战略制定之后-促进战略实现的三部曲

1、战略制定定之后促进进战略实实现的三三部曲战战略对于于任何企企业家来来说都不不是一个个陌生的的词汇，大多数数企业也也并不缺缺乏战略略，只不不过战略略的存在在要么以以精美的的书面形形式成为为公司宣宣传的材材料，要要么存在在于企业业家的脑脑海中成成为企业业家奋斗斗的动力力源泉。无论是是企业家家的直觉觉，还是是经过系系统分析析、科学学论证的的战略目目标终究究是对未未来的一一个规划划，战略略正确与与否都需需要通过过实施来来检验。很多企企业都投投入大量量的资源源来“设计”战略目目标，以以为一个个“正确”的战略略目标就就能自然然而然的的实现，却忽略略了战略略制定之之后的管管理。战战略管理理是为保保证战略略目

2、标的的正确落落实和实实现进行行规划，并依靠靠企业内内部能力力将这种种规划和和决策付付诸实施施，以及及在实施施过程中中进行控控制的一一个动态态管理过过程。它它不是静静态的、一次性性的管理理，而是是一种循循环的、往复性性的动态态管理过过程。它它是需要要根据外外部环境境的变化化、企业业内部条条件的改改变，以以及战略略执行结结果的反反馈信息息等，而而重复进进行新一一轮战略略管理的的过程，是不间间断的管管理。即即使像麦麦克波特特那样的的大师，他的竞争战战略也也只是将将目光聚聚焦于战战略分析析、战略略制定，那么战战略制定定之后究究竟要做做什么呢呢？我们们认为需需要通过过以下三三部曲来来加强战战略管理理，通

3、过过全过程程的管理理促进战战略的实实现。这这三部曲曲分别是是：战略略沟通与与落实、战略实实施与评评估、战战略分析析与调整整，战略略沟通与与落实主主要是为为了将企企业的使使命、愿愿景和战战略目标标在整个个公司进进行充分分沟通、达成共共识，从从而真正正成为各各业务单单位和职职能部门门的工作作指引。同时，通过战战略绩效效目标的的层层分分解在各各业务单单位之间间形成组组织协同同，有些些发挥集集团整体体资源配配置的优优势。组组织结构构是资源源分配的的具体体体现，因因此在战战略沟通通与落实实的过程程中，除除了基于于战略导导向、组组织协同同的绩效效目标分分解之外外，还需需要对企企业的组组织结构构进行优优化，

4、从从而保证证资源配配置与战战略目标标相匹配配。战略略实施与与评估是是对战略略实施的的过程控控制，在在这个阶阶段除了了通过有有效的机机制收集集、了解解各业务务单位和和职能部部门的战战略执行行进度之之外，并并定期进进行评估估之外，还需要要建立高高效的激激励机制制。因为为战略执执行最终终是通过过人来实实现的，人的能能动性决决定了战战略执行行的效果果，因此此解决人人的激励励问题是是战略实实施的关关键环节节。通过过基于战战略导向向的绩效效评估、全面薪薪酬体系系来优化化、构建建激励系系统。战战略分析析与调整整是通过过执行结结果的反反馈，以以及市场场环境的的分析来来对战略略目标进进行重新新评估与与优化。战略

5、管管理本身身就是一一个根据据环境变变化而不不断优化化的过程程，只有有及时、敏感的的对环境境变化做做出快速速的反应应，战略略的目标标才能有有效实现现。这个个环节中中，信息息搜集渠渠道，战战略分析析方法、工具的的应用，以及规规范的调调整机制制是战略略管理的的主要内内容。在在以上三三个环节节中，都都需要坚坚持以流流程、组组织、方方法工具具的方式式详细的的进行研研究，确确保整体体研究成成果具有有很强的的操作性性，不停停留在纸纸面上的的说教。清晰的的设计出出流程、组织、方法工工具才能能保证三三部曲的的操作性性。流程程是分析析做什么么事情，以上三三个环节节就是一一个大的的战略管管理流程程，在每每一个环环节

6、中我我们还需需要详细细设计各各个阶段段的活动动要素，分析关关键控制制点，明明确流程程活动的的时间节节点和作作业规范范，以便便清晰界界定究竟竟要做什什么事情情。组织织是分析析要做的的这些事事情如何何分配到到人，通通过优化化梳理组组织架构构，明确确授权和和分工关关系，以以便界定定各团队队和职位位的职责责、职权权限及关关系。而而仅知道道要做什什么事情情，谁来来做还不不够，我我们还需需要进一一步了解解事情怎怎么做才才最有效效，这就就是我们们的方法法工具。我们将将引入、设计战战略规划划管理方方法，导导入现代代管理思思想，开开发详细细、可操操作的工工具，提提高流程程执行效效率和效效果。此此外，还还需要信信

7、息系统统作为支支撑。任任何战略略决策都都是在对对未来趋趋势判研研和现实实情况分分析的基基础上做做出的，企业内内外部的的环境在在人们的的行动中中会不断断地发生生变化，有些变变化是预预期结果果的呈现现，有些些则可能能是假设设条件的的变化，因此在在运行中中需要进进行有意意识对各各种信息息进行甄甄选、判判别并据据此调整整相应的的策略、方法，保证目目标的实实现，对对于企业业而言，一方面面是关注注外部环环境（市市场、政政策、合合作伙伴伴等）的的变化，另一方方面是内内部运行行情况的的变化。外部信信息需要要企业进进行有意意识的收收集和整整理，内内部信息息则主要要产生于于流程的的执行，因此需需要对产产生信息息的

8、流程程进行管管理并有有意识地地与其他他信息源源进行整整合，以以便利用用这些信信息进行行决策。三部曲曲之一：战略沟沟通与落落实（1）战略略沟通并并不是简简单的会会议与文文件战略略管理是是为了将将企业的的日常业业务决策策同长期期规划密密切结合合起来，而为了了让各业业务运营营单位能能够有效效理解战战略并对对公司战战略达成成共识，战略沟沟通是非非常重要要的环节节，有效效的战略略沟通是是战略实实施的基基本条件件。战略略沟通并并不是简简单的一一两次会会议、几几个文件件的传达达就能达达到效果果的。战战略沟通通的重点点是集团团及业务务单位的的核心团团队，让让所有这这些核心心团队聚聚在一起起有效交交流不是是一件

9、容容易的事事情，因因此如何何建立有有效的会会议机制制，如何何调动核核心团队队参与的的积极性性，如何何保证核核心团队队对发展展战略理理解的一一致性，是战略略沟通所所要解决决的关键键问题。战略沟沟通的目目的是对对战略的的充分理理解，而而要想充充分理解解战略则则必须要要澄清战战略的关关键议题题，因此此，我们们可以将将战略沟沟通与战战略澄清清结合起起来，在在战略规规划的基基础上，设定相相关战略略议题，组织专专门小组组进行研研究分析析，通过过战略议议题的研研讨交流流，能够够调动核核心团队队的参与与积极性性，并充充分发挥挥他们的的智慧，有效澄澄清战略略困惑。（2）战略略目标分分解与落落实不是是简单的的任务

10、下下发在大大家充分分理解战战略的基基础上，接下来来就是将将集团整整体的战战略目标标分解落落实到具具体的业业务单位位，甚至至到业务务单位的的各职能能领域。战略目目标的分分解不仅仅仅是简简单的任任务下发发，它实实质上也也是对战战略可实实施性的的一次检检验。在在战略目目标分解解的之前前，我们们需要对对集团控控股、参参股企业业的业务务情况进进行梳理理，仔细细分析各各业务单单位之间间的战略略协同性性，明确确哪些业业务是集集团战略略发展的的重点，哪些是是要逐步步淘汰的的，集团团整体资资源如何何进行配配置。在在此基础础之上我我们才能能进行战战略目标标的分解解。作为为集团战战略分解解的关键键是要保保证各业业务

11、单位位的战略略协同，因此需需要在梳梳理核心心价值链链基础上上，对各各业务单单位、职职能领域域关键策策略选择择、行动动计划、资源分分配的情情况进行行综合考考虑。反反过来，在关键键策略选选择、行行动计划划等核心心要素的的系统分分析基础础之上，也能对对战略实实现情况况、资源源分配效效率进行行验证，在这个个过程中中，甚至至可能对对战略节节奏、路路径选择择、组织织结构等等进行重重新分析析，从而而确保战战略实现现。为了有效效分解战战略目标标，实现现战略协协同，通通常我们们可以借借助核心心价值链链、战略略地图、平衡计计分卡等等方法，从集团团整体角角度统一一协调资资源，并并逐步落落实各业业务单位位和职能能部门

12、的的目标、策略、计划和和责任。三部曲曲之二：战略实实施与评评估战略略只是一一种构想想战略制定定之后促进进战略实实现的三三部曲划划多么完完美，目目标多么么清晰，在实施施之前只只是纸面面上的或或人们头头脑中的的东西，它必须须要通过过具体的的行动转转化为战战略成果果，并监监控执行行进度对对结果进进行评估估，这个个过程就就是战略略实施与与评估。战略实实施与评评估是战战略管理理的重点点，只有有关注战战略实施施的过程程控制，才能使使战略能能够真正正落实到到具体的的工作中中，通过过日常的的工作逐逐步推进进战略，而不是是让战略略成为纸纸上谈兵兵、一纸纸空文。在这个个环节中中，为了了配合战战略实施施，还必必须建

13、立立相关的的激励机机制以强强化战略略执行，因此在在此环节节，我们们主要从从以下三三个方面面进行研研究与设设计：（1）建立立战略信信息搜集集机制，了解控控制战略略执行进进度在战战略沟通通与落实实的基础础上，各各业务单单位和职职能部门门明确了了工作要要点、阶阶段目标标，接下下来就是是对执行行过程的的监督、控制。建立有有效的战战略信息息搜集渠渠道，是是随时了了解战略略执行进进度并进进行控制制的基础础。在行行动计划划的指导导下，抓抓住关键键信息，建立战战略信息息搜集机机制，并并定期对对战略执执行进行行差异分分析，从从而能够够在战略略实施过过程中不不断优化化完善，避免“秋后算算账”、“盖棺定定论”式战略

14、略失控，如图二二。图二二 战略实实施控制制流程图图（2）建立立战略导导向的组组织绩效效评估机机制企业业的使命命愿景决决定了组组织绩效效的价值值定位，即确定定什么性性质的经经营结果果，对企企业价值值实现和和持续提提升有意意义。而而企业的的战略目目标，具具体明确确的界定定什么性性质和什什么程度度的经营营结果，决定了了组织绩绩效的评评价标准准。组织织绩效评评估是战战略管理理的重要要内容，对组织织绩效进进行评估估就是对对战略执执行结果果的验证证。抓住住以组织织单位为为核心的的组织绩绩效管理理是保证证战略落落实的关关键。组组织绩效效的实现现，取决决于所有有组织成成员的个个人绩效效水平，还取决决于组织织管

15、理体体系对组组织成员员个人绩绩效的整整合效率率，它是是组织整整体经营营水平的的反应，也是集集团战略略目标在在各组织织单位的的具体体体现。此此外，组组织绩效效评估机机制也是是为了落落实发展展战略而而建立激激励系统统的重要要环节，如图三三。图三三 德路科科现代企企业激励励系统模模型图组组织绩效效应包含含以部门门（含下下属等经经营单位位所属部部门）为为主体的的绩效评评估，而而对于部部门为主主题的绩绩效评估估将最终终落实到到各部门门负责人人。战略略导向的的组织绩绩效评估估机制主主要包括括：评估估周期、评估方方法、评评估流程程，以及及评估结结果的有有效沟通通和反馈馈等内容容。如何何根据集集团不同同业务的

16、的不同发发展水平平，进行行相对公公平的绩绩效评估估，避免免“鞭打快快牛”式的内内部失衡衡，需要要对集团团各业务务单位的的运作情情况进行行深入细细致的分分析。（3）梳理理薪酬激激励体系系，强化化战略执执行落实实机制进进行绩效效评估后后，必须须要有制制度性的的反馈机机制才能能强化绩绩效管理理的有效效性，这这就是全全面薪酬酬体系。如果全全面薪酬酬体系缺缺失或者者不健全全，将导导致战略略导向的的绩效管管理效果果大打折折扣，激激励体系系失去动动力，从从而影响响战略的的落实与与推进。全面激激励策略略不是简简单的工工资奖金金发放，也不是是按劳分分配多劳劳多得，它在工工资福利利之外，还包括括绩效薪薪酬、个个人

17、发展展、价值值观与信信念认同同，如图图四。其其中绩效效薪酬是是对绩效效评估结结果的直直接反馈馈，也是是非常基基础的激激励策略略；个人人发展则则注重个个人能力力的提高高、职业业领域的的提升、个人体体验的丰丰富化，是更加加强化的的激励策策略；而而价值观观与信念念认同则则是对企企业文化化、使命命愿景的的高度认认同，将将公司的的长期目目标与自自身发展展归宿高高度融合合的体现现，是长长效激励励策略。只有将将这三者者综合考考虑才能能使激励励机制长长期有效效。图四 知知识型员员工的全全面激励励策略三三部曲之之三： 战略分分析与调调整战略略不是教教条主义义，它不不是一个个既定不不变的途途径。在在市场环环境快速

18、速变化的的今天，要及时时根据内内外部环环境的变变化，调调整战略略举措和和资源配配置，才才能有效效保证战战略目标标的实现现。因此此，在战战略沟通通落实、实施评评估之后后，我们们要根据据战略推推进的结结果，及及时进行行战略分分析，在在必要的的情况下下调整战战略。（1）战略略分析战战略分析析是了解解组织所所处的环环境和相相对竞争争地位，同时结结合组织织绩效评评估结果果分析，为下一一步战略略选择打打下基础础。战略略分析包包括以下下三个方方面：第第一，外外部环境境分析。战略分分析要了了解企业业所处的的环境（包括宏宏观环境境、行业业竞争）正在发发生哪些些变化，这些变变化给企企业将带带来更多多的机会会还是更更多的威威胁。第第二，内内部条件件分析。战略分分析还要要了解企企业自身身所处的的相对地地位，具具有哪些些资源以以及战略略能力；还需要要了解与与企业有有关的利利益和相相关者的的利益期期望，在在战略制制定、评评价和实实施过程程中，这这些利益益相关者者会有哪哪些反应应，这些些反应又又会对组组织行为为产生怎怎样的影影响和制制约。第第三，战战略议题题分析。在内部部外环境境分析的的基础上上，结合合战略实实施的组组织绩效效评估结结果，确确定影响响下阶段段战略选选择的关关键议题题，进行行专门针针对性分分析，为为战略调调整方案案选择提提供依据据。战略略议题既既包括内内部资源源分配方方面的，如人力力资