项目策划的成本管理教材

1、第五章 项目的成本治理5.1、成本治理理论的进展一、传统的项目成本治理1、项目治理最初是由美国政府和军方所推行的，如曼哈顿工程、北极星工程、多为国防项目。2、因此传统的项目成本治理带有专门强的官方色彩，而政府财政拨款的项目产出多少往往并不重要。3、因此关于传统的项目治理而言，成本只是质量和工期打算的附属打算来对待。4、传统的项目成本治理的特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重操纵而轻打算。二、项目成本治理的转变1、然而，随着项目治理向企业界的渗透，市场的观念和效益理念逐渐的渗透到了项目成本治理中了。2、与政府的项目不同的是企业项目往往是自负盈亏的，成本约束越来越多的成为项目的刚性约束，其地位

2、越来越重要，甚至凌驾于其它打算之上，成为重中之重。5.1.2、资金的时刻价值观念一、资金是具有时刻价值的1、如图P130所示，在时刻和价值坐标中所形成的资金价值曲线上任取两点，P在时刻坐标上代表现在，F代表以后。2、因此在价值坐标上就有了相应的两点PV和FV，分不代表资金的现值和终值。3、FV在价值上是与PV等值的，即以后的终值FV就相当于现值PV。然而在数学上它们的关系为FV = PV 4、资金的现值与终值的关系都体现在那个上了，它顺时理解确实是利息率，即利率，逆时理解确实是贴现率。5.1.3、资金的现值和终值如图P130所示，是资金的现值和终值之间的关系图。我们能够从中看到如何以资金的现值

3、推算资金的终值，以及如何以资金的终值推算资金的现值。如图P130所示，通过现值求终值的公式如图P131所示，通过终值求现值的公式今天投入项目的100万元在五年后将获得150万元，我们首先应该考虑的问题确实是五年后所得到的这150万元，是否值今天的100万元。5.1.4、多期资金流的折现值一、什么是多期资金流的折现值1、实际上，大多数的项目投资，并不是今天投资一笔钞票，五年后能够全部收回。2、最常见的模式是多期不等值现金流回收模式，即第一年回收100万元、第二年回收150万元、第三年回收200万元、第四年回收250万元、第五年300万元等等3、每年回收的金额不同、每年的折现值也不同、以不同年份不

4、等额的金额分不求出当年相应的折现值，然后再将五年的折现值相加之和这才是五年投资回收的总净现值。二、求取多期资金流折现值的方法1、求取多期不等值现金流的折现值有两种方法，其中一种是通过公式求取各年份的折现值，在将其相加。2、另一种则是直接查贴现系数表，如图P132所示，在给定贴现率的情况下，不同年份的贴现系数是不同的。在表格中找出给定贴现率在当年的贴现系数，用那个系数简单乘上该年资金预期值就能够求出资金的现值。例如在给定贴现率为10%的情况下，查表可知： 第5年的贴现系数为0.6209，用该年预期值300万元乘上系数0.6209，求出的现值为186.3万元。也确实是讲，五年后预期获得300万元，

5、在扣除10%的资金时刻成本之后，只相当于今天的183.6万元。 第4年的贴现系数为0.6830，用该年的预期值250万元乘上系数0.6830，求出的现值为170.75万元，也确实是讲，四年后预期能够获得的250万元，只相当于今天的170.75万元。5.1.5、贴现率的概念和构成以后的效益预期值到底能值今天的多少钞票，即能折多少现值，关键在于你所设置多少贴现率。那么贴现率到底是如何计算出来的呢？它由以下几个部分组成：资金的安全成本1、比如当前银行的定期存款利率或者国债利率等被称为资金的安全成本，确实是把钞票投到里面去，就能够稳稳当当获得收益的投资产品。2、投资者的逻辑不难理解：假如不把这笔钞票投

6、入到项目中去，不管是投入银行依旧购买政府债卷，到期后都能够稳稳当当的猎取收益，其风险要远小于该项目，那么什么缘故投资者宁愿放弃风险更小的项目而选择风险较大的项目呢？3、其关键缘故在于投资者认为从该项目中所能够获得的收益以及回报要远大于上述安全投资的收益。4、因此资金的利率或贴现率应至少大于资金的安全成本。二、资金的机会成本1、假如投资者不把钞票投入到该项目中，那么这笔资金就把持着流淌性。2、我们能够用它来炒股票、购买物业等等，我们能够有专门多其他盈利的机会。3、然而现在投资者选择了该项目，那么至少他认为在该项目上的收益或回报要高于他所了解和熟悉的其他项目。4、因此，资金的利率或贴现率应大于资金

7、的机会成本三、资金的风险成本1、试想一下，投资者放弃了银行的安全收益，投资于该项目，什么缘故？2、是因为他明白从该项目中，他得到的收益会远高于银行的利息。然而那个地点面存在一个问题，那确实是：收益在高，那怎么讲是五年后的画中之饼。3、而这五年内又有多少风险在等着他，市场风险、政策风险、治理风险、金融风险等等。随意任何一个都能够让该项目血本无归。4、而投资者情愿冒如此的风险，就讲明该项目的资金成本将大于资金的风险成本。四、贴现率的确定1、那么资金的贴现率有没有能够量化求值的公式呢？答案是没有。2、现实中，除了安全成本之外，机会成本和风险成本差不多上无法量化出来的，因此讲白了，贴现率差不多上由投资

8、者拍着脑门算出来的。3、那么既然没有公式能够依靠，投资者会可不能贪得无厌，信口雌黄？4、非也。金钞票也是一种商品，而金钞票的价格确实是利率或贴现率。世界上没有一种商品的价格是依靠公式算出来的，但也没见过每个商品的价格会一直居高不下或一直跌入谷底，其缘故确实是价值规律。5、因此资金的贴现率也是那个道理，讲到底，它事实上是投资者在考虑项目的事业环境因素的基础上，所制定出来的心理预期值。5.1.6、资金的加权平均成本在大多数的情况之下，企业的资本构成并不是单一形式的。它是存在多种资本形态的，需要依照不同资本的具体成本和其权重，计算出企业的综合资本成本，然后在此基础上设定贴现率。资本形式金额比重个不成

9、本加权成本企业债卷600000024%10%2.40%银行信贷500000020%8%1.60%优先股400000016%12%1.92%一般股1000000040%16%6.40%合计25000000100%12.32%运行资本2500000083.33%12.32%10.27%沉没资本500000016.67%100%16.67%总计3000000026.94%如上表格所示，我们能够看出资本的加权平均成本是如何算出来的。假设一个企业投资于某个项目的资金总额是2500万元，由四种成分构成:企业债卷、银行信贷、优先股、一般股二、各自的数额比重如上表所示三、什么是个不成本？个不资金成本是指各种

10、HYPERLINK /wiki/%E7%AD%B9%E8%B5%84%E6%96%B9%E5%BC%8F/ 筹资方式的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC/ 成本，要紧包括债券成本、银行借款成本、优先股成本、一般成本和留存收益成本，前两者可统称为负债资金成本，后三者统称为权益资金成本。什么是资金的加权成本用该资金的比重乘以其个不成本，就等于该资金的加权成本。项目的综合成本在将所有资金的加权平均成本累计相加，最后求出该项目的综合成本。24% * 10% + 20% * 8% + 16% * 12% + 40% * 16% = 12.32% 资金的沉没成本现实中还

11、有一种成本需要考虑，确实是沉没成本。往常项目中所投入的成本，假如差不多无法收回，同时无法对目前进行的项目产生贡献，即可判定为沉没成本。我们不妨将现在用于本项目的2500万元资金称为项目的运行资金，假设往常所投入的沉没成本为500万元，则两者所占的比重为83.33%：16.67%。运行资金的综合成本我们差不多算成来了，为12.32%，而沉没成本的因为应经无法收回，因此其资金的成本应为100%。分不用两者各自的比重乘以两者的个不成本，得出运行资金和沉没成本的加权成本分不为10.27%和16.67%。在将这两者的加权成本相加，则获得整个项目的综合资金成本：83.33% * 12.32 + 16.67

12、% *100% = 26.94 也确实是讲，假如我们要计算全部投资项目的投入产出效益的话，资金的贴现率至少应该设为26.94%。5.1.7、贴现率与现金流量表一、现金流量表的组成如图P136所示为一个现金流量表，统计期为5年，资金的贴现率为10%。现金流量表的数据结构如下：现金流入合计 = 硬件销售收入 + 软件销售收入现金流出合计 = 资产投资 + 生产成本 + 销售成本 + 营业税净现金流量 = 现金流人合计（1） 现金流出合计（2）净现金流量累计 = 之间各年净现金流量（3）的累计值净现金流量现值 = 净现金流量（3）折现后的净现值净现金流量现值的累计值 = 各年净现金流量现值（5）的累

13、计额二、关于现金流量表的分析分析现金流量表中最右侧合计栏中的汇总数字，我能够看出：五年内现金流入的总额为400万元，现金流出的总额为284万元。两者之差构成了净现金流量的累计值116万元请注意，那个数字尚未扣除资金的时刻成本，是折现之前的金额。能够视为该项目所获得的会计利润总额假如以10%的贴现率折现，净现金流量累计额116万元的净现值就变成了73万元。也确实是讲假如扣除资金成本，该项目盈余的资金只剩下了73万元。三、从该表中能够看出的投资者第一年投入了80万元，由于该年没有收入，因此这笔钞票必须垫付。其余年份净现金流量都为正数，因此这80万元能够看成是投资者的总投资成本。以下几种讲法正确吗？

14、：该项目投资80万元，五年后将猎取116万元的利润?：而这116万元折现后成为了73万元，那么这73万元与该项目所投资的80万元相比，是不是亏了？也确实是讲，净现值大于零，项目可行这一讲法不成立？：这是多期不等值现金流模式，不能够用五年后的终值折现与现值比较推断项目可行性，而要用净现值是否大于零来推断5.1.8、项目评估三项指标一、项目决策中的三项核心指标 财务净现值 即在给定贴现率的前提之下统计期末获得的净现金流量的折现值 内部收益率 于统计期末使财务净现值达到零的贴现率 投资回收期 从资金投入之日，净现值累计额达到正数的时刻跨度二、实例图解的方式讲明这三项指标如图P137所示，是基于上节现

15、金流量表所制作的坐标图，通过那个坐标模型，我们能够清晰的看出资金贴现率、财务净现值、内部收益率这三者间的关系。当贴现率为0%的时候，即不计资金的时刻成本，财务净现值为116万元，与纯会计利润是相等的当贴现率为10%的时候，116万元的会计利润折成了73万元的净现值，相当于会计利润的63%当贴现率为20%的时候，116万元的会计利润折成了43万元的净现值，相当于会计利润的37%当会计利润设为30%的时候，116万元的会计利润折成了22万元的净现值，相当于会计利润的19%当会计利润设为44%的时候，116万元的会计利润折成了0，而那个44% 确实是该项目的内部收益率三、如何证明项目的效益内部收益率

16、或净现值并不能单独证明项目的收益，它必须相当于贴现率才有意义。 如图P138页所示：三个项目，项目A的内部收益率为10%，项目B的内部收益率为20%，项目C的内部收益率为8%，若不计资金的成本，这确实是项目的会计利润，则这三个项目差不多上可行的假如考虑资金的成本因素，设10%的贴现率，项目A变成了盈亏相抵、项目B的盈利率变成了10%，而项目C则出现了2%的亏损。由此可知，只有项目B是值得投资的。公式： 资金盈利率 = 内部收益率 贴现率我们能够人性化的理解贴现率和内部收益率间的关系：我们能够认为自己的投资收益来源于两个方面，其一是钞票本身所制造的收益，它属于资金的成本。其二是投资者凭借自己的劳

17、动和智慧所制造的收益，而这两部分确是相矛盾的。而这两者间的差额越大，就讲明属于投资者自己的那部分收益回报越大，因此该项目也就越值得投资。四、投资回收期与贴现率间的关系1、投资回收期的概念与贴现率也是相关的，它是指净现金流量累计值从负数变成正数的那个时刻点，即投入资金连本带利全部收回。2、如图P139所示，一个项目的生命周期由三个资金流曲线所构成 销售收入曲线 又被称为是市场曲线 经营利润曲线 又被称为会计曲线 现金流曲线 也被称为是投资曲线3、三个曲线与项目的时期 当经营利润曲线突破零点的时候，经营成本与经营收入刚好相等，项目开始良性循环，收支平衡，那个里程碑意味着项目的盈亏平衡点，然而这并不

18、意味着从前所投入的资金全部收回了。 投资额连本带利全部收回发生在现金流曲线突破零点的时候，而那个里程碑确实是动态的投资回收期。 上述三条曲线，构成了投资项目生命周期的四个时期，当利润曲线越过零点的时刻，项目度过了风险最大的创业期而进入了良性运转的培育期。 当现金流曲线越过零点的时候，项目从培育期进入了成熟期，投资者收获的季节到了，现在前期所有的投资都连本带利全部收回了。 当销售额曲线出现明显滑坡的时候，项目从成熟期进入了衰退期，项目的生命周期差不多进入了尾声，现在，投资者需要考虑战略转移了。5.1.9、现金流量的决策功能当我们了解了财务净现值、内部收益率、投资回收期这三项指标之后，我们就不难理

19、解现金流量分析在项目决策中的作用了。现金流量分析能够动态预测项目的效益二、贴现率的设定，为项目投资效益设置了一个盈亏平衡点1、只要对比内部收益率与贴现率就能够推断项目的资金盈利效率2、假如内部收益率高于贴现率，就讲明资金的盈利率较好。3、假如低于贴现率，就讲明该项目的投资效率低于资本成本，应该放弃。三、现金流量表提供了选择项目的决策工具1、面对若干待选项目，只要对比现金流量表中的三个指标就不难推断这些项目孰优孰劣。2、现金流量表中的三个指标，都有不同的侧重面，财务净现值侧重于评估项目的效益，内部收益率和投资回收期则侧重于评估项目的风险。3、例如，两个项目的财务净现值和内部收益率指标出现了相反的

20、趋势。该如何推断？4、甲项目的内部收益率为30%，财务净现值为100万元，乙项目的内部收益率为25%，财务净现值为150万元。5、由此能够推断，甲项目尽管效益低，然而资金回收较快，风险是较小的，乙项目的风险相对较高，然而其后期的效益更好。6、两个项目该如何选择，关键在于投资者更注重投资的安全，依旧更加注重投资的收获。四、现金流量分析还能够作为项目风险评估的工具专门多风险评估测算的方法，比如盈亏平衡分析法和要素敏感性分析，差不多上在现金流量表的基础上计算的。5.2、成本治理打算的编制5.2.1、成本打算编制三部曲一、成本打算编制的过程与步骤项目的成本打算由三个部分组成：资源打算、成本估算、成本预

21、算。成本打算的编制过程确实是依次完成这三个打算的过程，因此称为成本打算编制三部曲：第一步是编制资源需求打算即依照WBS工作分解结构列出所需要使用的有形的和无形的资源，包括人力资源、设备硬件、工作软件、原材料等等，最后形成一个项目资源打算清单。第二步是进行成本估算将资源打算清单上列出的所有资源都乘以各自的单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算总值。第三步是编制项目的成本预算是指在成本估算的基础上，将成本金额按照WBS的工作清单和工期安排分配到各项任务中去的过程。是成本估算的细化过程。二、成本估算与成本预算的关系1、假如站在项目团队或项目公司的立场上：成本估确实是给不人算的账，成本预确实是给自己

22、算的账。2、成本估算通常是着眼于要钞票，而成本预算通常是着眼于花钞票，成本估算自下而上，注重结果，成本预算自上而下，注重过程。3、项目公司给项目发包方算账，是为了拿到项目；项目团队给投资者算账，是为了融到资金。4、然而假如是给自己算账，则是为了把拿到的钞票花的更加经济，更有效益。5、因此成本估算以宽为宜，需要预备足够的风险预备金；而成本预算则是需要以紧为宜，精打细算才能出效益。6、假如成本估算和成本预算之间是顺差，关于项目公司来讲能够增加利润，假如成本估算和成本预算之间出现逆差，少则侵蚀利润，多则赔本赚吆喝。三、目标成本、打算成本、实际成本1、成本估确实是项目的目标成本 成本预确实是项目的打算

23、成本 成本核确实是项目的实际成本2、目标成本（成本估算）与打算成本（成本预算）之间的偏差为打算偏差 打算成本（成本预算）与实际成本（成本核算）之间的偏差为实际偏差 实际成本（成本核算）与目标成本（成本估算）之间的偏差为目标偏差5.2.2、资源需求打算的编制过程编制资源需求打算的过程只要包括三个方面：备选方案选择 形成项目WBS 依照WBS工作包形成资源清单1、备选方案 实现一个项目的目标一般可不能只有一种方式，在编制资源打算时，能够预备多种不同的备选方案。其方案不同，所需要的材料、设备、资源不同。例如传输一个文件，能够用邮件快递、能够用QQ、能够用传真、也能够用扫描仪+互联网等多种方式，其方案

24、不同，所需要的设备材料、资源就不相同。我们能够通过对比选择性价比最优的方案。2、自上而下法依照WBS把各项工作所需要的资源排列出来，然后汇合成为整个项目的资源打算。5.2.3、成本估算的编制过程一、资源打算的编制与成本估算的互动1、成本估确实是资源需求打算的后续流程，理论上只要将资源需求打算中各个资源的单位价格乘以其数量，在进行汇总即可得出结果。2、然而在实际的操作过程中，资源打算的编制和成本估算往往是存在互动的，因为资源价值的估算在专门大程度上也能作用于资源的选择。二、成本估算涉及的方法与工具 类比估算法1、参照其他各种项目中类似资源的性能和价格，组成一个性价参考体系，以此为依据推算出各项资

25、源的成本。2、例如，资源打算中列出了两个高级工程师的名额，成本估算就需要为他们制定工资待遇。3、这时只需要参考一下其他企业或机构同等职称或同等学力的工程师是什么待遇，就不难算出这两个高工的人力资源成本。4、类比估算法的优点是操作简单，省时省力，但缺点是专门难找到类似的参照为，因此容易牵强附会、准确性较低，而且无法应用于那些没有参照物的资源。 自下而上法1、又称为工料清单法，是指严格按照资源清单逐一估价，然后将每项资源的数量乘以单位价格，最后将所有资源的总价相加，整合成为整个项目的总成本估算。2、自上而下法的优点是操作过程特不细致，数据可靠，符合实际。3、但其缺点在于信息采集量较大，耗时费劲。4

26、、同时，自下而上的工作程序容易使得一线人员产生虚报价格的动机，为自己争取相对宽松的资源配置权。此种趋势若不能有效遏制，会使得成本估算总价过于膨胀。 参数估算法1、参数估算法是依照权威性和专业性的参数建立函数模型，然后将代数值引入计算成本估算的方法。2、比如土建工程，其建设成本往往是依照每平方米的单位造价的行业参数来进行估算。只要将建设面积乘以那个参数，就能够估算出整个工程的造价。3、参数估算法的优点是数据采集量小、简单易用、省时省力、打算效率较高。4、但缺点在于不是所有的项目都存在如此的专业性参数，而且一旦出现了革命性的新材料或新工艺，整个函数模型会随之倒塌而失去权威性和现实性。 单位费率法1

27、、其计算原理与参数估算法类似，首先核定单位资源的费率，然后乘上资源的数量来估算成本。2、例如租用推土机，是按照租用的时刻来进行收费，先确定每天的租金，然后乘上所需要设备的数量和工作日，估算总的租金成本。3、单位费率法与参数估算法的区不在于，单位费率法属于内部协议标准，相对来讲比较灵活，而参数估算法属于外部先导型标准，更具权威性和普遍性。 投标分析法1、是指依照供应商的竞标价格来进行成本估算的方法2、该种方法的优点是能够轻易的获得多方验证的估算数据，等于免费获得了供应商或分包商的咨询服务3、但缺点是有时容易受到供货方或分包方的误导5.2.4、成本预算的编制过程1、假如讲成本估算解决的问题是项目需

28、要多少钞票？那么成本预算需要解决的确实是如何来使用这些钞票。2、一般情况之下，预算成本可不能超过估算成本，两者间的顺差是正常的现象。道理专门简单，是因为成本估算中是包括风险预备金的3、比如你问一个将军，需要多少人能够打赢一场战争？他若回答一万人，这就属于成本估算4、而这一万人中，有两千人实际上是预备队，而具体的军事行动是按照八千人所部属的。这确实是成本预算。5、在实际的战斗中，最终可能动用了九千人，这确实是成本决算。6、成本预算能够使用甘特图作为工具，目前最为通用的项目治理软件Project2003，确实是以甘特图为主体来编制项目的打算的。而在该打算中就存在每一项工作的成本预算项。5.2.5、

29、两种成本预算的分配方式成本预算确实是将成本估算进行分配的过程。在实际的操作中，若是把成本预算落实到财务制度中，有两种资金的分配方式：切段分配法1、如图P147所示，依照工作进度按照时刻时期来分配资金2、这种模式的特点在于财权是比较集中的，是一种自上而下的资金分配制度3、切断分配法的优点在于能够有效的操纵成本，财权集中。4、缺点是灵活性较差，难以适应大型项目的治理，而且容易忽略一线的具体情况5、切段分配法往往适用于成本刚性约束的项目 切块分配法1、依照工作性质按照工作部门来分配资金2、这种模式的特点是财权相对分散，按照工作负荷自下而上申报开支预算3、切块分配法属于职能式架构的传统模式，其优点是由

30、于财权分散，因而资金的使用相对灵活同时比较符合实际4、但缺点在于难以操纵成本，各下属单位本为利益作怪，为了争夺资源，往往岁初虚报预算、岁末突击花钞票。 现实中两种方式的选择1、现实项目治理中，小项目往往直接采纳切段分配法2、而大项目比较常用的做法是将切段分配法与切块分配法结合起来使用3、其原则是固定成本部分以切块分配为主，而变动成本部分以切段分配为主5.2.6、成本打算引进的新概念如图P149所示，现代项目成本治理中引入了一些新的概念：一、资金的成本概念1、本章在开始就介绍了资金贴现率的概念，并由此引入了项目评估的三项指标：财务净现值、内部收益率、投资回收期2、在传统项目治理中，成本关于项目的

31、决策阻碍微乎其微，而资金成本概念的引入，为项目的决策提供了价值分析和效益评估的有力工具。3、这就使得项目治理理论更加适用于现代企业项目治理，而非传统的军事国防项目。二、风险预测的概念例如，把资金贴现率作为一个衡量风险指标和防范风险的门槛，再比如建立项目的风险储备金制度等等，在项目的成本治理中加入了许多风险治理的内容。三、优化组合的概念从传统的项目成本治理向现代的项目成本治理进展历程中，我们能够清晰的看到，成本治理的理念和工具是从打算到策划、再从策划到优化的过程。而优化组合的核心思想确实是如何在资源最优化配置的基础上使得项目的综合成本达到最低点。例如：最优化的劳动组合、最优化的库存比例、最优化的

32、订货批量、最优化的配料比例。最优化的劳动组合1、即如何配置人力资源，才能在劳动者的边际效益达到最高的同时最大限度的降低劳动工资成本。2、那个最优化的概念，并不是简单的追求成本最大化节约，而是要追求效益和人力资源成本的最优化比例，是在追求一种最佳的境地。3、关于优化劳动组合的概念，我们将在人力资源治理章节中详细介绍 最优化的库存比例库存的作用是为了预防短缺的风险，增加库存当然能够降低风险，但同时也会增加成本。那么将库存的比例维持在什么水平上，就能够将风险和成本同时保持在一个合适的范围内？最优化的订货批量这不但涉及到订货批量与库存量之间的最佳比例关系，同时也涉及到进货时段和订货批量之间最优化的关系

33、。归根到底，时刻的最优化和空间的最优化结果，将达到采购供应成本的最优化。最优化的配料比例木桶原理，一个产品需要30多种资源，那么该产品的最大产量将取决于最短缺的哪种原料。一项工程需要30多种资源，那么它的进度将取决于最短缺的哪种资源。因此一个项目中的资源组合总会存在一个最佳的比例，它不但能够使得进度效率和产出效益同时达到最佳。而且能够同时消灭物质资源的库存白费和人力资源的窝工现象，从而使得成本降到最低。5.2.7、投入产出模型的建立现金流量表确实是一个投入产出模型。那个模型不但涵盖了项目的成本估算，成本预算，同时还预测了项目的收入和效益，它为项目的决策提供了有效的工具。那么下来我们就描述一下那

34、个投入产出模型的编制程序、组成结构以及各个结构之间的函数关系：1、首先确定项目的资金来源构成：自筹资金是多少？外来资金是多少？银行贷款是多少？各自占有多大比例？然后依照资金来源的构成确定项目的权益结构。2、资金来源的流出构成了项目的三项要紧成本：固定资产投资、固定经营成本、可变经营成本。这三项成本最后汇合成为总投资预算。3、确定项目的收益来源，决定项目总收入的因素要紧有三个：项目的生产能力和销售预测、产品的单位价格、市场销售增长率预测。4、求出单位产量与可变经营成本之间的固定比例，即单位可变成本。5、总收入预测减去总投资预算，再减去营业税或增值税，确实是经营利润。6、经营利润在减去所得税是税后

35、净利润，净利润的分配取决于项目的权益结构。7、令经营利润降低至零的产量和价格，确实是项目的产量和价格的盈亏平衡点8、税后净利润扣除资金的成本（贴现率），为项目净利润现值9、净利润现值等于零的资金贴现率为项目的内部收益率10、当项目利润净现值超过零的时刻点为项目的投资回收期。5.3、成本操纵及挣值分析一、时刻操纵的弹性较大1、成本操纵是整个项目治理体系中的核心内容。2、时刻操纵当然困难、但是成本操纵难上加难。3、时刻资源尽管无法存储、无法截断、无法操纵，然而仍然给我们留下了巨大的回旋余地。4、我们每人每周所拥有的物理时刻是168小时，法定的工作时刻只有40小时，不到全部资源的四分之一，即使留些八

36、小时的吃饭和睡觉时刻，照旧有一般以上的时刻能够利用。5、因现在间操纵的弹性是较大的。二、归根到底 成本刚性1、成本操纵就没有那么大的弹性了，风险预备金一般是预算成本的5%到10%。一旦钞票花光了，可就没有任何方法了。2、不管你事先确定质量刚性依旧时刻刚性，最终都会落到成本的底线上。3、不管由于工期的拖延、质量的缺陷、依旧意外风险所造成的损失，最终都要换算成为货币单位来计量。因此归根到底依旧会落实到成本问题上来。5.3.2、操纵系统的差不多原理操纵系统能够分为三种类型：主动操纵系统、被动操纵系统、自动操纵系统。一、主动操纵系统1、主动操纵系统也被称为是避孕法。是指首先推断哪些不确定因素会阻碍项目

37、的完成。同时在这些因素没有发生之前，将它们消除在萌芽状态。2、主动操纵的优点是操作简单省力，但缺点是操纵行为往往会脱离实际，容易产生防卫过当。二、被动操纵系统1、被动操纵系统被称为打胎法。强调后发制人，对偏离因素并不事先堵截，而是依照实际发生的情况采取相关的措施。2、被动操纵的优点在于受控目标精确，不易偏离实际情况。缺点在于不确定因素一旦发生，往往损失就差不多出现了。3、例如强调无罪推论原则的西方司法制度确实是典型的被动操纵系统，犯罪人假如没有发生犯罪行为，即使存在犯罪动机仍然不能采取行动。而一旦犯罪行为发生，即使采取措施也无法幸免严峻的后果。（IBM的广告 我以为打击犯罪行为确实是 。）三、

38、自动操纵系统1、三个操纵系统中，最佳的确实是自动操纵系统。2、自动操纵系统一般由三个子系统构成：信息采集系统、信息分析系统、信息反馈系统四、自动操纵系统的事例1、现实生活中，自动操纵系统随处可见。2、例如空调系统确实是典型的自动操纵系统。感温仪负责温度的采集、温度计负责信息的分析、继电器负责信息的反馈。3、当感温仪采集的温度信号经温度计鉴不之后，认为差不多达到设定的最低温度临界点，继电器就选择断开电源。假如信号相反，达到最高温度临界点，继电器就选择接通电源。4、设置自动操纵系统，是治理者的最高境地，项目治理中的挣值治理制度，确实是一个成本工期双指标的自动操纵系统。5.3.4、挣值分析的三大变量

39、一、挣制治理中的三个指标1、PV 打算完成工作量的预算费用2、AC 差不多完成工作量的实际费用3、EV 差不多完成工作量的预算费用4、其中EV确实是挣值，直译的意思确实是：项目团队差不多完成的工作应该挣到的那部分工程预算款5、在原来的PMBOK2000版本当中，这三个变量缩写为 PV = BCWS AC = ACWP EV = BCWP 尽管缩写不一样，但三个变量的含义差不多上一样的。二、三个变量的含义如图P157所示形象的描绘了三个变量的含义1、假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目的完工总预算为100万元。2、项目进行到了第50天，按照打算工程应该完成50%，成本支出应该是

40、50万元。3、然而绩效考察数据表明：第50天时，成本实际支出60万元，而工作只完成了30%。4、如此这三个变量分不为： PV = 50万元，即考察期内打算工作量的预算费用 AV = 60万元，即考察期内实际支出的成本 EV = 30万元，即考察期内实际完成工作量的预算值5、PV和AC是比较容易计算的，而挣值有一个简单计算的方法：只要把实际完成工作的百分比乘以完工总预算即可求出挣值。6、比如上例中，完工总预算为100万元，实际完成工作30%，那么挣值 = 100万元 * 30% = 30万元5.3.5、挣值分析的三大功能假如我们把挣值治理制度看做是一个自动操纵系统的话，我们来分析一下该自动操纵系

41、统的三个过程。一、确定挣值治理中的三个差不多指标确定挣值治理中的三个差不多指标PV、 AC、 EV。这一过程事实上确实是自动操纵系统中的绩效信息的跟踪和采集过程。二、通过这三个关键指标进行绩效的分析1、偏差分析 成本偏差 = 挣值 实际成本 CV = EV AC 进度偏差 = 挣值 - 预算成本 SV = EV PV 通过偏差分析公式，我们能够求出项目的进度偏差和成本偏差，用该数值推断目前的工作进度和成本支出与打算之间的偏离度。需要注意的是进度偏差值不是以时刻单位来度量的，而是以货币单位来计量的。2、绩效分析 成本绩效指数 = 挣值/实际成本 CPI = EV/AC 进度绩效指数 = 挣值/预

42、算成本 SPI = EV/PV通过绩效分析公式，我们能够求出项目的工期绩效指数和成本绩效指数，通过这两个数据来评估项目的劳动生产率和资金的使用效率。三、变更分析 绩效信息的反馈系统关于变更分析会在以后的章节中讲解。5.3.6、绩效分析的参考尺度SV和CV结合起来总共分为六种情况。一、ACWP BCWS BCWPSV = BCWP BCWS 0 进度滞后CV = BSWP ACWP BSWP ACWP CV = BCWP ACWP 0SV = BCWP BCWS ACWP BCWS CV = BCWP ACWP 0SC = BCWP BCWS 0分析：投资有结余，进度超前，需要分析工程质量如何？

43、是否需要增加投资？四、ACWP BCWP BCWSCV = BCWP ACWP 0分析：出现了超支，且进度提早，需要降低速度，同时操纵投资。五、BCWS ACWP BCWPCV = BCWP ACWP 0 SV = BCWP BCWS BCWS ACWP CV = BCWP ACWP 0SV = BCWP BCWS 0分析：投资有结余，进度超前，需要查看工程质量。5.3.7、项目治理自动操纵机制的差不多原理一、首先制定项目的实施打算，作为操纵尺度，并在尺子上设定量化的临界值指标。二、进入项目的实施之后，定期收集绩效信息，同时与打算尺度进行对比。三、基于打算尺度对绩效数据进行偏差分析，依照其所达

44、到的临界值采取相关的措施。四、假如临界值分为三个级不，则分不采取三个预先设定的闭环选择措施。1、假如临界值表明偏差较小，不需要采取措施，则接着按照原打算实施。因为项目的实际成本不可能与打算值完全重合，一般差不多上围绕着打算值上下波动，因此这种偏差属于正常的随机偏差。2、假如临界值表明偏差较大，则能够判定实施过程存在问题，则需要进行纠偏，使得实际成本值向预算打算靠拢。3、假如临界值表明偏差特不大，则能够判定为原打算脱离了实际情况，这时就需要依照实际的成本开支的进展趋势推演来修正后续工作的预算，使得打算回归现实。5.3.8、绩效反馈的临界指数一、机械自动操纵机制与项目治理自动操纵机制大同小异1、在

45、整个自动操纵系统中，临界值的作用相当于扣动扳机。2、系统在什么时候，应该做出什么反应，取决于临界值的设定3、例如，假如把空调系统的温度下限和上限分不设置为20摄氏度和28摄氏度。4、那么当温度降至20摄氏度，继电器就会自动断电，系统会停止运转。5、当温度升至28摄氏度时，继电器又会自动通电，系统开始运转。6、空调系统确实是如此一个自动操纵系统，把温度保持在了20到28摄氏度。7、而项目治理的自动操纵机制与机械自动操纵机制的工作原理是差不多相同的。二、成本治理操纵图中的临界值1、如图P162所示，显示的是一个成本治理操纵图。2、在该成本治理操纵图中，1.0的中心线就相当于打算预算，而实际的成本开

46、支往往会围绕着该打算上下波动3、而操纵系统决定采取何种反馈措施，取决于实际成本的落点，那个落点记录通常被称为是临界指数。即CI4、假如实际成本波动的临界指数的下限在1.0至0.8之间，上限在1.0至1.2之间，则属于正常偏差，属于能够容忍的范围。5、假如临界指数的下限在0.8到0.之间，上限在1.2到1.4之间，讲明了实际成本出现了异常偏差，应给予高度的关注。6、假如临界指数的下限在0.6到0.4之间，上限在1.4至1.6之间，则讲明实际的成本差不多严峻的偏离了打算，应立即采取措施，调整实际成本，使其回归打算值。7、假如临界值的下限低于0.4，上限高于1.6，讲明预算打算不是过于乐观，确实是过

47、于悲观，需要修改成本预算以适应实际的成本开支。三、四组临界值与四种反馈措施1、通过如此的一个操纵图，我们看到了预设的四组临界值2、而这四组临界值分不操纵着四组反馈措施的扳机：不采取任何措施、高度关注、调整实际的成本开支，使其回归打算值、调整预算使其符合实际情况。3、临界指数（CI） = 成本绩效指数（CPI） * 工期绩效指数（SPI）5.3.9、最终完工成本的估算最终完工成本的估算，是挣值治理制度中最为有用的部分，一旦临界指数突破了警戒线，操纵反馈系统不管采取什么措施，都会引起项目完工成本的变化，因此重新估算成本，是不可幸免的。一、最终完工成本所涉及到的三个差不多概念1、原打算完工总预算（B

48、AC）2、变更后的完工总估算（EAC）3、未完工部分的所需成本估算（ETC）4、在原打算完工总预算不变的情况之下：ETC = BAC AC5、在重新估罢了完工总预算的情况之下：ETC = EAC AC二、求取EAC的公式当临界指数突破了警戒线时，项目的完工部分和差不多支出成本差不多成为了既成事实，后面不管是调整实际开支，依旧调整实际打算，都将针对未完工部分而言。因此，挣值法提供了四个预测EAC的公式。A、EACa = BAC EV + AC = 总预算 挣值 + 实际成本A公式的差不多假定是：项目偏离打算预确实是由于偶然会随机的缘故，该缘故消逝之后，项目的成本开支和进度就会回到打算的轨道上来。

49、因此项目的未完工部分将照旧按照打算中的成本预算来计算完工所需成本。B、EACb = BAC/CPI = 总预算 /成本绩效指数 B公式的差不多假定是：项目偏离打算预算的要紧缘故是成本偏差而不是进度偏差，而成本偏差的缘故不在执行层面，而是因为打算预算不合理。因此，重新估算项目完工成本和所需追加成本必须按照目前的实际成本绩效来核算。C、EACc = BAC/SPI = 总预算/成本绩效指数 C公式的差不多假定是：项目偏离打算预算的要紧缘故是因为工期偏差而不是成本偏差。而工期偏差的缘故不在执行层面，而是因为打算预算制定的不合理而造成的。因此，重新估算完工成本和所需要追加的成本必须按照目前实际的工期绩

50、效来推算。D、EACd = ( BAC EV )/( CPI * SPI ) + AC = （总预算-挣值）/临界指数 + 实际成本 D公式的假定是：项目偏离打算预算处于成本偏差和工期偏差的双重作用，缘故不在执行层面，而是由于预算打算制定不合理，因此，未完工部分必须按照目前实际成本绩效和进度绩效联动的综合绩效，即临界指数，来测算完工估算成本。三、什么时候，运用哪种公式什么情况之下，使用上述哪种公式，取决于对临界指数和偏差分析的推断。假如临界指数的下限在0.6到0.4之间，上限在1.4到1.6之间，讲明绩效偏差没有超过警戒线，然而需要采取措施调整实际的开支，让后面未完工部分的成本开支回归预算打算

51、，因此现在，应该选择A公式。假如临界指数的下限低于0.4，上限高于1.6，讲明绩效偏差差不多超过了警戒线，需要调整打算，让后面未完工部分的打算预算适应实际的成本支出和工期进度，因此应取公式B、C、D来推算完工成本估算。然而具体选择哪个公式，还需要依照以下情况而定。 假如没有进度偏差，仅仅是成本偏差，取公式B计算 假如没有成本偏差，仅仅是进度偏差，取公式C计算 假如成本偏差与进度偏差都存在，则取公式D计算四、公式D中CPI与SPI的权重在取公式D计算的时候，项目经理能够依照偏差和绩效分析的推断，或者是对工期和成本相对刚性的推断，分不给CPI和SPI给予不同的权重。1、成本绩效指数（CPI）的权重

52、公式：Wc = CPI/(CPI+SPI)2、工期绩效指数（SPI）的权重公式：Ws = SPI/(CPI+SPI)3、因此，上述权重的分配也能够任意设定，例如成本约束为相对刚性，则成本绩效指数的权重也可多一些，工期绩效指数的权重也可少些。反之亦然。4、引入权重因素之后，公式D则能够演变成为公式E EACe = （BAC EV）/(CPI * Wc + SPI * Ws )+ AC五、完工尚需绩效指数（TCPI）1、在第四版的PMBOK中，挣值分析部分又增加了一个新的概念：完工尚需绩效指数（TCPI）2、TCPI是指：为了实现原来的打算成本预算（BAC），或者打算变更后的成本预算（EAC）,剩

53、余工作的成本估算（ETC）必须达到的成本绩效指数。3、假如BAC差不多证明是不可能的了，则需要按照上述方法测算余下工作的完工成本估算（ETC）。4、基于原打算预算（BAC）照旧有效，完工尚需绩效成本（TCPI）的计算公式为： TCPIb = (BAC EV)/(BAC AC) = 剩余工作/剩余资金5、基于重新估算的完工总成本（EAC）,完工尚需绩效指数（TCPI）的计算公式为： TCPIe = (BAC EV)/(EAC AC) = 剩余工作/剩余资金六、关于临界标准值的确定1、项目治理并不存在一个标准的临界值，不同的项目能够依照实际的情况设定不同的临界值。2、比如，成本刚性的项目临界值的下限能够设置的更高一些，而资金相对充裕的项目临界值下限则能够设置的低一些。3、因此临界值只是一个决策的参考值，不能教条的对待。5.3.10、挣值治理制度的应用一、案例具体情况如图P65所示，是一个软件产品的开发案例，我们能够看到，那个项目打算设置了两个里程碑，第一个里程碑设置在第二个月末，软件应用开发完毕，相应的打算预算为40万元；第二个里程碑设置在第四个月末，通过国家技术检验，相应预算为70万元。二、实际情况考察，信息采集1、在第4个月末，我们对项目进行考察，实际的成本差不多远远超支了，达到90万元