战略规划手册

1、*（企业）集团公司 战略规划工作手册 PAGE 15*（企企业）集团有有限公司司战略规划工作手册 集团战略略规划部部二OO九九年十一一月编制说明明为顺应集集团战略略管理工作作的要求求，集团战战略规划划部结合合公司组织织的“企业战略略与执行行”培训训课程的内内容，全面、系统地地为集团各公公司、事事业部制制定公司司层战略、经营层战略提提供理论论依据，更好地地服务于于经营工工作，特特制定本本工作手手册。战略的形形成是一一个科学学的规划划过程，随着外外部市场场环境的的变化、产业政政策的调调整、竞争格格局的改改变，公公司需要不断断完善和和创新经经营模式式。因此此，公司需需加强对对经营环环境的研研究分析析

2、，选择择适合的经经营领域域，更好好地把握握外部环环境所提提供机会会，有效效配置企企业资源源，持续续获得卓卓越绩效效。本手册旨旨在帮助助各经营营单位在在制定战战略时提提供理论论分析工工具，从从信息收集集与分析、战略制定定、战略略选择和和战略实实施及评估几个阶段提提供规范范化的工作作流程，包括公司司内、外部部环境分析析，竞争争优、劣劣势分析析，市场容容量分析析，竞争对对手分析析，价值链链分析等等提供理论论依据。战略规划划工作是一一个长期期、循序序渐进的的过程，“长风风破浪会会有时,直挂云云帆济苍苍海”，相信凭凭着*人全心心全意为为人民艺艺术服务务的信念念，坚韧韧不拔的的意志，认真执执着的专专业精神

3、神，我们们定能取取得持久久的竞争争优势，创造更更加卓越越的绩效效，一起起迈向更美好的的明天！目 录录TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc246824862 一、战略略规划流流程图4 HYPERLINK l _Toc246824864 二、战略略制定过过程（IIAPSSD）5 HYPERLINK l _Toc246824865 三、外部部信息收收集与分分析阶段段常用的的工具7 HYPERLINK l _Toc246824866 四、战略略制定阶阶段常用用的工具具1 PAGEREF _Toc246824866 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc2

4、46824867 五、战略略决策阶阶段常用用的工具具16 HYPERLINK l _Toc246824868 六、战略略实施阶阶段常用用的工具具18 HYPERLINK l _Toc246824869 七、战略略评估阶阶段常用用的工具具19一、战略略规划流程程图按照战略略管理的的通用原则则，构建建集团及及各经营营单位的的战略规规划模型型，对信信息分析析、战略制制定、战战略决策策、战略实施施、战略略评估等等过程进进行动态态管理，确保公公司获得得持久竞竞争优势势和卓越绩效效。使命、愿景SWOT,EFE,IFE分析外部信息收集内部信息收集确定长期战略目标制定战略实施方案，选择战略编制发展规划、职能战

5、略制定行动计划战略实施与控制测量、评价改进方案战略制定战略决策战略实施战略控制评估、反馈资源配置二、战略略制定过过程（IAPPSD）战略制订订包含从从收集信信息到战战略方案案决策几几个步骤骤：IAPSSD战略略制订步步骤 战 略 分 析 制定战略 方案 方案论证 与选择 战略方案 决策 信息收集 与整理 I A P SS D第一步：（I，infformmatiion），搜集集和输入入相关信信息。一般战略略管理分分三个层层面收集集信息：一是收收集国家家、地方对（文化）产业发展展的战略略规划，获获取未来来的国家政策策、市场以及及客户的信息；二是收收集行业业产业链条各利利益相关关方的信息，包括竞争争

6、对手与与合作伙伙伴的信信息；三三是收集集公司内部部资源、竞争优优、劣势等等信息。可利用网网络搜寻寻、查阅阅报刊杂杂志、访访谈等方方式获取取战略制制订所需需的资料料、数据据。第二步：（A，anaalyssis），战略分分析。在在获取充充分的战战略制定定需求信信息后，借助于于分析工工具，对对以下几几个重点点进行战战略分析析：国内内外经济济形势、客户和市市场的需需求、期期望及机机会，环环境及竞竞争能力力，影响响公司服务务及产品品的重大大技术变变化，重重点战略略资源的优先先配置、风险控控制、品品牌与价价值链等等因素。第三步：（P，plaan），制定战略略方案。在战略略分析的的基础上上，根据据内、外部信

7、信息的分分析，结结合商业业模式的的定位要要求、市市场发展展变化趋趋势及公公司自身身优、劣势，设计战略略规划备选选方案。第四步：（S，sellecttionn），方案论论证、比比较与选选择。战战略管理理委员会会召开“战略管理研讨讨会”，借助信信息辅助助决策系系统，听听取外部部专家意意见，对对备选方方案进行行分析评评估，依依据集团团未来发发展方向向、核心心竞争优优势塑造造、品牌牌等选择择、确定定战略方方案。第五步：（D，deccisiion），战略方方案提交交审议批批准。各公司司研究通通过战略略选择方案案后，提提交公司司决策委委员会审审议、修修订。三、信息息收集与与分析阶段段常用的的工具（一）、外

8、部信信息收集集与分析析：第一步：PESST分析析PESTT分析的的目的：从外部部环境的的变化和和发展趋趋势中去去寻找发发展机会会，感知知变化可可能带给给企业的的威胁，提前做做好准备备进行调调整。企业法律政治环境 Political政治制度、体制；政府的稳定性；特殊经济政策；国际政治；外贸立法；对外国企业的制度；就业立法；经济环境 EconomicGDP的变化；利率;货币供给；通货膨胀率；工资/物价控制；可任意支配收入；行业需求；市场需求；技术环境 Technological国家研发支出；行业研发支出；科技研究重点；专利保护；新产品；新技术的商品化；社会文化、自然环境 societal生活方式就

9、业预期; 保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口迁移；文化及亚文化第二步：通过PEEST分分析，确确定公司司在哪些些市场领领域发展展，并通通过综合合调研、评估，得得出市场场容量的的理论数数据：市场容量量预测模模型市场潜量预测的数学模型：Q=nqp其中，Q为市场容量；n为特定产品或市场中购买者的数量；q为每个购买者某单位时间内的购买量；p为产品的平均单价。购买力预预测模型型某一地区购买力预测分析的数学模型：Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi其中，Bi为i地区购买力占全国购买力的百分比；yi为i地区可支配收入占全国的百分比；ri为i地区零售占全国的百分比；pi为i地区人口占全国的百分比。第

10、三步：行业竞竞争结构构分析，常用工工具：波波特五力力模型在对市场场容量进进行评估估、预测测未来的的市场空空间后，进一步步分析行业业竞争结结构，帮助制定定者更清清晰地判判断在行行业中的的定位、所处的的位置，有效地地提出竞争争战略。潜在进入者替代品供应商购买者行业竞争者与目前对手的竞争新进入者的威胁购买者讨价还价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服务的威胁入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击潜在进入者竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、

11、退出壁垒产业竞争者决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁供应商决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向替代品决定买方力量因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励购买者第四步：关键外部部因素评评价矩阵阵（EFFE矩阵阵）通过以上上分析，

12、找出影响响企业发发展的关关键外部部因素，列出权权重和评评分，找找出关键键的因素素，并将将其影响响的分值值进行量量化。 关键键外部因因素 权重 评分 加权分数数机 会会 1 2 n. 威 胁1.2. n.合 计计评分涵义义：评分值值表示企企业对各各因素反反应的程程度。11=反应应很差；2=反应应为平均均水平；3=反应应超过平平均水平平；4=反应很很好。运用说明明：无论论是赋予予各因素素权重还还是评分分，都是是主观的的，因此此，尽管管得出的的数字是是客观的的，仍要要注意主主观判断断与客观观事实的的差距，在使用过程程中，采采用团队队决策，可以做做到尽量量客观和和全面。（二）内内部信息息收集及及分析分

13、析工具具一：行业价价值链分分析按照价值值链分析析原理比比较公司司和竞争争对手的的成本，为面临临的选择择提供了了研究框框架，在在哪里可可以降低低成本，在价值值链上哪哪些环节可可以进行行有效地地竞争，培育企企业最能能产生价价值的环环节，与与产业链链上的利利益相关关方结成成战略同同盟或合合作伙伴伴关系，以获得得最大的的协同效效应。分析工具具二：关关键内部部因素评评价矩阵阵： 从企业业的优势势与劣势势两个方方面找出出影响未未来发展展的关键键因素，根据各各因素影影响程度度大小确确定权重重，按企企业对各各关键因因素的有有效反映映程度对对各关键键因素评评分，最最后算出出总的加加权分数数，表格格如下： 关键键

14、内部因素素 权重评分加权分数数优 势势 1 2 n. 劣 势1.2. n.合 计计评分涵义义：1=重要劣劣势；22=次要要劣势；3=次要要优势；4=重要要优势。四、战略略制定阶段段常用的的工具分析工具具一：SWOOT分析析对公司的的优势与与劣势进进行客观观分析，区分目目前现状状与前景景，从全局角度度考虑公公司与竞竞争对手手的优劣劣势，帮助公司司将资源和和行动聚聚集在自自身的强强项和有有最多机机会的地地方。优势（SS）弱势（WW）机会（OO）S-O战战略发挥优势势利用机会会W-O战战略利用机会会克服弱势势威胁（TT）S-T战战略利用优势势回避威胁胁W-T战战略减少弱势势回避威胁胁分析工具具二：波

15、波士顿矩矩阵BCG增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增长率低小大波士顿矩矩阵的象象限特征征：明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%市场增长率-10%10 0.1 相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃充分了解解了四种种不同象象限的业业务特点点后，还须进进一步明明确各项项业务单单位在公公司中的的不同定定位，从从而进一一步明确确其战略略目标。通常有有四种战战略目标标分别适适用于不不同的象象限业务务

16、。1、发展以提提高经营营单位的的相对市市场占有有率为目目标，甚至不不惜放弃弃短期收收益，如如果金牛牛类业务务想尽快快成为“明星”，就需增加资资金投入入。2、保持投资资维持现现状，目目标是保保持业务务单位现现有的市市场份额额、对于于较大的的“金牛”可以此此为目标标，以使使它们产产生更多多的收益益。3、收缩这种种战略主主要是为为了获得得短期收收益，目目标是在在短期内内尽可能能地得到到最大限限度的现现金收入入。对处处境不佳佳的金牛牛类业务务及没有有发展前前途的问问题类业业务和瘦瘦狗类业务务应视具具体情况况采取这这种策略略。4、放弃目标在于于清理和和撤销某某些业务务，减轻轻负担，以便将将有限的的资源用

17、用于效益益较高的的业务。这种目目标适用用于无利利可图的的瘦狗类类和问题题类业务务，须对其其业务加加以调整整，以使使其投资资组合趋趋于合理理。五、战略略决策阶阶段常用用的工具具分析工具具：定量量战略计计划矩阵阵（QSSPM矩矩阵）该分析工工具能够够客观地地指出哪哪种战略略是最佳佳选择。QSPPM利用用IFE、EFEE矩阵分分析、BBCG分分析、SSWOTT等分析析的结果果来进行行战略评评价和选选择。建立QSSPM的的六步骤骤 ：(1)在在QSPPM左栏栏列出公公司关键键外部机机会与威威胁、内内部优势势与弱点点。 这些信息息直接从从EFEE和IFEE矩阵中中得到。QSPPM中应应至少包包括100个

18、外部部和100个内部部关键因因素。 (2)给给每个外外部及内内部关键键因素赋赋予权重重。 这些权重重应与EEFE和和IFEE矩阵中中的相同同，权重在在第二栏栏中。 (3)考考察匹配配阶段各各矩阵并并确认企企业可考考虑实施施的备选选战略。 这些战略略置于QQSPMM顶行，将各战战略分为为互不相相容的若干组组。 (4 )确定吸吸引力分分数(AAS): Atttraactiivennesss Sccorees 用数值表表示各组组中各个个战略的的相对吸吸引力。 ASS确定法法：依次次考察各各外部或或内部关关键因素素，提出出“这一因因素是否否影响战战略的选选择？” 回答“是”，对这这一因素素对各战战略进

19、行行比较。 回答“否”，不给给该组战战略以吸吸引力分分数。（1=没有有吸引力力；2=有一些些吸引力力；3=有相当当吸引力力；4=很有吸吸引力。）(5) 计算吸吸引力总总分(TTAS): TTotaal AAttrracttiveenesss SScorres TAS等等于权重重乘以吸吸引力分分数。吸吸引力总总分越高高，战略略的吸引引力就越越大。 (6) 计算吸吸引力总总分和(STAAS)。吸引力总总分加总总而得。表明了了在各组组供选择择的战略略中，哪哪种战略略最具吸吸引力。备选战战略组中中各战略略吸引力力总分和和之差表表明了各各战略相相对于其其他战略略的可取取性。通过建立立QSPPM，可避免免

20、关键因因素不适适当地被被忽视或或偏重，QSPPM使人人们注意意到影响响战略决决策各种种重要关关系，虽然在在建立QQSPMM过程中中需进行行主观性性决策，但这些些较次的决策策可能使使最终战战略决策策质量更佳佳。同样，QQSPMM分析也有有其局限限性：首先，它它要求直直觉性判判断和经经验性假假设，权重和和最优程程度分数数的确定定都要依依靠主观观判断，尽管这这些判断断所依据据的是客客观信息息，但不同同的战略略分析专专家也可可能应用用相同的的方法得得出不同同的结论论。QSPMM的另一一个局限限性是其其结果的的科学性性取决于于它所基基于的信信息和匹匹配分析析的质量量。第六部分分 战略略实施阶阶段常用用的工具具战略实施施主要与与下面六六个因素素有关，即：价价值观；企业的的组织机机构；企企业文化化；资源源结构与与分配；信息沟沟通；控控制及激激励制度度。通过过这六项项因素使使战略真真正进入入到企业业的日常常生产经经营活动动中，成成为制度度化的