浪潮集团人力资源管理

1、浪潮集团人力资源管理第3宣浪潮集团人力资源管涅现状分析组织框架浪潮是中国领先的云计算整体解决方案供给商，己经形成涵盖加s、Pans、SaaS三个层面的整体無决方案服务能力，凭借浪潮高端服务器、海長存储、云操作系统、信息安全技术为客户打造领先的云计算基础架构平台，基于浪潮政务、企业、行业信息化软件、终端产品和解决方案，全面支撑智華政府、企业云、垂直行业云逹设。浪潮集团拥有浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际三家上市公司，业务涵盖运算机、软件、智能终端、移动通信、半导体五大产业群组，为全世界三十多个国家和地域提供存产品和服务，全方位知足政府与企业信息化需求。技找术中心财务亍呻企业运董品牌推广等职能部门行政

2、或发展部各产软欣裁产业信息总載行业总渠道发JR部各行*总经理各行#总经理各律珥总经理行业垂直行或|I渠道行业超越通信金电和务SV/STR垂宣行业总商用效字嫌体二g話i外总彖行业产品政务软件/云麗列SV/STR行业一产品妊理;市业经理：方案中心（RTO1菴直行业-厂1:海外事业部一I湾SV/STR拉美区外市场图3-1浪潮集团组织框架如图I所示，浪潮集团的组织框架集台了直线职能制和矩阵制的组织结构的特点，高层管理岗包括了COO、CF()、CT()、海外总裁和人力资源、行政等职能部门管理岗。在C00下设产业总裁、软件总裁、信息总裁、区域总裁、行业总裁等职位，其中区域总裁下设各区域总领导，行业总裁下设

3、各行业(含垂宜行业)总领导。区域单位和行业单位作为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。其中区域单位主要职责为：负责区域市场的整体计划和整体销害目标制定农区域整体预算管理。(2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责区域市场开拓、销售管理负责区域整体营销策路的制定，并组织推动着实，如：负责区域销售价钱的审批；负责区域市场活动的组织推动及实施；负责区域渠道台作伙伴进展管理；负责区域各产品、各行业开拓、投入的整体平衡：负责区域人员的管理，按照项目需求做好人员调配，保证项目顺利实施。行业单位的主要职责为：(1)负责行业整体计划和整体销售目标的制左及行业总部预算管理。协助产业制定行业

4、的分产品销售目标，及实施推动管理。(3)负责行业总部的市场开拓、销售管理。(4)负责区域行业销售目标制定及销售推动指导和检査。(5)负责行业整体营销策略的制定(直接负责行业总部的推动实施，对行业区域推动实施进行指导)如：负责行业总部销售价钱的制沱和对区域行业销售价钱的指导：负责行业整体解决方案的开发、培训及实施支持：负责行业整体市场活动的组织、推动及实施：对行业区域帀场单位市场活动专项预算的支持和指导。3.2内部人力资源管理现状分析浪潮集团在最近几年进展进程中，慢慢形成了比较适合IT产业特点的人力资源管理体系，并随着国际化、市场化进程的深切不断改良。在员工的进展进程中，浪潮重视能力而非资历。有

5、才华的员工必有苴施展才华的空间，不受职位和职位限制。企业的进展也为员工个人的进展提供了更广漠的舞台。浪潮强调以业绩为导向，衡量员工对企业的价值。通过踊跃完善绩效考核机制，以科学客观的绩效考核结果作为员工任用晋升、奖励表彰的根本依据。浪潮为员工提供的薪酬及股权鼓励取决于个人为企业进展所奉献的才干，浪潮尽力通过有竞争力的耕酬体系，实现企业进展与员工致富同步。在内部人力资源管理的进程中，浪潮集团在职位管理、职级管理、干部管理和组织结构方而的优势和劣势如表31所示。表31浪潮集团人力资源管理现状分析表类别优势劣势职位管理建立了衆团统一的“八大岗位”分类，1.未统一开展职位分析，职位分类和管理有初步适应

6、了集团内部管理的基本需要效性不够，对其它人力资源模块无法提供有力基础支撐2.人才结构不尽合理，需进一步优化调整.职级管理1.推行职级体系，拓宽员工职业发展1.除总监以上职级外，其他职级的任职标通道准还不明确2.建立了职级晋升的相对标准，牵引员2.负工职业发展的配套辅助系统尚未建立工主动提升绩效和能力3.初步明确了职级晋升运行机制干部管理1制定实施了干部选拔任用管理条1缺乏统一、系统的后备干部选拔培养体系，例和干部考评管理办法，初步建尚未形成科学合理的干部梯队立了干部管理制度和流程2.干部培训工作正式启动，取得初2.干部轮岗交流实施力度和范围有限，不利于激发干部活力、拓宽视野和提升境界步成果组织

7、机构.建立了组织机构和干部聘任的统一报1.部门名称、干部职务称谓缺乏统一规范告模版和审批流程2.按照集团十一犬管理体系职能，对2.部门设置及干部职数配置未建立依据和标准，各单位现实差异性大各取市场、技术管理部门设罢进行规范统一按照浪潮集团职业进展与人员配置工作组发布的内部调查数拯可知，在现有管理体系下仍然存在一些问题亟待解决，具体调查结果的分析详见下文。(1)职位管理公目呈否迂立了各职位分类及任匪要求公司是否向员布过不同职应的分类药任段夏求6S图32职位分类及任职耍求调何结床如图3-2所示，在“公司是不是成立了各职位分类及任职要求”的题项中，有38%的员工回答是：56%的员工以为公司正在成立各

8、职位分类及任职要求；可是还不完善，只有6%的员工以为公司在这方而完全没有作为.在“公司是不是向员工发布过不同职位的分类和任职要求”题项中，39%的员工以为公司发布过相关信息；39%的人以为公布过一些：而22%的员工指岀公司从未发布过不同职位的分类和任职要求。职位分类及任职要求的调査结果显示，集团公司正在慢慢增强对职位信息的规范化和系统化，并在信息的公开透明性方而慢慢改善.但显而易见的是后者的改良空间还专门大，信息空开透明性的力度还不是很令员工满意。如图33所示，在对“公司岀现了新职位，人力资源部门是不是将此信息发布给员工了解”这一问题的调查中，6%的员工以为从未发布过；67%的员工以为发布过一

9、些;27%的员工以为能够及时取得相关信息。该项调查结果表明.公司在内部招聘信息通报方面做得可圈可点，但仍有改良空间。图34显示了员工对于“新员工入职后.公司是够向其提供明确的职位职责说明书”这一问题的回答，高达44%的员工表示在新入职时并无取得明确的职位职责说明书。这说明在公司人力资源管理进程中暴露出的对于新入职员工培训的不全而和不标准，无益于新员工及早熟悉适应职位和融入企业，同时也是职位管理工作的重大疏忽，需要在下一步工作中改良。公司出現了荷的岗位.人力旁源部门是祈员工入眼后.公司异否向具提供明确的岗位职责说屈书杏将比信皂公布给员工从爪公布图3-4向新员工提供岗位说明H的情况6A（2）职级管

10、理图3-5展示了职级管理方面的调査情形，其中75%的图3-3新岗位信息公布悄况员工表示公司并无各职级的任职标准，因此公司晋升渠道并非明晰。而在对“公司是不是向员工论述淸楚职级的概念及晋升体系”这一问题的调查发觉.12%的人以为公司论述淸楚:13%的员工以为公司没有论述：75%的员工表示公司虽然在这方而有所论述，但表述并非淸楚。因此不难发觉.在职级管理中，不仅各职级任职标准模糊而且晋升渠道和体系也并非为大多数员公司是否向员工阐述清楚职公司是否有各职级的任职标准级的概念及晋升体系没和專逆图3-5职级晋升惰况调杳怙况工所了解。为调动员工踊跃性.实现有效的人岗匹配和最优的人力资源管理，在职级管理方面应

11、加大关注并采取有效办法。干部管理公司是否制定了后备干部爸理制滾滾煜公司是否右比较恋全的后备干部迭拔体系.明询了干部后冬2拔标冷阳3-5后备卡部管理制度调化侑况80S图3-5展示的是后备干部的管理制度和选选拔体系的制定情形，由图中数据能够看出，80%的员工以为公司没有制左后备F部管理制度、流程；一样比例的员工以为公司没有健全的后备干部选拔体系，在后备干部选拔标准方而也较为模糊。图3-6的数据表明，19%的员工以为公司的中层干部是从后备干部当选拔岀来；62%的员工认为中层干部的选拔和产生依赖上级提爼推荐，从后备干军队伍中产生的比例较低。由此能够看出，公司在内部管理人员的培育和选拔方面所做的工作还远

12、远不够。内部选聘作为人力资源管理的一个重要渠道和方式，不仅能够实现有效的人力资源管理，而且能够调动广大员工的踊跃性和创造力，使其参与企业管理。因此公司应该第一完善后备干部的管理制度，并设立合理的选拔体系，明确选拔标准，为员工内部晋升提供明晰的道路。图3-7给岀了关于公司是不是提供给后备F部培训、轮岗等锻炼方式的调査情形，其中高达75%的员工以为公司并无在此方而做岀令人满意的举措。因此，人力资源管理的改良工作中，关于员工的培训及轮岗等锻炼方式的利用和丰硕就显得尤其必要。目前公司的中层干部处吞从后备干韶中产生公司是否有系统的后备干邹培养计划.能够屯计划的为后名千部提供焙训.轮婀他养锻炼方式主娶从启

13、釜启sta.3.3IT从用帯申产生比釧父仮6九图3-6中层I那产生情况图3-7后备干部的堵训悄况行业人力资源市场环境分析图3-8IT彳亍业人员不满总囚褰调杏数捌來掠：疋略钧策商业数拥研究中心如图3-8所示，员工待遇和职业进展已经成为影响IT行业人员满意度的最为主要的两个因素，这就要求n信息类公司在进行人力资源管理时要尤其关注员工的薪酬福利体系的设讣和员工职业生涯计划的设计，为员工提供有竞争力的薪酬福利，并为员工的职业进展提供丰硕的培训和晋升机缘成为企业吸引人材的新趋势。中华英才网在第八届最佳雇主调查报告中提到大学生考虑理想屣:主的主要因素（如图39）中，公开公正的用人原则被摆在了第一名，和谐的

14、人际关系、明确的职业进展路径紧随其后，另外，系统的培训体系、丰硕多样的员工福利、有竞争力的收入水平和有机缘尝试不同性质的工作等因素也被提及。要实现人力资源有效配置，招聘环节就必需维持竞争力，为人岗匹配的实现保证充沛的选择权，完备的人力资源管理体系正是吸引新入职员工的有利条件。公开.公正的用人腺则-4.07和诰的人际关瑕399VI.的职或发展路住3.91有社会责任感疫锁的员工堵训休奈卓越的产矽服芳一=_=3.89律罡的柯佣关系i3.913.893.89訐适的劳动工作坏发3_一_3.87丰富.多样旳员工福利_一一j3.86盲黄争力的收入水辛有挨战性的工住机分-本行业市场地位-一一一一3.853.7

15、83.75企业发展前量良好1_I373个性_3.72有机会套试不同低质的工作*一企业知名滾853.003603543.203.403.503.804004.20图39人学生考熄理想屣上的冈索数据來源：中华英才网第八届晟佳雇主诡作报告上述调查结果表明了在当前IT行业背景下，n行业人员普遍重视薪酬福利和职业进展渠道的完善性，因此给公司实现有效的人力资源管理提出了挑战。3.4主要竞争对手人力资源管理现状分析选择本行业内主要的竞争对手对其进行人力资源状况的分析，有利于企业在对比中发觉自身的问题和症结。分析对象为HW公司和LX公司。HW公司以职位分析和评估为基础，成立任职资格管理体系，并对职位进行有效分

16、类和管理，实施人岗匹配，具体流程如图310所示。3-10HW公司岗位管理与维护体系在HW的任职资格体系框架中，专业岗位职位职责主要包括职业乌贡献、所要解决的问题以及职位能力要素等方面的内容。由职位体系的内容根拥人岗匹電原则建立任职资格体系。其中任职资格认证标准包括绩效贡献和关键能力两个方面，其中绩效贡献七要指的是绩效成果和业务彩响以及对领导作用的贡献作用等；关键能力则包括髙绩效行为的总结提炼即关键能力项和支撑上述行为的必备的知识技能。通过让员工主要看到任职资格和相应的绩效管理，牵引员工主动提刀绩效和能力，并最终捉升组织的绩效和专业能力。HW公司在职类划分的管理中，将岗位分为：管理族、技术族、营

17、销族、专业族和操作族五大类，同时将任职资格等级列为1-6级，任职资格应凸显层级差异，建立差异化的绩效贡献和能力标准，将职类与资格等级相关联进彳亍有效地絨效管理.表3-2显示了HW公司的技术岗位分级，岗位绩效审献和关键能力随级别增加而逐层深入。表3-2HW公司技术岗位任职资格标准岗位级别标准分类具体内容在既定的时间进度内遵循既定的标准或指导，完成彼分配的任技术专员（一级）绩效贡献务基F所执疔的任务，在技术上直接影响内部或客户团队成员对自己得奖交付件或小团队的交付件负责，交付件质量影响客户满意关键能力应用住白身领域中队网络技术和相关工具的基础知识运用现有的技术和匸具.分析问题并提岀解决方裳为支撑项

18、口或部门目标，负责设定自身工作优先级和日程绩效贡献的独立贞献苕叮能任自身专业義域举头小团队的工作，对m高级技术专员（二级）个团恥或部仃支付部门交付件员责在中型项冃中再分析业务需求和选择解决方案时，指导客户应用跨儿个半台、瓯桎.架构和方法的知识识别问题并廿关键能力缁效贡献发解决方峯.并在自身的专长领域.捋导他人经常牵头实施项目或技术支持项目，负衣技术弊决方案的展量和时间进度与客户的管理和哥层的多数层圾直接合作资深技术专员（三级）彩响客户满意度在中型或犬型项目、售询活动或烟决力耒建设中，对预算负责应用跨多个不同平台、流楼、架构怖深入的知识在I:具、技关键能力续效贡献术和方法论上指导他人在实旄的解决

19、方案中，发现并斛决复杂的何题在收费的或技术支持售前T作中，苻领独芷姿賂贡献者在成功的解爪方窠述设中承担总体的技术责任在夂杂情况帯袋多个不冋功能的技术团队影响职能领域的策略，开发并技术专家（四级）实施产品技术策略花复杂和氓那的问题上.形响客户的高层负贾涵括跨多个不同功能，区域或国家的解决方案的大型项冃应用对领先产乩和技术的湊入知识在开发解决方案、识别关愷能力商机的过理中应用对客户和行业发展方向的洞案仗新的复杂领域，做他人的导师，捉供指导LX公司与HW公司基于绩效贡献和关键能力建立的任职资格体系冇所不同时，建立了基于胜任力的专业序列能力体系，每年进厅一次腔任能力评估。图3-11展示的是的专业序列能

20、力体系。IT管理咨珂序列MW51SF序列客户侑售序列客户关系皆理能力项目管理紇力信息技术能力业务流茅析应用能力市场信思分析能力产品知识技术能力力渠道管理支持能力营销策划实旄匪力市场伯見分析能力识技术能力客户关系管理能力即知销IW业务管理能力I联塑全员核心I性任絶力图3-11专业序列能力体系此外，LX根据绩效能力二维表对员工进行划分，根据绩效能力二维表的测评结果对员工进行绩效管理。如图3-12所示，员工被分为超级明星、中坚力景、表现尚可、业绩不佳和不适岗五类。其中对于超级明星公司应该规划快速发展的下一步计划，对其进行重点滋励；对于中坚力呈则是沟通明确下一步工作计划，加强业绩或若能力緬导，对其进行

21、合理的激励：而表现尚可的员工则根据高中坚力:构通明下一步.加强业绩合建额或绩不佳WvrjRB*S&7-誓吿.严格要求損升绩超级餌屋規划快逮岌展的下一步.效，职位表现尚可申坚力量明祺能力发展萱点.按升能力古理帧中不适岗換谢曲汰戦现保留尚可貞位低中高其分区对其做出考虑发展或者保留原位的决策；至于不适岗的负工则安排其换岗或者淘汰掉.能力LX在每一年一次业绩能力评估的同时增强对员工进展的培训，主要有：正规培训、在职培训、指导和职位轮换等几种形式。其中正规培训主要有以课堂、网上等正规形式对特左知识和技术的培训和学历教育组成：在职培训指的是在工作中不断给予反馈和辅导，以提髙员工能力和绩效：为员工职业进展提

22、供指导和支持并通过职位轮换和特殊任务达到明确的进展目标。相较较于浪潮目前的人力资源管理中任职体系不太明确，职业进展渠道不太淸楚图312业绩能力二维农业绩的现状，HW和LX两家公司的任职资格标准体系、业绩能力评估方式和员工进展辅助体系很值得借鉴。通过浪潮集团内外部人力资源管理现状可知，集团公司已经初步成立了员工职业进展通道和晋升管理机制：初步成立了干部管理制度和流程，并正式启动管理于部培训。可是，业界主要IT企业已成立了较为系统和完备的任职资格管理体系，对员工职业进展进行有效管理：而集团公司职位分类和工作分析未系统幵展，无法进一步适应人力资源管理的需要：干部管理机制不健全，干部培育不系统，轮岗交

23、流力度范用有限，后备力量不足；企业人材机构不尽合理，制约人均产能提升；组织机构设置规范性、统一性不够，无益于组织运行效率的提升。第4章浪潮集团人力资源管理关键点按照浪潮集团市场改革的原则与思路，结合集团公司管控理论总结了浪潮集团对各子公苟的管控模式现状。据此对集团公司人力资源管理的全进程进行流程梳理，并对招聘、人员调配、培训、耕酬管理和绩效考评等环巧的关键控制点和协同点进行归纳，为母子公司在人力资源管理的沟通和协作提供指南。集团人力资源管控模式改革分析集团公司市场改革原则与思路(1)改革背景当前，从浪潮集团的竞争环境来看：主要竞争对手如IBM、用友、金蝶等无一例外的持续推动运营模式的转型升级，

24、实行矩阵管理，以“市场为导向”打造壮大的本地化区域平台，并最终完成鋭变。主要表此刻：涵盖产品销售、行业销售、渠道销售的壮大的本地化区域销售平台成为公司市场体系的最牢固的基础按照地：区域平台成为预算主体单位，乃至成为利润中心，权限尽可能向销售结尾前移；一条龙的决策管理模式大体再也不存在，多维的矩阵管理成为运营管理的常态。从客户需求来看：客户的信息化需求也在发生转变，要求对数据整合，能同时提供软硬件整体方案的需求愈来愈多。当前行业销售是“品牌+关系的销售，品牌包涵产品、服务的整体专业化能力，关系重点表现客户领导或产品领导与客户的关系。从内部环境来看：集团自2005年开始市场改革，着力构建产业、区域

25、两维运营管理机制，并慢慢探索运营规律，通过8年的运营，取得了一些明显的进展，但同时也存在一些需要深化解决的问题。取得的成绩表现为：集团一体化战略思想已经深切人心;在SV/STR、ERP产品线形成了市场、产业的前后台管理模式；对行业规律熟悉慢慢深化，开始将行业作为第三维进行计划假想，尝试探索成立产业、区域、行业的三维管理模式。以上三个方而的环境影响下，浪潮集团开始推行区域、行业组织结构改革，将各区域、行业组织改革成为预算主体单位。改革目标以四大战略为指导，踊跃稳妥地推动区域和行业市场组织机构的改革，实施积极的市场扩展战略，慢慢完成集团升级税变。改革办法主要包括：下放决策权，推动行业、区域和产业一

26、样成为预算主体单位：以市场为核心成立产业、行业、区域的矩阵管理机制；集团投入增加行业（客户）领导，加速推动颠覆市场人力资源结构。立足集团现状，针对国内市场，对集团组织分类，渐进的完成市场组织机构改革。集团组织主要类别有：第一类，以浪潮SV/STR（浪潮信息）、电子政务伝服务产品（浪潮软件）、机顶盒产品（数字媒体）为主而向政府行业客户和企业市场进行市场整合，在行业市场构建政法、健康、宣传文化等大行业部，与区域形成矩阵管理:第二类，以军品、通信软件、金融产品、税控产品、烟草产品加SV/STR产品进行整合，构建军队行业、通信行业、金融行业、财税行业、烟草行业和互联网行业六个行业部，对英区域销售实行垂

27、直管理，区域单位进行协管：第三类，各产品线的渠道由各产品线进行管理，集团成立渠道管理部，负责全国性及跨产品的渠道合作伙伴的管理：第四类，浪潮ERP单独进行整介，而向企业客户进行宜接销售和渠道销售，集团不对ERPF达SV/STR预算销售指标。以上述四类业务组建省区公司，在区域的市场人员进入省区公司，统一在平台办公，省公司领导对第一、三类业务直接管理，对第二、四类业务进行协管。（3）业务单位划分图4I浪潮集团业务单位设習如图4-1所示，浪潮集团业务单位主要由行业单位、市场单位和职能单位组成,其概念的解释如下所示。产业单位（BusinessUnit,简称BU）:负责产品研发、生产、产品营销的业务单位

28、，如浪潮信息、通软：市场单位（MarketingUnit,简称MU）:负责市场销售的行业单位、区域单位、渠道单位及海外单位的统称；行业单位（IndustrialUnit,简称1U）:负责行业总部市场开拓、全国行业市场计划推动和方案支持的市场单位，如军队行业、健康行业；区域单位（RegionalUnit,简称RU）:集团负责产品在区域销售的市场单位,如山东区、安徽公司、上海公司:渠道单位（MarketingChannelUnit,简称CU）:集团负责产品在渠道销售的市场单位，如各产品线渠道管理部：海外单位（OverseasUnit,简称OU）:集团负责海外市场销售的市场单位，如拉美大区、非洲区；

29、以上单位统称业务单位。（4）集团区域与行业设宜区域设巻主要依据省级行政区域而划分，在全国范囤分为31个大区，具体散布如图4-2所示。行业单位分为垂直行业部和大行业部两类，英中垂直行业部包括：军队行业、通信行业、金融行业、财税行业、烟草行业和互联网行业六个行业部；大行业部份为：政法行业、健康行业、教育行业、宣传文化行业、环境行业、质检海关行业、党政民生行业、交通行业、能源行业、特种行业和大客户部十一个行业部门。（5）改革要点推动区域/行业和产业单位一样成为集团预算主体单位。从运营角度看，省公司和行业单位也和产业单位成为利润中心，销售形成的销售毛利成为单位自身的运营资源，销售费用不在靠后台拨付，而

30、是能够按照自身的经营状况和预算原则自主利用，具有了自主运营权，具有了销售价钱、人力资源等运营决策权。成立以市场为核心成立产业、行业、区域的矩阵管理机制（如43所示）。增强区域市场建设，使之慢慢鋭变成为集团统一壮大的市场销售按照地。行业单位行业方案中心I行业总部经理产业单位区壇总经理产业方案中心区域方案中心議肩1方JK开发整合区殖规划及推进区堰技术支持区城管理区域行业（客A）经越!区域行业谓章政法行业经理;SWSTR/软件营“1.*SWSTR7软件产品经理一售前支捋产品馆售_价爭钿申请麺经理?-垂直行业推进部健康行业经理行业经理衍BI向省网省会行业客户ERPWg推进部图4-3产业.行业.区域的矩

31、阵管理机制具体表现为增强区域整合产业资源、客户资源的能力和调配权限，使之成为集团实施软硬件一体化落地的资源集合点：增强行业市场建设，充分发挥集团云整体解决方案和服务优势，推动行业总部和区域市场进展；整合成立大行业部，加大对行业总部市场的覆盖和开拓力度：成立行业云整体解决方案中心，使之成为集团行业云方案落地的集合点，为行业和区域市场开拓提供行业整体解决方案支持；全而实施矩阵式管理，优化集团一体化运营模式：完善集团鼓励考核评价办法，增强矩阵管理文化建设。集团投入增加行业（客户）领导，加速推动颠覆市场人力资源结构。统一计划,集团直接投入增加区域行业领导人数，健全区域行业布局，为产业进展提供强力的销售

32、支撑。改革后的集团人力资源管控模式大部份学者对母子公司人力资源管理模式的划分大体是从集分权角度来进行的。本文主要依据陈志军的划分，将集团人力资源管控模式分为行政管理型、自主管理型与治理型三种管控模式。浪潮集团拥有包括浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际等多家下属分子公司，英中市场改革后，又独立岀31个区域子公司和六个垂直行业部和11个大行业部子公司。按照集团对各个子公司的控股程度将各子公司划分为三类一全资控股子公司、参股子公司和战略型、财务型子公司。14?$个子公司人力资源管控模式现状如表4-1所示。表41浪潮集团人力资源管控模式现状子公司名称计算机产业公司A计算机产业公司B计算机产业公司C软件产业公

33、司A软件产业公司B软件产业公可C智能终端产业公司A智能终端产业公司B智能终端产业公司C半导体照明产业公司A半导体照明产业公司B半导体照明产业公司C通讯产业公司A通讯产业公司B通讯产业公司C区域发展公司行业发展公司ArA17子公司类型全资子公司全资子公司全资子公司全瓷子公司全瓷子公司战略型、财务型子公司控股子公司控股子公司控股子公司全资子公司全资子公司控股子公司参股子公司战略型、财务型子公司战略型、财务型子公司全资子公司全资子公司管控模式行政管理型（相对集权型）行政管理型（相对集权型）治理型（集分权柑结合）行政管理型（相对集权型）治理型（集分权相结合）自主管理型（分权型）治理型（集分权相结合）自

34、主管理型（分权型）自主管理型（分权型）治理型（集分权相结合）治理型（集分权相结合）治理型（集分权相结合）自主管理型（分权型）自主管理型（分权型）白主管理型（分权型）治理型（集分权相结合）治理型（集分权相结合）资料来源：根据武光利（2010）及内部资料整理由表4-1所示，浪潮集团在人力资源管控模式上依据子公司类型的不同采取不同的人力资源管控模式的，在占子公司中的绝大多数的全资、控股子公司类别中，实行的是治理型的人力资源管控模式和行政管理型的人力资源管理模式，对于参股子公司，浪潮集团实行的也是治理型的人力资源管控模式，而对于3个战略型、财务型子由于自主管理型子公司人力资源管理属于子公司治理层面的管

35、理，不在本文所讨论的集团公司管控的范羽内，因此浪潮集团人力资源管控主要集中在全资、控股和参股子公司这三大类别上，由此可知浪潮集团市场改革后的人力资源管控的整体框架与安排如表4-2所不。表42浪潮集团人力资源管控总体框架与安排辻控模式控制方法人力资源规划培训全资、控股子公司（厅政管埋型治理型）参股子公司（治理型）母公冈会采纳子公同的意见和建议，母公可和子公可共冋制定子公司的人力资源規划母公祠制定统一的培训计划，建立培训资源库，对新员工和获得晋升的管理人员及关键技术人员进行统一培训子公司可以根据自身情况开展培训.并上报培训档案招聘人员调动考核校园招聘社会员工经理人员i般员工考核主体考核内容经理人员

36、母公司统一部署安排，子公司具体组织实施，建立招曙共享平台子公司组织实施，母公司备案，建立招聘的共享平台建立员工的积级晋升体系，在相同职级上可以允许并控制人员的内部流动母公司董爭会.母公司总经理阳公司董事会.子公司董事会将平衡积分卡和目标管理方法结合对产出进行考评母公可制定、审核，加强反期激励措施薪酬一般人员集团统一规定；子公司制定，母公司审核子公司制定，母公司审核、备案资料来源:武光利（2010）总之，浪潮集团按照子公司属性不同采取不同的管控模式，但对绝大部份子公司的管控模式属于行政管理型、治理型。需要指出的是，虽然市场改革后的集团管控总体框架脉络已经淸楚，但具体到各人力资源环节如何开展对子公

37、司的有效管控，和如何界左各人力资源管理实践环节中的管控控制点和协同点并非淸楚。因此，当前市场改革的大背景下，梳理浪潮集团如何对各类型子公司进行有效人力资源管控和人力资源管控进程中的关键控制点和协同点就显得尤其必要。4.2集团招聘管理集团招聘的控制点与协同点集团人力资源招聘是指集团公司按照自身的进展战略和需求状况，依照必然的条件和标准，采用适当的方式，选拔录用集团所需的各类人员。集团公司有效的招聘工作具以下功能：知足集团进展需要的人材数量和质量，形成员工队伍的合理结构；减少人员流动，提髙组织队伍的稳固性；现有员工人尽其才，事得英人。集团公司和子公司在招聘工作中的职责分派和控制点、协同点如表43所

38、示:表4-3浪潮集团人才招聘管理单位具体职责控制点协同点集团公司1.员工招聘与录用的管理、相关制度与规范建设，2对各子公可招聘的需衣诡仕.分析.汇总及制订招聘计划。1、对于整体招聘流程进行控航企业集团適过统一的招聘2、对于招聘林准來进行协同运作，母公可根及招聘人员质呈进拒各子公可的用人需求进3.招聘的组织实施。4.人员的甄选、录用。5招聘菜道拓展管理。6.测评T具设计完等。子公司1.制订本公司人力瓷源招聘计划，行控制3、对于招聘人员层次进行控制行统一的员工招聘与录用，然后将录用的合格员工分派到各子公可仙亚的岗位，廿约了招聘成本.实现协同上报总部审批。2.参与集团公司组织的招聘工作。4.2.2集

39、团招聘渠道与流程浪潮集团结合n企业用人特点，立足实际，任常规校园招聘及社#招聘模式基础上创新性地开展工作，打造出具有浪潮特色的招聘流程体系。财年初，集团综合考虑运营、业务等因素制立整体招聘目标KPI,各子公司同集团签定目标f任书，协同分解任务并执行。(1)社会招聘社会招聘方而，集团开放招聘渠适，充分放权，采用后端管控的方式，对子公司人材选用进行管理。对于一般职位，各子公司采用独立招聘的模式，依据单位需求开展集中或本地化招聘，并及时将招聘的进度和结果依照月报的形式反馈集团进行统计、审批管理。子公司幵展社会招聘，采用常规的招聘模式，但需要做好用人需求及职位分析，集团将按照动态数据，考量子公司人材选

40、用工作的进度及质量。采用这种招聘模式，充分考虑各子公司业务及运营情形，产生的对有工作经验的人材的需求状况存在不同，避免了“一刀切”带来的人材、职位“水上不服”的情形。社会招聘流程如图44所示。另外，对于对关键职位人员的社会招聘由集团管理集中控制，如表4-3中关键控制点所示，集团公司除对于整体招聘流程、招聘标准及招聘人员质量进行控制外还对于招聘人员层次进行控制。校园招聘浪潮集团采用统招统分的校园招聘选才模式，统一招聘团队，统一步伐、流程、标准、分派。集团公司担当指挥官角色，统筹计划制泄方案，牵头实施监督执行。各子公司按照指导方案，提报招聘需求并加入到招聘小组中，参与集团全国范围的巡回招聘工作。校

41、园招聘主要分为三个阶段。第一阶段筹备启动：集团人力资源体系制定校聘方案，抽音调公司计干HR力量组成份职位校园招聘团队，并协调髙管、专业委员会考官全而参与人材选拔。第二阶段全面实施，动态监控：全国各高校站点同时启动招聘活动，采用标准化的流程，分职位进行人材选拔。整体招聘工作进度，采用日报的形式，动态汇总监控，保证招聘的有序、高效进行。第三阶段统一分派：阶段性校园招聘结束后，集团按照前期各子公司招聘需求，进行统一分派。校园招聘流程如图4-5所示。(3)而试官队伍建设集团成立了专门的而试官俱乐部，面试官须通过集团资格审核及技术培训，方可开展工作。针对招聘人材的职位不同，浪潮集团在选拔、培训、利用而试

42、官时，也采用分职位的形式进行，HR而试官从人力资源系统遴选，业务而试官从各单位技术带头人中产生，综合调配髙管而试官。无论何种职位、层级而试官，均需要通过培训合格后方可上岗。图44浪潮矢团小公招聘流卅图&1人力0绘MXCMW入artHnain.-*w21|s(2iNSR*ViftttjeCKV*2叶瓠怎讪跖WAHSttHKUJIRjiMnran住他11丿.-str审卄%A”Xn*iffiAMtHMauadirtM叵“VI,UOUtaeeaic心评怪145浪潮来厨校园笊记就程图4.3集团干部调配4.集团T部调配的控制点与协同点集团公司是一个开放的人力资源系统，既要通过招聘、劳务外包、辞退等方式实现

43、内外部人材交互.又要通过职位轮换、内部晋升、委派、竞争上岗等方式实现集团内部的人材流动，母子公司和子公司间进行人材的调动和配置，以实现人材在集团内部的共享。集团人力资源调配是企业集团经营战略汁划的一部份，是按照组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境转变中人力资源的供给与需求状况，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织取得久远利益。浪潮集团与其他国有企业一样，由于进展历史较为短暂，较国外成熟的母子公司来讲，建制还不完善，组织结构介于母子公司制和事业部制之间。集团常常利用行政命令在子公司间进行人材调动，常常会发生母公司人力资源部进行人材调动的时候

44、，将A公司的业务丹干调离至B公司，而A公司却不能取得任何补偿。虽然子公司的最终出资者可能是唯一的，但毕竟每一个子公司都是独立的法人和被母公司考核的对象，子公司之间是一种竞争与合作的关系。不考虑子公司自身利益，会致使许多负而效应：对于子公司A而言，无偿调出朴干员工，因人力本钱不能收回而致使损失，促使苴减少人力资本投入或阻止人员流出：对于子公司B而言，以较低本钱乃至零本钱获取其他子公司核心人力资源，造成对人力资源旺盛需求并可能造成人材浪费，形成人力资源管理的机缘主义；对于母公司而言，难以取得预期的人力资源协同效应，而集团人力资源部则可能演化为官僚机构。集团公司能够借鉴球员转会制度对子公司进行人员流

45、动。具体做法是在集团内部设立人员流动模拟市场制度，母公司承担足协的角色，作为集团内人力资源流动政策的制泄者和仲裁者，乃至比足协更具仲裁力度和权威性。为鼓励子公司及干部个人响应集团公司号召，有效推动干部轮岗，干部调配的有序进行。对于选拔出的干部，集团公司将在职级、嶄酬方而给予相应的调整和鼓励。对于苴他表现优秀的人材，集团将纳入集团后备干军队伍。对于输出干部的子公司，集团将依据目标责任书给予子公司KPI加分的鼓励。浪潮集团坚持开放式人材配置利用模式，集团公司内部形成良性的人材流动机制，通过集团同子公司、子公司同子公司之间进行人材输出、人材轮岗，搭建和谐共生的运行环境。集团公司是整体的人材调配规则的

46、制定者和监督者，通过出台一系列的配套政策，有效引导子公司在不影响自身运营的前提下，输出优秀干部到苴它子公司，输出单位可同时利用空置出的职位幵展干部轮岗，使整个公司“血液”动起来。集团公司和子公司在干部调配中的职责分工如表44所示：表4-4浪潮集团干部调配管理单位集团公可具体职责、制定政策规定控制点干部调配政策协同点在集团公司的带领下，2、牵头实施，流程过程的曲客3、结果的审定子公司1、配合集团干部配置工作，满足本单位需要2、加强本单位干部梯队建设2、干部调配的组织工作3、审批和奖励分布式开展干部调配.共同参与干部调配的工作4.集团内部干部调配流程而对新一轮的市场改革，浪潮集团为进一步增强区域行

47、业市场建设，深化部选拔任用制度改革，增进优秀人材脱颖而出，集团公司牵头启动公开选拔市场部，对区域、行业等子公司单位进行人力资源管理方而的支持。在为各子公司选拔优秀负责人及工作班子的同时，对子公司在内的优秀干部进行了一次全方位的检阅。浪潮集团公开选拔市场干部的流程，大致分为选聘筹备、报需及资格审查、选聘面试.研究任用等四个阶段，如图牛6所示。于部配出干部历用单位人力資注都备注I任康图4-6干部调配流程图第一阶段，集团公司牵头各子公司成立选聘工作小组，研究选聘职位的职责、任职资格条件，制左整体选聘方案：第二阶段，集团公司发布关键职位的职责和职位要求，部通过志愿报名及子公司动员进行报爼参与竞聘。在接

48、收报名的同时，集团对比任职要求及报名人员考评及职级情形进行初步遴选：第三阶段，进入选聘而试环右，各选聘工作组由集团髙管或子公司负责人带队，由集团公司人力资源体系成员组成，分组开展选聘而试。为保障选聘而试的公平、公正，每一个考评小组均采用统一的面试标准，统一的面试流程，统一的面试方式，并每组配宜书记员和计分员，独立记录面试进程和评价结果。第四阶段，选聘面试仅是干部选聘的一个考量因素，并非直接决左聘用与否。集团高管及用人子公司综合考虑而试和业绩等情形，对干部选聘作出判断。浪潮集团对于新聘千部采用一年考察期，考察合格后转正。4.4集团培训管理4.集团培训的控制点与协同点集团人力资源培训是指那些有助于

49、实现组织目标而进行的提髙员工个人知识、技能和能力的进程，是一种组织希望能融人每一个员工大脑思维中的东四。如何维持和影响所拥有的人力资源，使英成员同意适当的培训，不断提高素质，以支持整体战略的实施是母子公司面临的一个重大问题。集团公司通过成立规范的培训和训练程序，九期或不按期地对子公司的领导人员、专业技术人员进行管理、业务和企业文化等等方而的培训。相对于单体企业而言，母子公司的培训加倍强调对员工的控制职能，这主如果通过培训向员工灌输组织理念和价值观的进程，向员工表明什么是组织成员所需的能力与价值观，使员工从思想上与组织的理念达到一致，从而在工作中尽职尽责。在集团培训管理中关键的控制点及协同点如表

50、4-5所示，集团公司与子公司的职责也在表中有详细论述。4.4.2集团培训计划制定流程浪潮集团的人力资源开发与培训工作由母公司人力资源部统一进行。母公司人力资源部汇总各子公司培训需求后，制左统一的培训讣划，报母公司领导层审批通事后制启培训内容、时刻、地址、人员等详细内容，统一实施培训计划，并对培训效果进行评估。各单位进行配合实施。农4-5浪潮集团培训管理单位职责控制点协同点集团公可母公可根据企业集团整体的发展需1.培训需求调査要，制定集团人力资源开发与培训2.培训对象的确定1统一制定培训计划计划并由子公司执行-3.壊训内容的选丼2.对课栈进行统一规划子公司子公司配合母公司整体的培训计划4.培训方

51、式的采用执行；5.培训费用预算控制子公司根露自身需求，开展特色化6.培训效果评估的培训和记录管理3.统一建立规范的培训稼序子公司在配合集团公司进行整体培训计划的同时，按照自身的培训需求，针对特殊职位（如操作岗）进行自主性的培训工作。培训计划也需要报备集团，并进行自我评估后，提交效果评估报告。浪潮集团年度培训计划制宦流程如图47所示:念龍trt欽t胪友略测汁咄软丘祭弈ZHMta人力略通邙st旳人力楼M图47浪潮集团年度培训计划制定流程4.5集团耕酬管理集团薪酬管理的控制点与协同点崭酬管理是指集团内各公司按照员工所提供的服务来肯左他们应当取得的报酬总额和报酬结构和报酬形式的一个进程。在那个进程中，

52、母子公司就崭酬水平、崭酬体系、餅酬结构、嶄酬组成和特殊员工群体的耕酬做岀决策。同时，作为一种持续的组织进程，母子公司还要持续不断地制泄耕酬汁划，拟左薪酬预算，就耕酬管理问题与员工进行沟通，同时对餅酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。崭酬作为实现人力资源合理配宜的大体手腕，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作集团薪酬管理是集团动力机制建设的组成部份之一。集团耕酬管理流程设计原则是以集团战略目标为起点，以绩效体系、职位评估和嶄资市场行情为基础，通过合理的薪酬体系，激发集团全部人员动力，增强凝聚力。集团崭酬管理中集团公司与子公司的职责和关键控制点与考核点如表4-6所示。表4T浪潮集团薪酬管理单

53、位集团公司职责1、集团公司总体把控制点1母公司对子公可嶄协同点投，审査、审批2、集团公司制定薪酬管理、调整的方案酬总体水平的控制2.针对不同子公词采综合岗位分析，统一制定薪酬方案，各子公司子公司子公司负贡根据集团的取不同的嶄酬政策遵照执行能反映工作性质的变化总方针，设定各自的方3.母公司对子公司经理以及匸作环境的差异.案，报集团审批后执层薪酬的控制行，过程中弱要周期性1报吿进度充分诡动员工的积极性浪潮集团薪酬方案制定要考虑两方面的因索：外部竞爭性与内部一致性。集团员工的嶄酬水平在外部市场上应具有必然的竞争力，集团母公司或各个子公司内部不同部门不同职位的相对价值具有可比性。另一方而，集团不同子公

54、司之间的嶄酬应该具有必然的公平性，各子公司嶄酬差距不能太大，不然将挫伤薪酬水平较低的子公司员工的工作踊跃性。为了解决这一矛盾，浪潮集团实施统一的管控模式，集团公司人力资源部统一龙崭酬方案，各子公司统一实施，从而保证内部的公平性与一致性。集团的嶄酬制度，应反映工作性质的转变和工作环境的不同，尽力实现公平，以充分调动员工的踊跃性。集团嶄酬协同是由集团统一制泄耕酬方案，各子公司统一实施，从而保证内部的平性与一致性，对子公司的关键职位，如子公司的领导层、董事会等的嶄酬方案，母公司会统一进行职位分析与薪酬结构设计，从而对关键职位的员工实施良好的鼓励办法，而对于子公司一般职位员工的耕酬方案设计，由各子公司

55、按照自己的实际情形来进行设计。集团薪酬调整流程浪潮集团年度调薪流程如图4-8所示，由人力资源部崭酬福利领导按照嶄酬现的调研与分析制左指导方案，通过人力资源部总领导和集团HR分管总裁的双重审核后进彳丁调整并实施。4.6集团绩效考评集团绩效考评的控制点与协同点集团绩效考评，是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用必然的考评方式，评龙员工的工作任务完成情形、员工的工作职责履行程度和员工的进展情形，并将上述评立结果反馈给员工的进程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。（以员工为考评对象）绩效考评是指运用必然的评价方式、呈化指标及评价标准，对子公司及部门为实现其职能所肯定的绩效目标的实现程度、和为实现这一目标

56、所安排预算的执行结果进行的综合性评价。_人MMSAH测毁&金-J图53区域犷公司组织结构销售部门:根据矩阵管理的原则，省公司销售韶门分为产品销售部门.行业销售部门、地市销售部门和渠道销售部门其中产品销售部门包括:SV/STK产品部软件产品部、集成与云服务M品部等；行业悄售部门包括政法行业棉、健康厅业部，大客户部等；地市销0;部门包括地市公司、办步处等；渠道销售部门主要包含渠道拓展部。根据承担的任务呈和规划人数设置部门或岗位，设胃的原则主要包括两个方面:销售回款收入日标超过800万戒部门规划人数超过3人的.叮设置部门.如产品部、XX厅业部、渠道拓展部、办事处等：销售回款收入目标低于800）或部门

57、规划人数少丁3人的，可设置岗位，如产品经理、XX行业经理、渠道经理、XX地市经理等。方案部门：方案中心根据丁作职贵（Wfiu实施等）和规划人数进行设置。当规划人数趙过3人时，设置部门;规划人数少于3人时,设置对应岗位。职能部门：樓据粘简离效的原则，省公司统一设综合管理於，统箱:负责省公司财务、人力、行政、商务等工作。役置财务岗位、人力岗位.商务岗位.司机岗位等，职位设置的原则是：财务职位依照集团财金中心统一的原则设置，原则上为总部兼职或与商务岗归并：人力职位依照集团人力资源部统一的原则设置，原则上为总部兼职或与商务岗归并：商务职位按照省公司规模和服务人数综合设置,原则上每50人可设置1名商务职

58、位；司机职位按照省公司车辆配备情形设置。人员配宜原则区域子公司人员配置的指导原则主要包括三个方而：第一，人员配置数量的实现主要由现有人员和产业讣划人员承担，不由集团补助人员承担现有任务，集团补助人员属性是行业领导；而是将人员配宜计划目标的达到设为区域总领导KPI考核项之一；最后，人员选配的核心是行业领导布局，而行业领导的布局要按照区域的实际情况进行而不是所有行业都设行业领导。（1）产业人员配置原则计划编制人员数量的测算方式为：第一在现有人员产能增加必然幅度的基础上，测算需要新人完成的业绩：第二将新人产能依照现有人员的必然比例（50%）估计，计算增加的新人数；最后将现有人员加上新人数合计为所要计

59、划的编制人员。各职位人员配置数量依据如表5-3所示。岗位分类产品经理行业经理渠道经理地市经理售前人员表5-3产业人员数量配宣准则人员配置数蜀准则原则上每3000万销售额布局1名，每省至少1名SV/STR产品优先增加优势行业人员；软件、集成与云服务产品原则上各省分行业（电子政务、药监、新品、集成与云服务）签单毛利超过100万布局1人销售额600万以上至少1名，2000万以上增加行代经理每1000万销传额布局1个地市经理（经验数据）销伟额1000万以上至少1名，每5000万销住额増配1名（2）集团人员配置原则集团在产业规划的基础上，增配总经理、RT0、行业经理和职能人员。增配数量准则如表5-4所示

60、。表5-4集团人员数量配置准则总经理RTO毎省1名原则上每省1名赢i分类员配迓数量准则行业经理原则上每亍规划行业至少1名行业经理较产业烦划人数额外增加的行业经理，由省公司根拒业务发展状况设置职能人员原则上按照原有职能人员编制不变5.3完善集团培训管理体系充分考虑IT行业发展规律，建立适应市场竞争规则、符合科学发展耍求的人才培养机制是企业幵展员工培训的主要指导原则。在具体措施上要首先强化实践培，在集团培训工作中实行层层负责制，明确规运各级经理有对下属进行指导与培训的责任.领导干部亲自制作课件和培训授课，对下属、员工进行工作指导，传授实践经验和方法论，带动员丁素质迅速提高。专门设立员工培训学院，对