某项目管理实验指导书

1、 PAGE 45项目管管理（AA）实实验指导导书课程名称称：项目目管理（A） 课程编编码：课程总学学时：448 实验学学时：110适用专业业：工业业工程使用教材材：1项目目管理（第一版版）,孙孙新波，机械工工业出版版社，220100年2项目目管理知知识体系系指南（第4版版）,（美）项目管管理协会会，王勇勇，张斌斌译，电子工工业出版版社，220099年3项目目管理,丁宁，清华大大学出版版社，220088年一、课程程性质和和任务本课程是是我校工工业工程程专业三年级本本科生的的专业必必修课。本课程在在西方发发达国家家应用已已十分普普及。因因为它的的理论与与应用方方法从根根本上改改善了管管理人员员的运

2、作作效率，所以项项目管理理已从最最初的国国防和航航天领域域（如“曼哈顿顿”计划“阿波罗罗登月计计划”）迅速速发展到到目前的的电子、通讯、计算机机、软件件开发、建筑业业、制药药业、金金融业等等行业甚甚至政府府机关。项目管理理的吸引引力在于于，它使使企业能能处理需需要跨领领域解决决方案的的复杂问问题，并并能实现现更高的的运营效效率。来来自不同同职能部部门的成成员因为为某一项项目而组组成团队队，这个个团队因因而具有有广泛领领域的知知识不仅仅仅是技术术知识，而且对对金融和和预算、客户关关系、合合约以及及后勤部部门等都都有深入入了解。这是一一种弹性性的方式式，需要要时将专专家召集集到团队队，任务务完成后

3、后他们又又回到各各自的职职能部门门。与传传统的管管理模式式不同，项目运运作不是是通过等等级命令令体系来来实施的的，而是是通过所所谓“平面化化”的结构构。其最最终的目目的是使使企业或或机构能能够按时时地在预预算范围围内实现现其目标标。本课程要要与计算算机应用用技术紧紧密结合合，介绍绍项目管管理的概概念定义义、与其其他学科科的关系系、项目目管理的的发展历历史与演演变过程程，以及及项目管管理认证证与从业业规范。阐述项项目管理理的基本本过程组组，包括括：项目目启动、项目计计划、项项目执行行、项目目控制与与项目收收尾。对对项目管管理的十十个知识识领域，项目组组织管理理、范围围管理、人力资资源管理理、时间

4、间管理、成本管管理、质质量管理理、采购购管理、沟通管管理、风风险管理理、集成成管理的的理论,进行比比较深入入的分析析，每一一章都针针对一个个知识领领域，并并安排部部分内容容说明PPMBOOK所述述的相应应过程。二、教学学要求与与教学方方法1、教学学要求（1）了了解项目目管理流流程、术术语，项目管管理知识识体系的的构成；项目生生命周期期的概念念与内容容；项目目管理团团队建设设与团队队合作等等基本原原理。（2）理理解项目目管理的的基本原原理，理理解项目目生命周周期的理理论，项项目时间间和成本本、项目目风险管管理、项项目执行行与控制制等原理理与方法法；认识识不同时时期的项项目特点点与管理理方法，以有

5、效效促进项项目管理理知识的的应用和和发展。（3）掌掌握项目目管理的的十个知知识领域域，项目目组织管管理、范范围管理理、人力力资源管管理、时时间管理理、成本本管理、质量管管理、采采购管理理、沟通通管理、风险管管理、集集成管理理的理论论。（4）掌掌握项目目管理的的工具和和技术，能够制制定一套套可用于于实际工工作的行行动计划划，并有有效地执执行、控控制，以以达到预预期的目目标。能能充分运运用团队队管理的的方法与与技巧，掌握项项目管理理的基本本技能及及有效实实施。2、教学学方法本课程采采取课堂堂教学与与案例分分析相结结合的方方法，辅辅之以课课堂讨论论的学习习方式，使学生生对项目目管理有有一个全全面的了

6、了解、领领会和掌掌握。课课堂教学学主要采采用以PPPT为为主的多多媒体教教学手段段。三、教学学学时分分配和安安排本课程实实验教学学根据实实验教学学安排表表具体安安排，实实验教学学全学时时共100学时。四、详细细实验指指导书实验一：Proojecct基本本操作软件介绍绍MicrrosooftPProjjectt(或MSPP)是一一个国际际上享有有盛誉的的通用的的项目管管理工具具软件，凝集了了许多成成熟的项项目管理理现代理理论和方方法，可可以帮助助项目管管理者实实现时间间、资源源、成本本的计划划、控制制。MicrrosooftPProjjectt不仅可可以快速速、准确确地创建建项目计计划，而而且可

7、以以帮助项项目经理理实现项项目进度度、成本本的控制制、分析析和预测测，使项项目工期期大大缩缩短，资资源得到到有效利利用，提提高经济济效益，软件设设计目的的在于协协助专案案经理发发展计划划、为任任务分配配资源、跟踪进进度、管管理预算算和分析析工作量量。一、打开开软件单击Wiindoows【开始】菜单，单击【所有任任务】/【Miccrossoftt】/【MiccrossofttProojecct20010】打开PProjjectt20110的应应用程序序二、开始始新项目目1、新建建项目文文件在【文件件】选项项卡中，单击【新建】，然后后选择【空白项项目】2、设置置项目开开始日期期选中【文文件】选选项

8、卡，单击【信息】，在信信息页面面的右侧侧，在【开始日日期】框框中选择择一个日日期3、项目目日历单击【项项目】选选项卡，选择【更改工工作时间间】，为为您的项项目确定定工作天天数、时时间和非非工作天天数4、保存存项目文文件选中【文文件】选选项卡，单击【保存】，在文文件名称称框中输输入项目目名称5、设置置基本信信息大纲数字字：选中中【格式式】选项项卡，勾勾选【显显示/隐藏】选项组组中“大纲数数字”项目摘要要任务：选中【格式】选项卡卡，勾选选【显示示/隐藏】选项组组中“摘要任任务”三、规划划项目日日程1、输入入任务选中【视视图】选选项卡，在【任任务视图图】选项项组中单单击【甘甘特图】，在任任务名称称字

9、段中中输入任任务2、决定定如何安安排任务务在Proojecct20010中中，可以以选择手手动安排排任务，也可以以自动安安排任务务，默认认情况下下是手动动安排，要改变变安排方方式只要要在【任任务】选选项卡中中，单击击【任务务】选项项组上的的切换按按钮3、输入入任务单击一个个任务的的“工期字字段”输入工工期，手手动安排排以文本本和数字字方式输输入日期期，自动动安排一一数字方方式输入入工期4、链接接任务以以显示关关系选择【视视图】选选项卡，在【任任务视图图】选项项组中，单击【甘特图图】，选选择您想想要链接接的任务务四、分配配资源1、添加加资源选择【视视图】选选项卡，在【资资源视图图】选项项组中，单

10、击【资源工工作表】，在“资源名名称”字段中中，为项项目输入入资源2、分配配资源的的任务在“甘特特图”视图中中，单击击待分配配资源任任务对应应的“资源名名称”列，在在下来选选项中选选择需要要分配的的资源，或者使使用工作作组规划划器3、输入入花费在在任务上上的工时时资源在实际经经验中工工时比工工期更能能够反映映真实的的进度，为分配配的任务务输入工工时，需需要将工工作列添添加到“甘特图图视图”，右击击一个列列，单击击【插入入列】并并选择插插入“工时”列4、确实实出影响响任务时时间表的的因素选择【任任务】选选项卡，在【日日程】选选项组中中，单击击【检查查任务】五、更新新进度1、跟踪踪实际日日期工期期您

11、可以输输入完成成百分比比，实际际开始日日期和完完成日期期，实际际工期和和摄于或或者实际际工作和和剩余工工作来跟跟踪任务务进度选择【任任务】选选项卡，选择您您想要输输入实际际进度的的任务，在【日日程】选选项组中中，选择择“任务完完成的百百分比”2、跟踪踪实际工工时和成成本如果你想想要输入入实际工工时、剩剩余工时时或实际际成本、剩余成成本，可可以使用用“跟踪”表格，切换至至“甘特图图”视图，右键单单击表格格左上角角空白处处，然后后单击【跟踪】六、查看看信息和和生产报报表1、选择择视图选择【视视图】选选项卡，在【任任务视图图】或【资源视视图】中中，选择择您想要要的视图图工作组规规划器视视图时间表视视

12、图甘特图视视图日历视图图2、打印印视图和和报表按照您希希望的打打印效果果，设置置当前视视图，选选择【文文件】选选项卡，然后单单击【打打印】，右段显显示了该该视图的的打印预预览，单单击该视视图的预预览部分分，查看看打印后后的实际际尺寸3、生成成报表单击【项项目】选选项卡，然后在在报表选选项组中中，单击击以下的的其中一一项可视报表表：您可可以在EExceel20010和和Vissio中中数据透透视表的的方式下下查看数数据报表：您您可以在在不需要要Exccel或或Vissio支支持的表表格报表表中查看看项目数数据比较项目目：利用用比较项项目报表表，可以以查看当当前项目目相对另另一个项项目的变变化七、

13、关闭闭项目另存为模模板选择【文文件】选选项卡，单击【另存为为】，然然后在保保存类型型下拉列列表中单单击【模模板】，点击【保存】实验二：构建项项目计划划MicrrosooftPProjjectt(或MSPP)是一一个国际际上享有有盛誉的的通用的的项目管管理工具具软件，凝集了了许多成成熟的项项目管理理现代理理论和方方法，可可以帮助助项目管管理者实实现时间间、资源源、成本本的计划划、控制制以及工工作管理理，不仅仅可以快快速、准准确地创创建项目目计划，而且可可以帮助助项目经经理实现现项目进进度、成成本的控控制、分分析和预预测，使使项目工工期大大大缩短，资源得得到有效效利用，提高经经济效益益，软件件设计

14、目目的在于于协助专专案经理理发展计计划、为为任务分分配资源源、跟踪踪进度、管理预预算和分分析工作作量。一、实验验内容项目管理理软件PProjjectt操作实实例将围围绕一个个小型的的“排水工工程”项目管管理进行行，通过过上机操操作学生生应该了了解并熟熟悉项目目管理软软件prrojeect中中涉及的的管理技技术和基基本操作作，本次次实验的的重点是是熟悉软软件基本本操作并并画出项项目甘特特图。排水工程程项目基基本情况况项目名称称：排水水工程项目的开开始日期期：20016年年4月4日（这这是以前前的实践践，学生生可以将将日期改改成实际际实验日日期）日程排定定方法：从项目目的开始始之日起起项目日历历：

15、标准准日历工作时间间：每周周工作66天，每每天8小时通过项目目启动会会议得到到：项目目目标是是确保小小区排水水通畅，大雨天天不积水水；结果果衡量标标准是通通畅的排排水管道道，闭水水2天不渗渗漏，不不影响小小区景观观。任务清单单列表：大纲级别别任务名称称工期每工作日日使用的的资源约束条件件1放线1工作日日普通工22个技术术员2小时2（摘要要）挖沟2.1机械挖沟沟2工作日日普通工11个挖掘掘机2台机械挖沟沟与人工工清沟之之间负反反搭接一一天2.2人工清沟沟11工作作日普通工66个3（摘要要）铺管3.1撒管1工作日日普通工22个管子子50根放线介绍绍后延迟迟一天再再撒管3.2铺设管道道5工作日日普通

16、工44个管道道工1:4个3.3管道接口口5工作日日管道工11:1个个管道工工2:22个技术术员半天天4砌检查井井5工作日日普通工44个瓦工工4个5闭水实验验2工作日日工程师11个管道道工1:2个6回填土方方5工作日日普通工44个挖掘掘机1台7竣工验收收1工作日日工程师11个技术术员1个8结束0工作日日可使用资资源：资源名称称最大单位位标准工资资率每次使用用成本成本累算算方式普通工84.000/工时时按比例管道工1145.000/工时时20按比例管道工22210.000/工工时30按比例瓦工45.000/工时时20按比例技术员1100.00/工作日日按比例工程师1150.00/工作日日按比例挖土

17、机110000.000/工作作日10000结束管子20500开始任务之间间的相关关性：二、具体体步骤1、设定定项目信信息鼠标单击击新建按按钮，新新建一个个空白项项目，再再点击“项目”中的“项目信信息”，系统统启动“项目信信息”对话框框，项目目开始日日期设为为当前日日期，项项目日历历选择标标准日历历，具体体如图所所示2、设置置日历工工作时间间选择“项项目”工作栏栏，点击击“更改工工作时间间”选项，弹出对对话框，按要求求将星期期六设置置为“非默认认工作时时间”，星期期一至星星期六的的工作时时间更改改为8：30-12:00,13:00-17:30两两段时间间，学生生也可以以自主设设置时间间。3、建立

18、立任务列列表在甘特图图视图下下建立任任务列表表，打开开甘特图图视图，双击选选择一个个空白列列，会弹弹出“任务信信息”对话框框，对话话框分常常规，前前置任务务，资源源等选项项，在常常规中填填入任务务名称等等信息，并且可可以通过过“任务”工作栏栏中“升级/降级“选项改改变任务务级别，特别提提醒：任任务结束束的工期期设为00，表示示它为里里程碑任任务。根据案例例任务清清单列表表输入所所有的任任务以及及其他的的相关信信息4、设置置任务相相关性在“任务务信息”对话框框中，选选择“前置任任务”选项，在“任务名名称”中选择择该任务务的前置置任务，在“类型”中设置置两个任任务之间间的完成成关系，当然也也可以直

19、直接在任任务栏中中设置。按上图显显示设置置好任务务相关性性，当完完成任务务相关性性设置后后，请问问目前排排水工程程的工期期是多少少？5、设置置任务详详细信息息在“任务务信息”对话框框中，选选择“备注”选项，在备注注栏中输输入备注注信息。如在竣竣工验收收任务备备注中输输入“验收专专家组人人数不能能少于55人”6、识别别关键路路径选择“格格式”工作栏栏，在“条形图图样式”中勾选选“关键任任务”，在条条形图上上红色表表示项目目关键任任务，蓝蓝色表示示非关键键任务。请找出项项目的关关键路径径？7、建立立资源库库选择“任任务”工作栏栏，单击击“视图/甘特图图”下拉框框，选择择“资源工工作表”或者直直接点

20、击击“视图”工作栏栏，选择择“资源视视图”中的“资源工工作表”，输入入案例的的资源信信息。双击某个个资源的的名称，可对资资源进行行详细信信息的设设定，例例如为资资源挖土土机输入入备注内内容“东风设设备有限限公司制制造”，其他他信息设设定学生生可自行行练习，要对项项目资源源进行分分组，可可在“视图”工作栏栏中，“数据”选项中中选择分分组依据据按“资源类类型”进行分分组。8、资源源分配使用“任任务信息息”对话框框进行资资源分配配1、利用用“视图”工作栏栏中“甘特图图”按钮切切换到甘甘特图视视图2、双击击某个任任务，弹弹出“任务信信息”对话框框，选择择“资源”选项，在对话话框中输输入要分分配的资资源

21、名称称及单位位等信息息。自行练习习为任务务分配一一种或几几种资源源。进行到这这，整个个项目计计划就构构建完成成了。三、课后后作业建立一个个项目计计划表1项目目分解结结构WBS编编码任务名称称工期1确定项目目1工作日日1.1定义需求求表1工作日日1.2定义所需需服务范范围1工作日日2征求前的的过程3工作日日2.1定义需求求1工作日日2.2定义采购购策略和和计划1工作日日2.3市场调研研1工作日日2.4资源选择择计划和和策略0.5工工作日2.4.1选择委员员会成员员0.5工工作日2.4.2制定评估估标准0.5工工作日2.4.3完成资源源选择计计划0工作日日2.5起草RFFP3工作日日2.6最终确定

22、定RFPP1工作日日2.7发布RFFP0工作日日3征求后过过程5工作日日3.1接收口头头和书面面建议书书5工作日日3.2评估建议议书1工作日日3.3确定具有有竞争力力的投标标商1工作日日3.4接收和分分析最终终的建议议书1工作日日3.5进行法律律审查1工作日日3.6签订合同同0工作日日表2任务务链接关关系任务WBBS编码码链接关系系1.1和和1.22完成开始1和2完成开始2.1，,2.2和2.33依次都是是完成开始始2.1和和2.44完成开始2.4,1.22,4.2和2.44.3依次都是是完成开始始2.3和和2.55完成开始2.4和和2.55完成开始2.5,2.66和2.77依次都是是完成开始

23、始2和3完成开始3.1,3.22,3.3,33.4,3.55和3.66依次都是是完成开始始表3项目目资源库库编号名称类型材料标签签组最大单位位标准费率率加班费率率1市场部工时市场部400%30602总经理工时项目领导导小组100%90无3项目经理理工时项目领导导小组100%40无4工程师工时工程部400%20405物料部工时物料部200%20406采购工时采购部200%30607法律顾问问工时专家顾问问100%40无8电话联络络材料次办公费109打印耗材材材料包办公费30表4资源源分配情情况WBS编编码任务名称称分配资源源1.1定义需求求表市场部1.2定义所需需服务范范围市场部2.1定义需求求

24、市场部4000%2.2定义采购购策略和和计划采购，项项目经理理2.3市场调研研市场部4000%，打印耗耗材100包2.4资源选择择计划和和策略2.4.1选择委员员会成员员项目经理理，物料料部，电电话联络络10次2.4.2制定评估估标准物料部2000%2.4.3完成资源源选择计计划2.5起草RFFP市场部4000%2.6最终确定定RFPP市场部，项目经经理，打打印耗材材8包2.7发布RFFP项目经理理3.1接收口头头和书面面建议书书市场部4000%3.2评估建议议书市场部4000%3.3确定具有有竞争力力的投标标商采购，项项目经理理，物料料部，市市场部3.4接收和分分析最终终的建议议书市场部20

25、00%3.5进行法律律审查法律顾问问3.6签订合同同总经理实验三：项目进进度管理理项目进度度管理是是指在项项目实施施过程中中，对各各阶段的的进展程程度和项项目最终终完成的的期限所所进行的的管理。是在规规定的时时间内，拟定出出合理且且经济的的进度计计划（包包括多级级管理的的子计划划），在在执行该该计划的的过程中中，经常常要检查查实际进进度是否否按计划划要求进进行，若若出现偏偏差，便便要及时时找出原原因，采采取必要要的补救救措施或或调整、修改原原计划，直至项项目完成成。其目目的是保保证项目目能在满满足其时时间约束束条件的的前提下下实现其其总体目目标。一、prrojeect中中项目进进度管理理的内容

26、容在制定项项目进度度计划时时，必须须以项目目范围管管理为基基础，针针对项目目范围的的内容要要求，有有针对性性的安排排项目活活动。1.项目目结构分分析编制进度度计划前前要进行行详细的的项目结结构分析析，系统统地剖析析整个项项目结构构构成，包括实实施过程程和细节节，系统统规则地地分解项项目。项项目结构构分解的的工具是是工作分分解结构构WBSS原理，它是一一个分级级的树型型结构，是将项项目按照照其内在在结构和和实施过过程的顺顺序进行行逐层分分解而形形成的结结构示意意图。通通过项目目WBSS分解作作到将项项目分解解到相对对独立的的、内容容单一的的、易于于成本核核算与检检查的项项目单元元，作到到明确单单

27、元之间间的逻辑辑关系与与工作关关系，作作到每个个单元具具体地落落实到责责任者，并能进进行各部部门、各各专业的的协调。进度计划划编制的的主要依依据是：项目目目标范围围;工期的的要求;项目特特点;项目的的内外部部条件;项目结结构分解解单元;项目对对各项工工作的时时间估计计;项目的的资源供供应状况况等。进进度计划划编制要要与费用用、质量量、安全全等目标标相协调调，充分分考虑客客观条件件和风险险预计，确保项项目目标标的实现现。进度度计划编编制主要要工具是是网络计计划图和和横道图图，通过过绘制网网络计划划图，确确定关键键路线和和关键工工作。根根据总进进度计划划，制定定出项目目资源总总计划，费用总总计划，

28、把这些些总计划划分解到到每年、每季度度、每月月、每旬旬等各阶阶段，从从而进行行项目实实施过程程的依据据与控制制。2.成立立进度控控制管理理小组成立以项项目经理理为组长长，以项项目副经经理为常常务副组组长，以以各职能能部门负负责人为为副组长长，以各各单元工工作负责责人、各各班组长长等为组组员的控控制管理理小组。小组成成员分工工明确，责任清清晣;定期不不定期召召开会议议，严格格执行讨讨论、分分析、制制定对策策、执行行、反馈馈的工作作制度。项目管管理者联联盟，项项目管理理问题。3.制定定控制流流程控制流程程运用了了系统原原理、动动态控制制原理、封闭循循环原理理、信息息原理、弹性原原理等。编制计计划的

29、对对象由大大到小，计划的的内容从从粗到细细，形成成了项目目计划系系统;控制是是随着项项目的进进行而不不断进行行的，是是个动态态过程;由计划划编制到到计划实实施、计计划调整整再到计计划编制制这么一一个不断断循环过过程，直直到目标标的实现现;计划实实施与控控制过程程需要不不断地进进行信息息的传递递与反馈馈，也是是信息的的传递与与反馈过过程;同时，计划编编制时也也考虑到到各种风风险的存存在，使使进度留留有余地地，具有有一定的的弹性，进度控控制时，可利用用这些弹弹性，缩缩短工作作持继时时间，或或改变工工作之间间的搭接接关系，确保项项目工期期目标的的实现。二、实验验操作本次实验验利用上上次实验验所构建建

30、好的项项目计划划，对其其进行项项目进度度管理操操作。具体步骤骤如下：1、设置置比较基基准使用prrojeect进进行项目目动态跟跟踪，可可以按33个步骤骤进行：首先保保存基准准计划；其次项项目实施施过程中中更新项项目信息息，如果果项目计计划需要要修订可可以保存存为中期期计划；最后比比较实际际进度与与比较基基准或中中期计划划，查看看是否存存在偏差差，如存存在则分分析原因因并根据据需要再再次调整整项目计计划。步骤：打打开软件件，完善善项目模模型，将将项目开开始时间间设置成成当前时时间，执执行“项目”工作栏栏，在“日程”选项中中选择“设置比比较基准准”，并保保存。2、查看看比较基基准比较基准准保存后

31、后用户可可以随时时查看，例如将将前项目目计划及及执行情情况与比比较基准准进行比比较，以以了解项项目的进进展，用用户可通通过多种种方式查查看2.1、比较基基准表在“甘特特图”或“跟踪甘甘特图”视图下下，执行行“视图”“表”“更多表表格”，弹出出“其他表表”对话框框，选取取“比较基基准”表，再再单击“应用”按钮，在比较较基准表表中，可可以查看看比较基基准的开开始时间间、完成成时间、工时和和工期等等信息。2.2、项目统统计信息息使用“项项目统计计”对话框框也可以以查看项项目的比比较基准准信息，步骤为为：执行行“项目”“项目信信息”命令，弹出“项目信信息”对话框框，再单单击“统计信信息”按钮，可以看看

32、到项目目的比较较基准与与当前计计划在开开始时间间、完成成时间、工期、工时和和成本等等方面的的差异。注意：差差异可正正可负，差异为为正表示示当前计计划推迟迟，差异异为负表表示计划划提前3、与比比较基准准计划比比较在“跟踪踪甘特图图”视图上上，查看看比较基基准与实实际项目目的对比比，发现现比较基基准与实实际的差差异在“跟踪踪甘特图图”视图上上，双击击“放线”任务，在“任务信信息”对话框框中将完完成百分分比设为为1000%，单单击确定定按钮，双击“机械挖挖沟”任务，在“任务信信息”对话框框中将完完成百分分比设为为40%，单击击确定按按钮，观观察甘特特图上的的变化4、使用用“更新项项目”对话框框快速更

33、更新任务务进度1）、在在“跟踪甘甘特图”视图上上，不要要选择任任何任务务，以更更新整个个项目2）、执执行“项目更新项项目”命令，启动对对话框3）、按按图中选选项选中中，按确确定，如如下图4）、将将人工清清沟的完完成百分分比设为为9%，即即人工清清沟的进进度落后后9%，撒撒管的完完成百分分比设为为0%，即即未开工工5）、执执行第22）步命命令，启启动对话话框。选选中“重排为为完成任任务的开开始时间间”，查看看人工清清沟和撒撒管是如如何重排排的。5、项目目工期的的决定项目工期期是指完完成任务务所需的的有效工工作时间间的总范范围，通通常按照照项目日日历和资资源日历历定义为为从任务务的开始始时间到到完

34、成时时间的工工作时间间总量任务工期期的决定定因素包包含环境境的变化化、参与与人员的的熟练程程度、突突发事件件、工作作效率和和对计划划的误解解等，现现实中工工期保证证措施主主要有以以下几个个：5.1合理的的HYPERLINK /wiki/%E6%96%BD%E5%B7%A5%E9%83%A8%E7%BD%B2 o 施工部部署施工部部署将本工工程列为为某单位位的重点点工程，全力以以赴优先先保重点点，发挥挥某单位位的集团团优势，调集精精锐力量量，加大大人力、物力、财力投投入，为为确保施施工顺利利进行提提供充分分的资源源保证。选派具具有类似似工程施施工经验验的HYPERLINK /wiki/%E7%A

35、E%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 o 管理理人员管理人人员和较较高技术术素质的的施工队队伍参加加本工程程施工，从HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%91%98%E7%B4%A0%E8%B4%A8 o 人员员素质人员素素质上保保证施工工的顺利利进行。应用科科学的方方法，合合理配置置各种资资源、设设备，统统筹安排排、合理理调配，编制、优化总总控制进进度计划划。5.2合理的的编制计计划制定66个节点点控制时时间，确确保总计计划的实实现。制定22级网络络控制计计划，即即施工总总体网络络计划、结构施施工进度度计划、装饰施施工进度度计划、机电安安装施工工

36、进度计计划。依据总总进度计计划，项项目总调调度室编编制月度度进度计计划，并并于每天天生产例例会提出出，经各各专业队队平衡认认可后作作为第二二天的HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 计计划计划，发发给各有有关执行行人。经经过这样样编制的的计划确确保了其其可操作作性及实实用性。5.3强化施施工进度度计划管管理建立定定期的生生产计划划例会制制度，下下达计划划，检查查计划完完成情况况，解决决实际问问题，协协调各施施工队之之间的工工作，统统一有序序地按总总进度计计划执行行。以控制制关键日日期(里程碑碑)为目标标，以HYPERLINK /wiki/%E6%BB%9A%

37、E5%8A%A8%E8%AE%A1%E5%88%92 o 滚滚动计划划滚动计计划为链链条，建建立动态态魄计划划管理模模式。在在总控制制进度计计划的指指导下编编制阶段段、月、周、日日等各级级进度计计划，一一级保一一级，绝绝不能拖拖延总控控制进度度计划。月进度度计划、周进度度计划的的HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 控制控制：采采取多种种形式的的施工计计划；三三周滚动动计划；日检查查工作制制；周汇汇报工作作制；月月分析调调整制度度；加强强计划的的严肃性性。5.4建立良良好的外外围环境境，以保保证施工工的顺利利开展积极主动动与各级级政府主主管部门门联系，为施工

38、工提供方方便。做做细致的的工作，争取有有关人员员的理解解和支持持，减少少扰民，尽量延延长HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%97%B6%E9%97%B4 o 工作作时间工作时时间。6、在pprojjectt中缩短短项目工工期的策策略主要要有两个个：6.1.强制缩缩短关键键任务的的工期，要压缩缩项目工工期，只只有通过过压缩关关键任务务的工期期才能达达到目的的，需要要注意的的是，当当原来的的关键任任务压缩缩工期后后，有可可能就不不再是关关键任务务，原来来非关键键任务可可能转变变成关键键任务，所以关关键任务务与非关关键任务务是相互互转换的的6.2、调整工工作的

39、链链接关系系，这种种方法同同样可以以压缩压压缩关键键路径上上的工期期，在调调整任务务链接关关系时，要密切切关注工工序对关关键路径径的影响响，当然然，改变变任务链链接关系系要建立立在可行行的前提提下。三、实验验作业利用实验验二的课课后作业业，按实实验三分分析项目目的实验验成本，并查看看相应报报表。实验四：成本管管理成本是项项目管理理者必须须考虑的的一个重重要因素素，而且且往往决决定着项项目的成成败，人人们常常常认为成成本是评评价项目目经济效效益的尺尺度，不不仅如此此，成本本还与项项目的进进度、资资源等因因素息息息相关，例如成成本可能能会影响响任务的的日程排排定，也也可能关关系到资资源（人人员、设

40、设备和材材料）的的使用方方法，在在某些情情况下，用户可可以通过过比较项项目的实实际成本本与预算算成本判判断项目目成功与与否，本本次实验验主要是是通过对对案例进进行成本本管理与与分析，了解pprojjectt软件在在成本模模块的操操作以及及掌握成成本管理理的基本本方法。一、prrojeect中中成本管管理的内内容1、制定定预算预算计划划在项目目和每项项任务上上花费的的成本，它是今今后成本本管理的的依据，项目成成本管理理的目标标就是讲讲项目的的实际成成本控制制在预算算够之内内，不要要出现超超支的现现象。预算不仅仅指项目目争议计计划花费费的总和和，prrojeect得得出预算算的过程程是这样样的：先

41、先计算详详细的任任务的成成本，然然后根据据详细任任务的成成本累算算出摘要要任务的的成本，如果用用户需要要从某个个层面了了解预算算的特定定信息，proojecct会经经过筛选选和统计计得出相相应数据据2、根据据预算管管理实际际成本项目成本本管理的的主要目目标，就就是讲实实际成本本控制在在预算之之内，所所以预算算是管理理成本的的基础，proojecct管理理成本的的思路是是：先将将实际发发生的成成本记录录下来，然后对对比实际际成本与与预算，找出它它们的差差异，如如果出现现不利的的情况，分析原原因，及及时调整整。记录项目目的实际际发生成成本有两两种方式式：一是是记录资资源花在在任务上上的实际际消耗量

42、量，prrojeect会会根据资资源费率率自动计计算实际际发生成成本；二二是直接接记录任任务的实实际成本本，对比比预算和和实际成成本，可可以通过过proojecct提供供的各种种视图、报表和和工具进进行。3,、成成本信息息统计统计成本本信息是是管理成成本的一一种工具具和手段段，prrojeect提提供了多多种视图图、报表表、对话话框和其其他工具具，供用用户从不不同角度度浏览项项目的成成本信息息。常用成本本管理视视图如工工作表视视图、任任务分配配状况视视图、资资源分配配状况视视图等，与成本本相关的的报表有有现金流流量、预预算、超超出预算算的任务务、超出出预算的的资源、盈余分分析等，此外，还可以以

43、通过pprojjectt提供的的对话框框、筛选选、分组组等功能能进行成成本统计计。4、根据据成本评评价项目目业绩用户可以以通过盈盈余分析析评价项项目的执执行业绩绩，最常常用的方方法是“盈余分分析”，它根根据当前前已经完完成的任任务、资资源和工工时量信信息，确确定目前前应该花花费的预预算成本本，再与与实际成成本比较较，从而而评价当当前的项项目业绩绩，例如如成本是是否超支支、进度度是否滞滞后等。二、实验验操作本次实验验利用上上次实验验所构建建好的项项目计划划，对其其进行成成本管理理操作。具体步骤骤如下：1、查看看项目成成本信息息Projjectt不仅能能是用户户了解项项目的基基本成本本信息，而且能

44、能够帮助助用户分分析成本本、优化化成本，掌握成成本信息息查看方方式是后后续操作作的基础础，Prrojeect提提供了如如下几种种查看成成本信息息方式：1）、通通过项目目信息查查看。选选择“项目”工作栏栏，点击击“项目信信息”选项，会弹出出项目信信息对话话框，单单击“统计信信息”就可以以查看当当前项目目的成本本信息2）、按按照任务务查看成成本。从从任务的的角度看看，项目目的总成成本等于于各任务务成本和和。用户转到到“任务分分配状况况”视图下下，并选选择“视图表格成本”，要知知道详细细信息可可选择“格式”工作栏栏，在“详细信信息”选项中中勾选你你想了解解的内容容3）、按按照资源源查看成成本。从从资

45、源角角度看，项目的的总成本本等于每每项资源源的成本本总和再再加上任任务的固固定成本本。转到“资资源使用用状况”视图下下，并选选择“视图表格成本”，要知知道详细细信息可可选择“格式”工作栏栏，在“详细信信息”选项中中勾选你你想了解解的内容容2、任务务的固定定成本设设定选择“视视图”工作栏栏，选择择“数据”选项中中的“表格”下拉框框，选择择“成本”选项在任务验验收的固固定成本本框中输输入10000，按比例例累算成成本，观观察总成成本的变变化3、优化化预算成成本如果项目目或部分分任务、资源的的预算不不符合要要求，即即超出允允许范围围，那么么就需要要对预算算进行优优化，在在proojecct中，降低预

46、预算的途途径有如如下几种种：调整资源源以降低低总成本本。通过过替换、删除或或调整分分配给任任务的资资源，可可以降低低该任务务的成本本调整任务务以降低低总成本本。常用用的放法法有：在在为任务务分配资资源是尽尽量使用用成本较较低的资资源，有有效控制制每次使使用成本本，尽量量减少或或消除加加班工时时以避免免加班成成本，有有效的控控制任务务的固定定成本。调整范围围以降低低总成本本。若要要将成本本控制在在预算范范围内，请合理理控制项项目的范范围。方方法：合合理控制制任务的的工期，删除或或尽可能能压缩冗冗余的任任务，在在缩小范范围时还还要删除除部分不不需要的的资源。4、跟踪踪项目的的实际成成本4.1、更新

47、实实际成本本通常prrojeect会会自动计计算项目目实际成成本：随随着任务务的实际际进展，proojecct将按按照用户户设置的的成本累累算方法法和费率率自动更更新实际际成本，如果用用户不需需要prrojeect按按照任务务的进度度自动计计算实际际成本，而是要要自己输输入实际际成本，则必须须先关闭闭自动更更新实际际成本的的功能1）、按按照任务务审视实实际成本本与按任务务查看成成本操作作相同，选择“任务分分配状况况视图表格成本”，在“详细信信息”选项中中勾选“工时”和“成本”两项2）、分分析任务务“放线”，该任任务已全全部完成成，涉及及两项资资源“普通工工”和“技术员员”，标准准费率分分别为“

48、4/工时时”和“1000/工时时”，普通通工任务务的工时时为244工时，分三天天完成，每天完完成8工时，所以每每天的实实际成本本为322，任务务的总成成本为996其他任务务分析，请学生生自行分分析3）、实实际成本本与预算算对比在上图中中将实际际成本与与设定的的比较基基准成本本进行对对比，核核定项目目成本的的利用情情况，并并将项目目成本控控制在预预算之内内。优化化成本常常用的方方法如下下：调整整资源分分配以减减少总成成本或合合理调整整项目的的范围或或通过应应用、组组合不同同费率的的资源。5查看成成本报表表单击【项项目】选选项卡，然后在在报表选选项组中中，单击击以下的的其中一一项：1）可视视报表：

49、您可以以在Exxcell20110和Vissio中中数据透透视表的的方式下下查看数数据2）报表表：您可可以在不不需要EExceel或Vissio支支持的表表格报表表中查看看项目数数据3）比较较项目：利用比比较项目目报表，可以查查看当前前项目相相对另一一个项目目的变化化三、实验验作业利用实验验二的课课后作业业，按实实验四分分析项目目的实验验成本，并查看看相应报报表。实验指五五：项目目管理沟沟通与协协作在项目管管理中，由于项项目各方方对于项项目的期期望值不不同，因因此要达达到满足足各方的的要求和和期望并并不是一一件很容容易的事事。比如如，在项项目实施施时，项项目的客客户可能能期望质质量高于于一切，

50、将质量量作为首首要目标标，而项项目实施施组织可可能会将将成本作作为首要要目标，面对这这种差异异，项目目经理不不能只满满足一方方的要求求而忽略略另一方方的要求求。因此此，项目目经理需需要在不不同的目目标之间间进行协协调，寻寻求一种种平衡。项目沟通通管理(proojecctcoommuuniccatiionmmanaagemmentt)，就就是为了了确保项项目信息息合理收收集和传传输，以以及最终终处理所所需实施施的一系系列过程程。包括括为了确确保项目目信息及及时适当当的产生生、收集集、传播播、保存存和最终终配置所所必须的的过程。项目沟沟通管理理为成功功所必须须的因素素人、想想法和信信息之间间提供了

51、了一个关关键连接接。涉及及项目的的任何人人都应准准备以项项目语言发送和和接收信信息，并并且必须须理解他他们以个个人身份份参与的的沟通会会怎样影影响整个个项目。沟通就就是信息息交流。组织之之间的沟沟通是指指组织之之间的信信息传递递。对于于项目来来说，要要科学的的组织、指挥、协调和和控制项项目的实实施过程程，就必必须进行行项目的的信息沟沟通。好好的信息息沟通对对项目的的发展和和人际关关系的改改善都有有促进作作用。一、项目目管理沟沟通的内内容沟通管理理是项目目管理九九大知识识体系中中的一个个，为其其他管理理如进度度管理、成本管管理等提提供必要要的保障障。1.1项项目管理理沟通体体系一般而言言，在一一

52、个完整整的沟通通管理体体系中，应该包包含以下下几个方方面的内内容：沟沟通计划划编制、信息分分发、绩绩效报告告和管理理收尾。1）、项项目沟通通计划它是对于于项目全全过程的的沟通工工作，沟沟通方法法、沟通通渠道等等各个方方面的计计划与安安排。就就大多数数项目而而言，沟沟通计划划的内容容是作为为项目初初期阶段段工作的的一个部部分。同同时，项项目沟通通计划还还需要根根据计划划实施的的结果进进行定期期检查，必要时时还需要要加以修修订。所所以项目目沟通计计划管理理工作是是贯穿于于项目全全过程的的一项工工作，项项目沟通通计划是是和项目目组织计计划紧密密联系在在一起的的，因为为项目的的沟通直直接受项项目组织织

53、结构的的影响。项目沟通通计划是是确定利利害关系系者的信信息交流流和沟通通要求。项目干干系人都都必须准准备相应应项目“语言”进行沟沟通，并并且要明明白：每每个项目目干系人人所参与与的沟通通将会如如何影响响到项目目的整体体。谁需需要何种种信息、何时需需要以及及相应如如何将其其交到他他们手中中就好通通过沟通通方式和和手段。因而沟沟通计划划对于项项目的成成功很重重要，沟沟通计划划的依据据包括沟沟通要求求、沟通通技术、制约因因素和假假设三个个方面，确认项项目沟通通要求的的信息一一般包括括项目组组织和各各利益相相关者之之间的关关系、该该项目设设计技术术知识、项目本本身的特特点决定定的信息息特点、与项目目组

54、织外外部的联联系等等等。沟通，可可以很简简单，也也可以很很复杂，不仅是是把意见见表达出出来而已已，而在在于在什什么样的的时间，运用什什么样的的方式，将什么么样的信信息，传传达给什什么样的的人。项项目经理理先了解解每个与与项目有有关的人人想要知知道什么么，这些些信息一一定有重重复的地地方，然然后将这这些信息息做个整整理归类类，不等等你开口口要，我我就先提提供给你你，让你你对项目目没有疑疑惑，化化被动为为主动。这些信信息整理理归类的的动作，直接就就纳入在在项目经经理的工工作管制制之中，这样对对项目经经理而言言，也没没有任何何的意外外。主要包括括以下几几个步骤骤：(1)认认识项目目干系人人(2)分分析项目目干系人人的信息息需求(3)依依照信息息需求找找出信息息种类(4)将将信息种种类归类类(5)决决定信息息传递的的周期(6)决决定信息息传递方方式(7)搜搜集信息息(8)传传递信息息(9)检检讨信息息传递成成效2）、信信息发布布根据据沟通计计划使需需要的信信息及时时、准确确地发送送给相关关的项目目干系人人，这是是信息沟沟通的渠渠道3）、绩绩效报告告收集集和传递递执行信信息，包包括状态态报告、进度报报告和预预测，及及时、准准确的获获得项目目的执行行信息，是管理理者正确确判断和和科学决决策的基基