改进项目管理技能的过程

1、改进项目目管理技技能过程程导读：文中介介绍对于于项目管管理的一一些技能能改进之之处，可可以提高高管理的的效率巧巧妙之处处，并详详细的列列举出管管理中的的十个过过程。小型型项目的的管理者者并不需需要过多多的项目目管理知知识和项项目管理理技巧的的训练。但是，一旦项项目的规规模变大大了，这这些正规规的管理理过程和和技巧就就是项目管理理者必备备的了。虽然不不同的项项目管理理方法以以不同的的方式组组织并且且说明了了这些项项目管理理过程，但是我我们还是是想强调调其中最最基本的的10个个过程：1. 定义义项目范范围2. 制定定工作计计划3. 管理理工作计计划4. 问题题管理5. 范围围管理6. 风险险管理7

2、. 沟通通管理8. 文档档管理9. 质量量管理100. 度度量管理理一般般来说，如果你你能掌握握这100个领域域的知识识，你就就能在大大部分的的项目管管理中获获得成功功。对于于小项目目，你可可能不需需要为文文档或是是度量管管理而担担心。但但是，你你管理的的项目越越大，你你就越需需要重视视这100个过程程的管理理。你可可能已经经注意到到我们列列出的110个管管理过程程中没有有包括分分析、设设计、测测试或者者部署。那些有有些项目目工作经经验的人人也许知知道一个个项目通通常会包包括分析析和测试试过程。然而，实际上上这些过过程有很很大的差差别。分分析和测测试过程程是实际际项目进进程（也也称为项项目生命

3、命周期）的一部部分。随随着项目目类型的的变化，项目生生命周期期包含的的阶段也也不同。如果你你的项目目是一个个具有完完整的生生命周期期的项目目，你也也许就会会执行从从分析、设计、构建、测试到到部署的的全过程程。而在在其它类类型的项项目中，你可能能只会涉涉及到其其中某些些阶 段段。例如如，如果果你的项项目是一一个调查查研究项项目，你你就不会会涉及到到部署的的问题。如果你你在做一一项研究究，在做做完分析析阶段的的任务后后，这个个项目可可能就会会结束了了。我们们还遗漏漏了什么么？两个个管理过过程有时时也会做做为基本本的项目目管理过过程的一一部分：人员管管理、合合同和采采购管理理。对于于项目经经理来说说

4、，人员员管理是是非常重重要的技技能，但但是对于于项目管管理来说说，它并并不是必必需的。毕竟，在任何何对下级级的管理理中都需需要涉及及人员管管理。这这其中的的区别就就是，人人员管理理是一种种项目“经理”需要具具备的技技能，而而不是项项目“管理”必需 的技能能。在我我们这110个项项目管理理过程列列表中也也没有包包括合同同和采购购管理。在大多多数组织织中，项项目经理理需要了了解对合合同和供供应商的的管理情情况，但但是他们们并不对对此负责责。法律律部门和和（或）采购部部门通常常负责合合同和供供应商的的管理。时间间安排和和过程的的顺序除第第一类和和第二类类定义义项目范范围和制制定工作作计划之外外，这1

5、10个主主要的项项目管理理领域并并不是一一个顺序序执行的的过程。从过程程3到过过程100，你可可以按任任意顺序序来 执执行。而而且，实实际上，它们在在整个项项目中都都是并行行的，并并且是从从项目开开始到项项目结束束一直都都在进行行的。例例如，如如果项目目出现了了一个重重要的问问题，你你就必须须忽略掉掉问题出出现之前前、出现现期间或或是出现现之后你你使用的的项目管管理的其其它过程程，而马马上使用用问题管管理过程程。让我我们来仔仔细看看看每一个个管理过过程吧。1. 定义义项目范范围做 为一个个项目经经理，你你必须在在项目开开始前确确定项目目的各项项工作是是容易被被大家理理解的，并且已已经得到到了项

6、目目发起人人以及关关键的项项目利益益相关者者们的同同意。你你需要和和发起人人、项目目利益相相关人一一起讨论论这些工工作，以以确保项项目团队队和客户户对于项项目的交交付物、项目完完成的时时间、项项目的成成本、项项目执行行团队、项目的的完成方方式以及及最终获获得的 利益达达成一致致的认识识。从项目管管理的高高层看来来，定义义项目工工作的目目的包括括：理解项项目目标标、可交交付物、范围、风险、成本、方法并并且达成成一致。这是定定义项目目工作中中最重要要的部分分，并且且大部分分的时间间都会花花在达成成一致上上。判断初初始的业业务案例例是否仍仍然是正正确的。例如，一个需需要花费费1万工工时的项项目可能能

7、具有商商业意义义。但是是，如果果定义工工作的过过程过于于详细，就会导导致超过过2万小小时的精精确估算算时间，这样这这个项目目可能就就不再可可行了。确保那那些你需需要的资资源在你你需要的的时候是是可用的的。制定一一个高层层次的项项目基线线。依靠靠这个基基线，项项目相关关人员可可以比较较各个过过程的执执行情况况，也可可以控制制项目的的范围。与客户户在这个个项目所所使用的的管理过过程上达达成一致致。需要要花费在在定义项项目工作作上的精精力取决决于需要要让项目目相关人人员理解解和文档档化的信信息量的的多少。需要花花费在定定义项目目工作上上的时间间取决于于了解和和文档化化这些信信息所必必需的时时间长短短

8、，也取取决于需需要花费费在获得得客户的的同意和和认可上上的时间间长短。对于于大型复复杂的项项目来说说，准确确的定义义出最终终的可交交付物可可能是非非常困难难的；估估计出项项目总成成本和最最终的交交付日期期也是很很困难的的。如果果你管理理的是大大型复杂杂的项目目，你可可以把整整个项目目分成几几个小型型项目。在这些些小项目目中，需需要先做做的小项项目应该该更容易易定义出出它们的的各项工工作。那那些在未未来需要要完成的的小项目目可以在在快执行行的时候候再详 细定义义出各项项工作。在定定义项目目范围结结束的时时候，你你应该制制定出一一份项项目定义义。这这份文档档从项目目的目标标、可交交付物、范围、风险

9、、交付日日期和项项目人员员角色等等各方面面定义了了项目的的所有期期望。这这份文档档应该在在项目团团队开始始执行项项目之前前获得项项目发起起人和其其他关键键的项目目干系人人的正式式批准。2. 制定定工作计计划在你你定义项项目的时时候，你你要确保保和项目目发起人人在项目目应该完完成的所所有工作作内容上上达成一一致意见见。在制制定工作作计划这这一阶段段，你将将确定完完成这些些工作的的方式。这就需需要制定定项目目计划。根据据项目的的规模，你要采采取不同同的方法法。例如如，制定定小型项项目的工工作计划划可以使使用像MMicrrosooft Proojecct这样样的项目目管理工工具包、电子制制表软件件，

10、甚至至一张纸纸。如果果在你开开始做计计划的时时候，你你还没有有可用的的工作计计划模板板，你可可以使用用工作分分解结构构（WBBS）。WBSS是一种种技术，它从项项目的高高层次将将工作分分解成越越来越小小的部分分，直到到项目管管理者获获得项目目工作的的完整视视图。整整个项目目团队在在此基础础上一起起工作。我建议议将工作作分解到到较低级级别，分分解到完完成每个个不再分分解的活活动所需需的时间间不多于于80小小时，并并且完成成这个活活动所需需要的资资源也是是十分清清晰的。一旦旦你把所所有的工工作都分分解成活活动，你你就可以以将这些些活动排排个顺序序并且确确定它们们之间的的依赖关关系。这这时，WWBS

11、就就转变为为网络图图（Neetwoork Diaagraam）。然后后，你需需要给每每个活动动添加资资源（即即工作人人员）。如果你你知道某某些资源源的确切切的名字字，你可可以以名名字添加加他们。如果你你不知道道，你可可以使用用通用名名来占位位。接着着，你需需要为每每个活动动添加工工时及开开始、结结束日期期。现在在，你的的工作计计划已经经准备好好了。你你可以清清楚地了了解到你你要完成成的工作作内容（项目目定义）以及及你要如如何完成成这些工工作（项目计计划）。项目目定义和和项目计计划之间间的关系系你会会发现，如果你你不开始始安排整整个项项目计划划，你你就不能能完整的的定义出出项目目定义。在许许多情

12、况况中，你你需要同同步处理理这两个个可交付付物。在在你收集集有关范范围和可可交付物物的信息息时，你你需要制制定一张张时间表表以便获获得预估估的工时时和期限限。当你你把可交交付物、范围、假设以以及方法法定义清清楚时，你就会会获得足足够的信信息以便便制定项目计计划 来预估估预算、工时和和期限。然后，你可以以用它们们来完成成项目目定义。3. 管理理计划这时时，你已已经完成成了项目目定义和和项目计计划。主主要的可可交付物物项目目定义、项项目计划划已经经准备就就绪了。有些项项目经理理认为，完成了了项目定定义和项项目计划划意味着着项目管管理中最最艰难的的部分就就完成了了。实际际上情况况显然不不是这样样。如

13、果果你不能能持续更更新项目目计划，你永远远也不会会成为一一个成功功的项目目经理。记住，项目计计划只是是一个可可交付物物。项目目计划描描述了需需要完成成的工作作、各项项工作的的顺序、需要的的工时数数以及负负责人，但是项项目计划划仅仅是是你对于于如何完完成项目目的某个个特定时时点剩余余工作的的最佳预预测。你的的项目越越复杂，随着时时间的流流逝，项项目计划划需要更更新的地地方就越越多。做做为一个个项目经经理，你你必须要要在一个个不断变变化的基基础上（也许是是每周一一次）评评估项目目计划，判定项项目的当当前状况况。在每每周一次次的回顾顾中，你你要在项项目计划划中更新新已经完完成以及及正在进进行的工工作

14、的当当前状态态。你要要评估那那些剩余余的工作作，看看看项目是是否可以以按照初初始计划划中估算算的工时时、成本本以及期期限完成成。如果果评估的的结果是是，项目目可以按按照初始始计划完完成，那那么你的的项目目目前状态态良好。反之，你就必必须实施施纠正措措施。在所所有管理理项目的的技能中中，管理理工作计计划也许许是最基基本的一一个。根根据项目目的实际际情况，你可能能要一直直使用你你的经验验和创造造力才能能使得项项目按预预期完成成。这个个星期，你的项项目可能能还在按按计划进进行。下下个星期期，你可可能就会会遇到任任务延期期和其它它问题。如果果处在关关键路径径上的某某个活动动延期了了一周，你可不不能傻坐

15、坐着眼看看整个项项目延期期一周。相反，你必须须评估可可用资源源以及可可能的选选择，让让项目回回归正轨轨。如果果你擅长长管理工工作计划划，那么么它将是是项目管管理中最最具挑战战和回报报性的工工作之一一。如果果你不喜喜欢做这这些必需需的细致致工作，那么你你会发现现想要获获得成功功就太难难了。4. 问问题管理理当某某个麻烦烦阻碍了了项目的的执行，“问题”就出现现了。没没有外界界的帮助助，项目目经理和和项目团团队无法法解决“问题”。如果果出现的的是个严严重的问问题，你你除了解解决它别别无选择择。唯一一的问题题是你是是否能够够积极主主动的使使用问题题管理，战胜犹犹豫不决决以及无无法确定定如何解解决这个个

16、问题的的困难。问题题管理由由两个重重要的部部分组成成。首先先要经历历一个调调查问题题、确定定问题对对项目影影响、考考虑可选选的解决决方案以以及带领领团队在在这种情情况下做做出最佳佳决策的的过程。所有这这些项目目管理步步骤都应应该提前前定义并并且获得得一致同同意。这这些步骤骤确保问问题可以以有组织织地、尽尽可能快快地被解解决。问题题管理的的第二个个部分是是使用特特定的问问题解决决技巧。这包括括一些我我们熟悉悉的技巧巧，比如如鱼骨图图（Fiishbbonee diiagrramss）、直直方图（Parretoo chhartts）和和根本原原因分析析。你可可能熟悉悉其中的的一个或或多个技技巧，它它

17、们可以以让你和和你的团团队理解解问题的的本质和和原因、有哪些些可行的的解决办办法以及及哪一个个解决办办法是最最佳的选选择。所有有的项目目经理都都认识到到的、一一个非常常重要的的事实就就是，解解决问题题需要有有个过程程，但这这并不意意味着你你会成功功地解决决每个问问题。有有时，解解决问题题有很多多方法，你的工工作就是是帮助找找出哪一一个是最最好的。有时，一个重重大的问问题却没没有好的的解决方方案，这这时，你你最好的的选择就就是要挑挑出一个个方案，这个方方案产生生的危害害最小或或者这个个方案在在其它更更差的方方案中是是最好的的。虽然然如此，问题解解决过程程和问题题解决技技巧会使使你确定定哪些选选择

18、是可可用的，以便让让你至少少了解到到后果是是什么。5. 范围围管理项项目范围围描述述了项目目的边界界，定义义了项目目交付的的内容、需要的的数据以以及受影影响的组组织。给给定一组组资源和和时间，就可以以交付无无限的东东西。范围围变化管管理开始始于范围围变化定定义。如如果项目目经理没没有做好好范围定定义，那那么在项项目执行行期间进进行范围围管理将将非常困困难。范范围变化化管理的的目的就就是要保保护当前前已获得得批准的的项目目定义的可行行性。一一旦定义义了项目目，某种种对于项项目的期期望就被被设定了了，随之之会产生生出相应应的成本本和时间间表。在在项目目定义被提交交和批准准时，你你和项目目发起 人就

19、把把会这些些期望记记在心中中。在项项目执行行期间，可能会会出现一一些与初初始的项目定定义不不同或者者未包含含在其中中的需求求。这种种情况是是能够预预见的。如 果果真的发发生了，客户不不应该期期望这些些需求在在之前认认可的资资源和时时间限制制下也可可以交付付。如果果需要把把新需求求包含进进项目目定义，那么么项目团团队要分分析这些些新需求求，判断断它们对对项目的的影响。然后，这些信信息要得得到项目目发起人人的批准准。记住住，项目目发起人人是那个个批准项项目启动动资金的的人。因因此，他他或她应应该也是是那个批批准任何何项目定定义变更更的人。如果变变更的商商业价值值足够高高，那么么发起人人应该批批准将

20、这这些新需需求加入入项目，同时要要增加完完成工作作所需的的预算和和时间。然后，每个相相关的人人都要同同意并且且重新设设定项目目期望。当然然，有时时情况并并不会如如此顺利利。一般般会出现现下列问问题：超出出范围：大规模模的范围围变更是是很容易易看出来来的。然然而，当当变更很很小时，有时你你会发现现你还没没弄明白白这些变变更就把把它们包包含进项项目了。“超出范围围”的意思思是你接接受了小小变更，结果逐逐渐累积积的小变变更最后后给项目目造成了了显著的的影响。你和你你的整个个团队必必须小心心地对待待项目范范围变更更，无论论变更是是大是小小。最终终用户对对范围的的认可： 项目目发起人人是为项项目付钱钱的

21、人。然而，一旦项项目开始始，项目目团队会会花费更更多的时时间在基基层客户户和最终终用户上上。有些项目目团队成成员认为为，最终终用户批批准了范范围变更更就可 以了。事实并并非如此此。除非非发起人人已经明明确地将将批准权权授予了了最终用用户，否否则他们们无权批批准范围围变更。他们可可以提出出范围变变更的请请求，但但是只有有具有资资金权限限的发起起人才能能批准增增加的工工作。团队队成员不不明白自自己的职职责： 导致没没能按期期完成项项目的一一个普遍遍的原因因是项目目团队成成员最终终做了比比实际所所需工作作更多的的工作。例如，某个团团队成员员被要求求去完成成一份报报告。在在他或她她正在撰撰写报告告时，

22、客客户又要要求了新新的内容容。这个个团队成成员试图图满足客客户，于于是工作作最终就就延期了了。这种种情况一一般发生生在团队队成员认认为只有有项目经经理才需需要担心心范围变变更。团团队成员员 必须须明白控控制范围围变更是是每个人人的责任任。对许许多不成成功项目目之所以以不成功功的根本本原因分分析的结结果是它它们的范范围变更更控制都都比较糟糟糕。有有效地定定义、管管理范围围将增加加你的项项目符合合期望的的机会。6. 风险险管理风险险是指那那些不在在项目团团队控制制之下或或是如果果它们出出现会给给项目带带来不利利影响的的未来的的情况或或环境。换句话话说，问问题是当当前必须须处理的的麻烦，而风险险一种

23、潜潜在的麻麻烦。被被动的项项目经理理在问题题出现时时解决问问题。主主动地项项目经理理在问题题出现前前，努力力识别、解决潜潜在的问问题。风风险管理理既是科科学，也也是艺术术。由于于小型项项目通常常周期较较短，出出现问题题的可能能性就比比较少。大型项项目通常常有隐藏藏的风险险。风险险管理包包括识别别出所有有项目潜潜在的风风险、确确定它们们发生的的可能性性，并且且清楚地地了解如如果它们们出现的的话，对对项目造造成的影影响。依据据这些信信息，项项目团队队能够确确定需要要主动管管理哪些些风险。例如，一定要要主动管管理那些些出现概概率高且且对项目目影响大大的风险险，而可可以忽略略那些出出现概率率高但对对项

24、目影影响小的的风险。一旦你识识别出了了需要主主动管理理的风险险，你就就可以使使用下面面这五个个通常的的做法：别管管它。 如果你你认为某某种风险险即使出出现对你你的项目目影响也也不大，或者没没什么办办法可以以消除某某种风险险，再或或者你愿愿意冒险险赌某种种风险不不会出现现，那么么你就别别管它了了。监控控风险。 在这这种情况况下，你你无需主主动降低低风险，但是你你要监控控它，看看随着时时间的推推移它发发生的可可能性增增加还是是减少。如果后后来某种种风险出出现的可可能性增增加了，那么这这时候团团队就必必须要想想办法消消除它了了。避免免风险。 避免免风险意意味着消消除那些些会引发发麻烦的的条件。例如，

25、与某个个特定供供应商相相关的风风险可能能在选择择了其它它供应商商后，就就可以避避免了。转移移风险。 在某某些情况况下，管管理风险险的责任任可能会会从项目目组转移移给其它它实体或或第三方方机构。降低低风险。 在大大多数情情况下，都应该该这么做做。如果果已经识识别出某某个风险险或是正正担心某某个风险险，那么么你应该该制定一一个主动动处理的的计划以以确保它它不会发发生。正如如范围变变更一样样，一个个项目不不可能没没有风险险。客户户也不会会期望一一个项目目没有风风险。问问题是项项目管理理对风险险的反应应。如果果进行了了风险识识别并且且主动管管理风险险，项目目就更可可能会获获得成功功。如果果忽略可可能出

26、现现的风险险，在风风险转变变成问题题时，项项目只能能被动的的受到影影响。这这时，可可能只有有很少的的解决方方法能避避免项目目受到影影响了。7. 沟通通管理在项项目中，适当的的沟通对对于管理理客户和和利益相相关人是是至关重重要的。如果客客户和利利益相关关人们没没能及时时了解到到项目的的进展情情况，那那么由于于他们对对项目具具有的不不同期望望值，可可能会增增加项目目出现问问题和困困难的可可能。实实际上，在许多多情况中中，出现现冲突并并不是因因为实际际的问题题，而是是因为客客户和管管理者事事先不知知情。项目目中的沟沟通有两两个层次次。第一一，所有有的项目目都应该该沟通。第二，如果你你的项目目更大更更

27、复杂、或者与与政治有有关，那那么你所所要进行行的沟通通通常更加高高级和复复杂，因因此你需需要制定定一个沟通计计划。项目目状态会会议和项项目状态态报告所有有的项目目都需要要有效地地沟通，无论是是从项目目团队到到项目经经理，还还是从项项目经理理到其他他的利益益相关人人。项目目状态报报告和项项目状态态会议不不仅仅是是用来报报告项目目正常进进展的，还有其其他的事事情要做做。从项项目状态态报告和和项目状状态会议议你可以以了解到到所有你你需要知知道的和和项目有有关的一一切。你要沟通通坚守项项目预算算及时间间表的理理念，要要沟通在在最 近近一次报报告期内内完成的的工作，要沟通通下一个个报告期期内计划划完成的

28、的工作、新风险险、当前前的问题题，以及及当前的的范围变变更请求求。传递递信息和和讲话都都必须考考虑到你你的观众众。因此此，你最最好和你你的项目目团队每每周召开开一次项项目状态态会议，会议上上应该包包括一些些非常细细节的讨讨论。你你发送给给发起人人和管理理类利益益相关人人的状态态报告一一定要简简短且高高度概括括。沟通通计划重大大决定，尤其是是那种要要求组织织变革的的决定必必须包含含一个全全面的沟沟通计划划，这份份沟通计计划将采采取多种种沟通方方式。制制定沟通通计划的的过程包包括确认认所有的的利益相相关人、确定他他们需要要获得的的项目信信息、集集思广益益分发信信息的方方式以及及在充分分利用资资源的

29、情情况下与与尽可能能多的项项目利益益相关者者进行沟沟通。根据据听众的的情况，交流一一般采取取下面三三种方式式中的一一种：强制制性的：包括项项目状态态报告、项目预预算报告告以及已已批准的的需求。参考考性的：给相关关人员提提供进一一步的信信息。比比如，文文档库、常见问问题列表表以及包包含相关关项目信信息的项项目站点点。营销销性的：这种类类型的交交流是为为了增强强大家对对项目的的热情。比如，出版项项目成功功经验、树立正正面形象象、分发发管理推推荐信以以及使用用项目标标识。项目目经理必必须主动动掌控交交流活动动，必须须有意识识的计划划并且执执行交流流活动。如果你你的交流流行为既既有效又又主动，那么你你

30、会发现现整个项项目运作作将更平平稳，并并且遇到到的冲突突及障碍碍会更少少一些。8. 文档档管理许多多项目经经理认为为只有当当项目中中有几百百份文档档时才需需要进行行文档管管理。实实际上，更好的的方法是是预先估估计一下下你认为为项目本本身以及及项目管管理可能能产生的的文档资资料的数数量，建建立一套套适当的的过程和和规则来来组织文文档，并并且在项项目进行行期间进进行文档档管理以以确保文文档不会会失去控控制。小型型项目的的项目经经理不需需要太多多考虑文文档管理理的问题题。随着着项目的的规模逐逐渐变大大，项目目经理就就必须要要主动管管理项目目中的文文档资料料了。管管理文档档时可能能遇到的的最普遍遍的问

31、题题就是文文档丢失失了或难难以找到到，以至至于在项项目结束束时要重重新书写写。最坏坏的一种种情况是是文档的的版本失失去了控控制，文文档的更更新日期期过期了了、丢失失了、混混乱了或或是无法法确定了了。文档管理理是项目目管理的的一个方方面，可可以使用用像文档档库这样样的工具具。然而而，如果果存储文文档时没没有使用用适当的的技术，以至于于不能方方便地存存取文档档，那么么使用工工具只能能让问题题更复杂杂。文档档管理既既简单又又复杂。简单的的任务比比如说文文档命名名约定。如果你你的团队队中有110个人人，每个个人每周周提交一一份状态态报告，那么很很快你就就会有成成百份的的文档资资料了。如果每每个人都都使

32、用通通用的命命名规范范，就很很容易组组织文档档。那么么，文档档的名称称应该以以每个人人的名字字开头吗吗？如果果这么做做，每个人人的历史史状态报报告会排排在一起起，很容容易找到到。可能能你想找找到某个个特定时时点的状状态报告告。这时时，状态态报告就就应该以以时间开开头。这这样所有有的状态态报告就就按报告告周期排排在一起起。文档档管理的的另一个个方面是是规定项项目使用用的文档档管理工工具。比比如，你你可能将将Miccrossoftt Woord作作为标准准的文档档编辑器器。如果果你的项项目团队队是跨职职能的，包括客客户、厂厂商、供供应商，那么文文档管理理规则就就更重要要了。要想想使文档档管理取取得

33、成功功，有些些其它的的因素也也必须考考虑。比比如，文文档存储储的位置置、文档档的组织织方法、访问及及安全规规则、关关键词或或索引、命名标标准、版版本控制制、完成成状态、保留或或销毁状状态、备备份以及及标准模模板。9. 质量量管理项目目及可交交付物符符合客户户需求和和期望的的程度体体现了质质量的好好坏。换换句话说说，质量量的好坏坏最终要要由客户户来评判判。项目目组应该该努力满满足甚至至超过客客户的需需求和期期望。有有时候，大家可可能会认认为高质质量就意意味着最最好的材材料和设设备，并并且零缺缺陷。然然而，大大多数情情况下，客户不不会期望望而且也也负担不不起这样样的完美美解决方方案。如如果项目目只

34、是有有一些缺缺陷的话话，客户户还是会会认为交交付的项项目是具具有高质质量的。换句句话说，一个解解决方案案设计完完美、毫毫无缺陷陷，但是是并不符符合客户户的需要要，那么么这个方方案也不不是高质质量的方方案。从从质量的的观点看看来，质质量管理理的目的的首先是是理解客客户的期期望。然然后，制制定计划划及管理理过程用用以满足足甚至超超出客户户的期望望。由于于质量的的高低是是由客户户来判定定的，因因此判定定的标准准看起来来是相当当的主观观的。然然而，对对质量的的评判也也可以很很客观。我们首首先需要要把“质量”这个一一般术语语分解成成一些可可定义质质量特征征。比如如，你可可能认为为计算机机软件的的质量应应

35、该按照照响应时时间、用用户体验验、易用用性、帮帮助文档档以及缺缺陷的多多少来衡衡量。你你一旦定定义了可可以量化化的质量量特征，你就可可以判断断它们是是否可以以客观的的衡量质质量。质量量管理不不是一个个单一事事件：它它是一个个过程，一种思思维模式式。一贯贯高质量量的产品品不可能能出自有有缺陷的的过程。你需要要建立一一个先衡衡量质量量，而后后改进过过程的可可重复的的循环。想要要使质量量管理过过程正常常工作，收集度度量非常常重要。因此，项目管管理第九九和第十十个方面面，也就就是质量量管理和和度量管管理联系系非常紧紧密。如如果你想想做好质质量管理理工作，你就必必须度量量。一旦旦项目完完成了最最初的定定义，项项目团队队必须要要按质量量要求理理解客户户的期望望，并且且制定相相应的质量计计划来来满足这这些期望望。质质量计划划要包包含完整整和正确确的关键键域，以以便让项项目团队队了解客客户对质质量的期期望。质质量计划划也会会包含两两种通常常的质量量管理过过程：质质量控制制和质量量保证。质量控控制活动动确保项项目提交交的可交交付物符符合客户户的期望望。例如如，检查查那些用用于完成成最终可可交付物物的每个个组件。质量保保证活动动确保用用来创建建可交付付物的过过程是高高质量的的。例如如，在最最终提交交