考虑虑问题。C非非程序化化决策：这些决决策是独独一无二二的，是是不重复复发生的的。当管管理者面面临结构

26、构不良问问题或新新出现问问题时，是没有有事先准准备好的的解决方方法可循循的。它它需要一一种定式式的反应应。（1）确确定性决决策：每每一个方方案的结结果都是是已知的的，能作作出理想想而精确确的决策策。（2）风风险性决决策：在在制定决决策时可可以估计计某一结结果或方方案的概概率的情情形的决决策。（3）不不确定性性决策：在制定定决策时时不能作作出确定定性和合合理的概概率估计计时，不不确定就就产生了了，这时时候决策策者的悬悬着会受受到他的的心理取取向的影影响。6、AA集体决决策的优优缺点 （1）优优点：信信息更完完整，方方案更多多，对方方案的接接受程度度更大，以及更更具合法法性 （2）缺缺点：耗耗费时

27、间间，他可可能被少少数人所所左右，产生遵遵从的压压力并使使责任不不清。 B改改善群体体决策的的方法头脑风暴暴法：利利用一种种思想产产生过程程，鼓励励提出任任何种类类的方案案设计思思想，同同时禁止止对各种种方案的的任何批批评。德尔菲法法：一种种更复杂杂更耗时时的方法法，出不不需要群群体成员员列席外外类似于于名义群群体法。电子会议议：将名名义群体体法与尖尖端计算算机技术术结合。7、决策策风格：依据决决策者的的思维方方式（理理性，直直觉）和和模糊承承受力（高，低低）等将将管理者者的决策策风格分分为：分分析型，概念型型，命令令型，行行为型四四种决策策风格。第七章 计划【本章重重点】计划工作作的含义及目

28、目的计划与绩绩效的关关系计划的种种类（论述）计划工工作的权权变因素素（极其重重要）目目标及目目标管理理计划工作作当前面面临的一一些问题题（名词解解释）动动态环境境下的计计划（滚滚动计划划法）【本章重重点剖析析】A计划工工作的含含义：包包含定义义组织的的目标，制定全全局战略略以实现现目标，以及开开发出一一组广泛泛的相关关计划以以整合和和协调工工作。B计划工工作的目目的计划建立立了协调调，他给给出了管管理者和和非管理理者的努努力方向向。计划可以以通过迫迫使管理理者具有有前瞻性性来降低低不确定定性。计划还可可以减少少活动的的重叠和和浪费。计划设定定了可以以用于控控制的目目标和标标准。计划与绩绩效的关

29、关系一般地说说，正式式计划通通常与更更高的利利润，更更高的资资产报酬酬率以及及其他积积极的财财务成果果的联系系。高质量的的计划过过程和适适当的实实施过程程比饭饭饭的计划划更可以以导致较较高的绩绩效。正式计划划并不一一定导致致高绩效效，外部部环境的的影响通通常更重重要更关关键。计划与绩绩效的关关系还受受到计划划时间结结构的影影响，一一组织要要改进它它的绩效效，至少少需要四四年的系系统性的的正式的的计划工工作。计计划的种种类 A战战略计划划与战术术计划（依据重重要性划划分）战略性计计划：应应用于整整体组织织，为组组织设立立总体目目标和寻寻求组织织在环境境中的地地位的计计划。战术计划划：规定定总体目

30、目标如何何实现的的细节的的计划 B长长期计划划与短期期计划（依据时时间划分分） 长期计计划为超超过三年年期的计计划，短短期计划划为一年年或短于于一年的的计划。 C具具体计划划与方向向性计划划（按内内容详尽尽性划分分） 具体计计划：具具有明确确的目标标，不存存在模棱棱两可，没有容容易引起起误解的的问题的的计划。 指导性性计划：之规定定一些一一般的方方针，指指出重点点但不限限定具体体目标上上或是特特定的行行为成果果。计划工工作的权权变因素素组织的规规模和层层次：较较低层次次的管理理者主要要制定战战术决策策，随着着组织层层次的升升高，计计划工作作就越有有战略导导向。环境的不不确定性性：环境境的不确确

31、定性越越大，计计划更应应当是指指导性的的，计划划期限也也应更短短，同时时也应该该更加具具体灵活活。未来许诺诺的期限限：管理理者的计计划应当当延伸到到足够远远，一边边在此期期限中能能够实现现当前的的许诺，计划对对太长的的期限和和太短的的期限都都是无效效的。组织的生生命周期期：幼年期 指指导性计计划，短短期计划划成年期 具具体计划划，长期期计划衰退期 指指导性计计划，短短期计划划目标标及目标标管理A目标：目标是是个体，群体和和整个组组织期望望的产出出，它提提供了所所有管理理决策的的方向，构成了了衡量标标准，参参照这些些标准就就可以度度量实际际工作的的完成情情况。B传统目目标设立立过程 传统统目标设

32、设立中目目标有组组织的最最高管理理者设立立，然后后分解成成子目标标落实到到组织的的各个层层次上。目标在在处在自自上而下下分解过过程中，丧失了了清晰性性和一致致性。C（1）目标管管理（MMBO）定义：目标有有下级与与上级共共同决定定，并且且定期检检查完成成目标的的进展情情况，而而奖励则则是根据据目标的的完成情情况来确确定。（2）MMBO的的作用：MBOO将目标标人微言言轻一个个激励因因素，让让人们确确切了解解对他们们的期望望，使他他们参与与自身目目标的设设立过程程，将他他们实现现目标的的进展不不断地反反馈给他他们，以以及根据据实现目目标的情情况对他他们进行行奖励，这些因因素增强强了MBBO的激激

33、励作用用。D目标管管理的步步骤约定组织织的整体体目标和和战略在经营单单位和职职能部门门之间分分解主要的的目标部门管理理者与其下属属单位的的管理者者共同设设定他们们的具体体目标单位管理理者与该该单位的的全体成成员共同同设定每每个人的的具体目目标管理者与与下级共共同判定定行动计计划并达达成协议议实施行动动计划定期检查查完成目目标的进进展情况况，并向向有关人人员反馈馈结果通过基于于绩效的的奖励强强化目标标的成功功实现E目标管管理存在在的问题题在动态条条件下，目标管管理可能能失去作作用可能导致致雇员过过分关心心自己的的目标，而忽视视组织的的整体目目标。要切实执执行，不不能流于于形式计划工作作当前面面临

34、的一一些问题题已造成刚刚性动态的计计划难以以制定计计划计划不能能代替直直觉和创创造性计划强调调的是今今天的竞竞争而不不是明天天的生存存计划会强强化成功功，但也也会导致致失败 第八章章战略管管理（不不考）第九章 计划工工作的工工具和技技术（本本章以计计算为主主）【本章重重点归纳纳】1、（名名词解释释）环境境扫描，预测及及标杆比比较2、预算算3、排程程（甘特特图，负负荷图和和网络计计划技术术PERRT）4、盈亏亏平衡分分析和线线性规划划5、项目目管理和和脚本计计划【本章重重点剖析析】环境扫描描：只浏浏览大量量的信息息已觉察察正在出出现的趋趋势和形形成一套套设想预测：是是组织计计划工作作的一个个重要

35、组组成部分分，是与与未来事事件的结结果。标杆比较较：寻求求那些杰杰出绩效效的竞争争对手的的最佳实实践，管管理者分分析这些些实践，然后通通过复制制这些实实践来改改善自身身的质量量的一种种行为。预算：是是一种数数字型的的计划，用于对对特定的的活动分分配资源源。分为为：固定定预算法法，比例例增长法法，零基基预算法法（并不不是强调调一切活活动都从从零开始始，而强强调的是是对所有有的活动动进行必必要的支支出与效效益的比比较评估估，对所所有要在在下个时时期要开开展的工工作进行行必要的的审核，确保支支出的合合理性）（1）甘甘特图：轴上表表示计划划的工作作和实际际完成情情况之间间的关系系，在另另一轴上上表示用

36、用去的时时间（监监控计划划的和实实际活动动进度）（2）负负荷图：监控整整个部门门或特定定资源的的能力利利用PERTT网络计计划技术术：监控控项目的的进程，识别可可能的瓶瓶颈环节节，以及及必要时时间调度度资源确确保项目目按计划划进行。盈亏平衡衡分析：公式：BBE=TTFC/(P-VC) TTFC：全部固固体成本本 PP：产品品单价 VVC：产产品单位位变动成成本线性规划划：在有有限的资资源条件件下，对对实现目目标的多多种可行行发难进进行选择择，以使使目标达达到最优优化项目管理理和脚本本计划 项目管管理：实实施项目目活动按按时间进进行，不不突破预预算，符符合规范范的管理理过程。脚本计划划：其目目的

37、在于于制定出出可能导导致不同同结果的的多种方方案，虽虽然脚本本计划不不能预见见未来，但它能能够通过过不同的的情况条条件下演演示潜在在情况的的方式而而减少不不确定性性。第十章 组织织结构与与设计【本章重重点归纳纳】一、组织织的定义义及其类类型1、定义义2、组织织类型政治组组织、行行政组织织与经济济组织正式组组织与非非正式组组织机械式式组织与与非有机机式组织织二、组织织设计的的要素1、工作作专门化化2、部门门化3、指挥挥链4、管理理幅度5、集权权与分权权6、正规规化三、影响响组织设设计的因因素1、战略略与结构构2、规模模与结构构3、技术术与结构构4、环境境与结构构四、常见见的组织织设计1、传统统组

38、织设设计2、现代代组织设设计【本章重重点剖析析】一、组织织的定义义及其类类型1、定义义2、组织织类型政治组组织、行行政组织织与经济济组织正式组组织与非非正式组组织机械械式组织织与非有有机式组组织机械械式组织织是传统统设计原原则的产产物，它它具有严严格的结结构层次次和固定定的职责责，强调调高度的的正规化化，有正正式的沟沟通渠道道，决策策常采用用集权形形式。它它是按照照不同的的设计原原则对组组织的划划分。有有机式组组织是相相对于机机械式组组织而言言的，它它是现代代组织设设计原则则的产物物，强调调纵向和和横向的的合作，职责常常常根据据需要进进行不断断的调整整，更多多的依靠靠非正式式渠道进进行沟通通，

39、决策策常采用用分权形形式。有有机式组组织具有有低复杂杂性、低低正规化化、分权权化的松松散结构构和具有有熟练技技巧的职职业化员员工，能能够领先先职业标标准来指指导自身身行为，无需过过多规则则和直接接监督。机械式组组织与有有机式组组织的只只要区别别主要有有以下几几个方面面：机械式组组织有机式组组织严格的层层级关系系松散、灵灵活的具具有高度度的适应应性固定的职职责合作（纵纵向的、横向的的）高度的正正规化不断调整整的职责责正式的沟沟通渠道道低度正规规化集权的决决策非正式沟沟通渠道道分权的决决策二、组织设设计的要要素1、工作作专门化化：是用用来描述述组织中中的任务务被划分分为各项项专门工工作的程程度。工

40、工作专门门化的实实质是不不将整项项任务交交由一个个人承担担，而是是将其细细分为若若干步骤骤，各成成员只完完成单独独的某一一项任务务，而不不是全部部工作，这样提提高了工工作的效效率。2、部门门化：组组织中的的活动应应当经过过专业化化分工而而组合到到部门中中，选择择部门化化方法需需要反映映最有利利于实现现组织目目标和各各单位目目标的要要求。部门化方方式：职职能部门门化 产业部部门化 顾客客部门化化 地地区部门门化 过过程部门门化3、指挥挥连：只只从组织织高层延延伸到底底层的这这样一条条持续的的职权线线，它界界定了谁谁向谁汇汇报工作作（职权权，职责责和统一一指挥原原则）4、管理理幅度：管理者者能够有

41、有效地直直接指挥挥的下级级数量5、集权权与分权权：集权权化反应应决策集集中于组组织中某某一点的的程度，分权化化指底层层人员提提供投入入决策或或者直接接作出决决策的程程度。6、正规规化：指指组织中中各项工工作标准准化，以以及员工工行为受受到规则则和程序序的约束束。三、影影响组织织设计的的因素1、组织织战略：组织结结构应该该促进组组织目标标的实现现，因为为目标是是有组织织的战略略决定的的，所以以机构应应该服从从于战略略，如果果管理者者对组织织的战略略做出了了重大调调整，那那么此时时也应该该修改组组织的结结构，以以适应和和支持这这一调整整变革。2、组织织规模：组织的的规模明明显的影影响着组组织的结结

42、构，如如大型组组织趋向向于不小小型组织织具有更更高程度度的专门门化，部部门化和和集权化化，规则则条例也也更多。3、技术术：任何何组织都都采用某某种技术术，用技技术将投投入转化化为产出出，因此此技术也也影响着着组织的的结构，技术越越常规化化，组织织机构应应当标准准化、机械式式，工程技技术的组组织设计计应当具具有一定定的灵活活性，手手工技术术应当分分权化，非常规规技术的的组织应应当采用用灵活、高度分分权化、低正规规化的有有机式组组织。4、环境境：环境境的不确确定性越越大，组组织越需需要有机机式组织织设计提提供灵活活性，然然而在稳稳定简单单的组织织中，机机械式组组织趋向向于最有有效。四、常见见的组织

43、织设计1、传统统组织设设计：简简单结构构，职能能型结构构和事业业部型结结构a简单结结构就是是一种低低度部门门化，宽宽管理幅幅度，职职权集中中于一个个人手中中，且正正规化程程度较低低的组织织设计，其主要要缺点在在于只适适合小企企业，对对成长后后的企业业不适用用，并且且过于依依赖一个个人是有有风险的的。b职能型型结构是是将相似似和相关关职能的的专家组组合在一一起的组组织设计计。其缺缺点在于于会使管管理者看看不清组组织整体体的最佳佳利益，职能专专家互相相隔离，不了解解其他单单位工作作。C事业部部型结构构是一种种有互相相独立的的单位或或事业部部组成的的组织结结构，其其缺点在在于活动动和资源源重复配配置

44、导致致成本上上升，效效率降低低。2、现代组组织设计计a基于团团队的结结构b矩阵型型结构c项目型型结构d无边界界组织e学习型型组织第十一章章 管理理沟通与与信息技技术【本章重重点】一、沟通通的定义义及过程程1、沟通通定义：指意义义的传递递和理解解2、沟通作作用：民民主管理理，保证证科学决决策，改改善人际际关系，鼓舞士士气，改改变职工工态度和和行为。3、沟通过过程：信信息发送送者通过过编码转转化为信信息，信信息通过过媒介传传递给接接收者，接受者者解码转转化为信信息，然然后反馈馈给发送送者，全全过程都都会受到到噪音的的影响二、人际际沟通方方法：口口头，书书面，非非语言（体态语语言，语语调）三、人人际

45、沟通通障碍1、沟通通障碍的的类型：过滤，选择性性知觉，情绪，信息超超载，防防卫，语语言和民民族文化化2、沟通通障碍的的克服途途径：运运用反馈馈，简化化用语，积极倾倾听，控控制情绪绪，注意意非语言言提示四、组织织沟通1、组织织沟通的的类型正式沟沟通与非非正式沟沟通上行沟沟通，下下行沟通通，横向向沟通，斜向沟沟通单向沟沟通与双双向沟通通2、组织织沟通网网络：链链式网络络，轮式式网络，全通道道式网络络第十二章章人力资资源管理理（不考考）第十三章章 变变革与创创新管理理【本章重重点】一、组织织变革的的定义，必要性性及变革革力量二、变革革的方式式 1、风平浪浪静式22、急流流险滩式式三、变革革的阻力及及

46、减少变变革阻力力的技术术【只需了了解的知知识点】四、变革革的类型型：结构构变革，技术变变革，人人员变革革。1、结构构变革 a改变变组织的的复杂性性、规划划和集权权化程度度等结构构要素bb对实际际的结构构设计作作重大改改变，变变化结构构类型职职务再设设计2、技术术变革aa引入新新的设备备工具或或操作方方法b用用自动化化以机械械取代人人力c扩扩大计算算机化的的应用范范围3、人员变变革 组组织发展展五、变革革管理中中的新问问题（组组织文化化变革，持续的的质量改改进和流流程再造造，如何何处理员员工的压压力）六、创新新的激发发与培育育【本章重重点剖析析】1、组织织变革：又称为为组织发发展，指指的是组组织

47、根据据外部环环境、内内部环境境等方面面的变化化，及时时调整并并完善自自身的结结构和功功能，提提高组织织生存与与发展能能力的过过程或结结果，变革力量量：（1）外外部力量量：新的的竞争出出现，政政府法律律条例，技术的的发展，经济的的变化（2）内内部力量量：管理理当局重重新制定定或修订订其战略略，组织织劳动力力队伍的的改变，新设备备的引进进，员工工态度的的变化。（3）管管理者作作为变革革的催化化剂和管管理变革革过程的的人，任任何管理理者都可可能成为为变革推推动者，但变革革推动者者也可以以是非管管理者（内部的的职能专专家或外外部的咨咨询人员员）2、变革的的方式：风平浪静静式：变变革是对对组织平平衡状态

48、态的一种种打破，组织被被看作是是稳定的的，可预预见的，只是偶偶然的危危机才扰扰乱了他他的秩序序。急流险滩滩式：变变革是持持续的，不可预预见的，管理者者必须应应对不断断出现的的，近乎乎无序的的变革3、变革革的阻力力及减少少变革阻阻力的技技术变革的阻阻力：（1）不不确定性性：变革革使已知知的问题题变成模模糊不清清和不确确定性的的 （2）变变革威胁胁到人们们在现状状中已做做的投资资，有些些人就担担心个人人的损失失 （3）有有人顾虑虑变革并并不符合合组织的的目标和和利益减少变革革阻力的的技术：a教育育与沟通通b参与与c促进进与支持持d谈判判e操纵纵与合作作f强制制第十四章章行为为的基础础（根本本不考）

49、第十五章章理解群群体与团团队只需重点点看P4417群群体决策策P4222工作作的团队队类型（职能型型团队，自我管管理团队队，虚拟拟工作团团队，跨跨职能团团队）其其他只需需看看第十六章章 激励励员工【本章重重点归纳纳】一、激激励（动动机）过过程二、早期期的激励励理论1、需求层层次理论论2、X理理论与YY理论3、双因因素理论论三、当代代激励理理论1、三种需需要理论论2、目标标设置理理论3、强强化理论论4、公平平理论5、期望望理论四、综合合激励理理论五、激励励对策1、精神神激励（目标激激励、奖奖励等）2、物质质激励（奖金、工资等等）3、工作作激励（工作扩扩大化、工作内内容丰富富化、工工作转换换、弹性

50、性工作时时间等）【本章重重点剖析析】1、冬季季可以看看作是需需要获得得满足的的过程，我们所所说的需需要指的的是一种种内部状状态，它它使某种种结果具具有吸引引力。当当需要未未被满足足时就会会产生紧紧张，进进而激发发了个体体的内驱驱力，这这种内驱驱力将导导致寻求求特定目目标的行行为。如如果最终终目标实实现了，则需要要得以满满足，紧紧张得以以解除。紧张解除需要满足寻求行为驱动力紧张未满足的需要动机：是是个体希希望通过过高水平平的努力力而实现现组织目目标的愿愿望，其其前提条条件是这这种努力力能够满满足个体体的某些些需要。二、早期期的激励励理论1、需求层层次理论论美国心理理学家亚亚伯拉罕罕马斯斯洛认为为

51、，每个个人都有有五个层层次的需需要：生生理的需需要、安安全的需需要、社社交或情情感的需需要、尊尊重的需需要、自自我实现现的需要要，认为为人类的的需求是是以层次次的形式式出现的的，由低低级的需需求开始始逐级向向上发展展到高级级的需求求。他并并且断定定，当一一组需求求得到满满足时，这组需需求就不不再成为为激励因因素了。由于每每个人的的需求各各不相同同，因此此主管人人员必须须用随机机制宜的的方法来来对待人人们的各各种需求求。在工工作中，主管人人员要注注意决定定这些需需求的个个人个性性、愿望望和欲望望。在任任何时候候，主管管人员都都应考虑虑到人们们的各种种需求。因为在在绝大多多是人中中，尤其其在现代代

52、社会，都具有有马斯洛洛需求层层次中所所列的全全部需求求。2、X理理论与YY理论X理论：主要代代表了对对人的消消极观念念，认为为工人没没有雄心心大志，不喜欢欢工作，只要有有可能就就会逃避避责任，为了确确保工作作效果，必须要要严格监监控。Y理论：提供了了一种积积极的人人性观点点，认为为工人可可以自我我指导，他们接接受甚至至主动寻寻求工作作责任，他们把把工作视视为一种种自然而而然的活活动，倡倡导实行行员工参参与式决决策，为为员工提提供具有有挑战和和责任感感的工作作，建立立良好的的群体关关系。3、双因因素理论论：导致致工作满满意的因因素和导导致工作作不满意意的因素素是相互互独立的的，而且且差异很很大，

53、因因此，试试图在工工作中消消除不满满意因素素的管理理者只能能给工作作场所带带来和平平，而未未必具有有激励作作用，这这些因素素只能安安抚员工工，不能能激励员员工，赫赫兹伯格格称这些些导致工工作不满满意的外外部因素素为保健健因素，如工作作条件，薪水，监督，公司的的政策等等。而导导致工作作满意的的因素为为激励因因素。只只有靠激激励因素素来调动动员工的的积极性性，才能能提供生生产效率率。保健因素素：如果果得到满满足后就就没有不不满，得得不到满满足则产产生不满满。激励因素素：如果果得到满满足则感感到满意意，得不不到满足足则没有有满意感感（但不不是不满满）。三、当代代激励理理论1、三种需需要理论论A成就需

54、需要（nneedd foor aachiieveemennt）是是个人很很好的执执行挑战战性任务务并达成成自己优优秀标准准的欲望望程度。高度成成就需要要的人经经常为自自己设定定明确的的目标，喜欢收收到绩效效反馈。B权力需需要（nneedd foor ppoweer）指指制或影影响他人人的欲望望程度。C归属需需要（nneedd foor aaffiiliaatioon）是是指个体体对建立立、保持持良好的的人际关关系、受受人喜欢欢及与他他们融洽洽相处的的关注程程度。2、目标标设置理理论A具体的的目标会会提高工工作成绩绩，困难难的目标标一旦被被人接受受，将会会比容易易的目标标导致更更高的工工作绩效效

55、。B作为激激励力量量，设置置具体而而又有挑挑战性的的目标具具有优越越性，参参与目标标的设置置可以增增加目标标的可接接受性，最后反反馈有助助于人们们了解自自己所做做的和要要做的是是否存在在差异，有助于于激励。3、强强化理论论提出了行行为是结结果的函函数，一一个行为为后给予予一个积积极的强强化，那那么则会会提高该该行为的的重复比比率正强化：就是奖奖励那些些符合组组织目标标的行为为，以使使这些行行为得到到进一步步加强，从而有有利于组组织目标标的实现现。负强化：就是惩惩罚那些些不符合合组织目目标的行行为，以以使这些些行为削削弱甚至至消失从从而保证证组织目目标的实实现不受受干扰。4、公平平理论A侧重研研

56、究工资资报酬分分配的合合理性，公平性性对员工工积极性性的影响响B公平理理论认为为每个人人不仅关关心由于于自己的的工作努努力所得得到的绝绝对报酬酬，而且且还关心心自己的的报酬与与他人报报酬之间间的关系系。5、期望望理论当人们预预期某种种行为能能带给个个体某种种特定的的结果，而且这这种结果果对个体体具有吸吸引力时时，个体体就会趋趋于采取取这种行行为。个人努力力个人人绩效组织奖奖赏个个人目标标A成功可可能性B可以获获得理想想结果的的程度C奖赏的的吸引力力四、综合合激励理理论（建建立在期期望理论论基础之之上）五、激励励对策A精神激激励（目目标激励励，奖励励）B物质激激励（奖奖金、工工资）C工作激激励（

57、工工作扩大大化，工工作内容容丰富化化，工作作转换，弹性工工作时间间等）工作扩大大化：对对工作横横向扩展展，它扩扩展了工工作范围围，即增增加了工工作中包包含不同同任务的的数目以以及这些些任务的的重复频频率。工作内容容丰富化化：对工工作的纵纵向扩展展，它增增加了工工作深度度，即增增加了计计划和评评估工作作，使工工作纵向向扩展，员工对对自己的的工作进进行控制制。第十七章章 领导导【本章重重点】一、领导导与领导导者1、领导导者定义义2、领导导者与管管理者的的联系与与区别二、早期期的领导导理论1、领导导特质理理论2、领导导行为理理论勒温提提出的专专制式、民主式式与放任任式风格格利克特特的四种种领导方方式

58、管理方方格论三、领导导权变理理论1、费德德勒模型型2、情境境领导理理论3、领导导参与者者模型4、路径径目目标模型型【本章重重点剖析析】一、领导导与领导导者，领领导者与与管理者者的联系系与区别别1、领导导者：那那些能够够影响他他人并拥拥有管理理职权的的人。2、领导导：一个个影响群群体成功功的实现现组织目目标的过过程。3、领导导者与管管理者的的联系与与区别：管理这这是受上上级任命命在岗位位上从事事工作的的，他们们的影响响力来源源于这一一职位所所赋予的的正式权权利，即即管理者者对其下下级的影影响主要要通过其其权力的的影响力力来实现现。与此此对比，领导者者可以是是上级任任命的，也可以以是从群群体中自自

59、发产生生出来的的，即领领导者可可以用正正式权力力之外的的非权力力影响力力来影响响其下级级。领导导者与管管理者的的联系表表现在，领导是是管理的的一个职职能，组组织中的的领导行行为仍然然属于管管理活动动的范畴畴，领导导者在组组织中的的作用主主要是为为组织指指出活动动的方向向，设置置目标，激励员员工，这这些都是是管理者者要完成成的职能能。二、早期期的领导导理论1、领导导特质理理论：研研究领导导者的个个人特性性对领导导成败的的影响。以期预预测具有有什么性性格特性性的人充充当领导导最合适适。领导导者特质质有：内内在驱动动力，领领导意愿愿，诚实实与正直直，自信信，智慧慧，与工工作相关关的知识识2、领导导行

60、为理理论A勒温提提出的专专制式，民主式式与放任任式风格格专制式领领导：趋趋向于集集权管理理，采用用命令方方式告知知下属的的工作方方向，作作出单边边决策限限制员工工参与。民主式领领导：趋趋向于决决策时考考虑员工工的利益益，实施施授权管管理，鼓鼓励员工工参与决决策放任式领领导：总总体来说说，给群群体充分分的自由由，让他他们自己己做出决决策，并并按照他他们自己己认为最最有效的的方式开开展工作作。B利利克特的的四种领领导方式式：认为为管理者者与下属属的沟通通方式是是影响领领导方式式的重要要因素，专制-权威，开明-权威，协商式式领导，群体参参与式领领导。C管管理方格格论：管管理方格格是一张张方格图图，横