高师绩效管理

1、绩效管理权，然后知轻重，度，然后知长短，物皆然，心为甚。 -孟子劳动与社会保障部高级人力资源管理师认证培训课程课前小故事：黑熊和棕熊的绩效管理 黑熊和棕熊喜食蜜蜂，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 课前小故事：黑熊和棕熊的绩效管理 棕熊与黑熊想

2、的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。课前小故事：黑熊和棕熊的绩效管理 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞

3、起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

4、课前小故事：黑熊和棕熊的绩效管理思考：通过以上故事你有何管理启示？激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，以下几点更重要：1、让员工积极参与进来，让员工了解自己的工作对团队的价值；2、保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础上激发起所有员工的团队精神。3、选择有效的数据收集工具，确保结果的公开、公平和公正。4、绩效评估既关注结果又要关注过程，需要明白的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。培训主要内容第一讲：绩效、绩效考评与绩效管理第二讲：绩效管理的实施第三讲：360度绩效考评第四讲：绩效管理系统的运行绩效、绩效考评与绩效管理8序言问题的提出国有企业缺乏活力，人浮于事，无法真

5、正与市场接轨，其关键问题在于国有企业的体制。由于企业“主体缺位”，出资人不明，导致国有企业要么缺乏约束，要么激励不足，其表现的主要弊端之一即是企业缺乏考核和评价体系，导致员工干好干坏一个样、干多干少一个样，“平均主义”、“大锅饭”； 民营企业机制灵活，与市场接轨紧密，一切以利益为导向，只要员工肯卖力，老板还是舍得花钱，但由于员工付出劳动的回报全凭老板个人说了算，随意性很大，没有固定的标准，因此不能做到有效激励和内部公平； 此外，一些企业实行绩效考核时，虽然把工资奖金与绩效挂钩，但由于考核指标制定的不明确或不合理，从而造成要么无法考核，要么使考核流于形式； 甚至有个别企业把考核当成裁员、扣工资的

6、手段；那么，什么是绩效管理？企业为什么要进行绩效管理？究竟该如何进行绩效管理？通过本讲学习，我们要掌握：什么是绩效？绩效的形成要素有哪些？绩效的特征有哪些？什么是绩效考评？什么是绩效管理？绩效考评与绩效管理有何区别与联系？现代绩效管理中HR部门与直线经理的职责分工绩效管理系统的设计绩效的概念绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为及结果。可分为组织绩效和员工绩效。组织绩效是组织为了实现一定的目标所完成的各种任务的数量、质量及效率。员工绩效是指员工的工作效果、业绩与贡献。或员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现员工对于组织的贡献大小和价值大小。包括员工的工作业绩、工作能力和工作态度。

7、绩效的内涵：凝结劳动劳动成果或工作业绩潜在劳动劳动能力（能力和心理素质）流动劳动劳动过程中的表现，即态度员工绩效的形成要素外部环境内部条件员工业绩态度行为能力素质员工业绩与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据绩效的特征绩效内因技能激励环境机会外因员工的工作积极性（工作态度）工作技巧与能力水平（内在的）内部环境是直接影响，外部环境是间接影响机会是偶然性的，是完全不可控的指绩效体现在多个方面，结果、行为和特质都是考核范畴。多因性多维性动态性绩效考评绩效考评是对员工绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作

8、程序，来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果考评包括考核和评价两部分考核为评价提供事实依据，如考勤工作态度考核结果只有通过评价才得以进一步运用同志们：今天开始绩效考评了！人力资源部考核人部门主管财务部开始考核计划审批总经理发放考核表进行考核数据支持审核被考核人考核结果反馈与沟通考核结果汇总核对/处理申诉考核报告绩效工资发放审批工资发放存档/结束可否可否可否绩效考评的一般流程其核心是绩效认定绩效管理绩效管理是管理者确保员工的工作活动及其工作产出能够与组织的目标保持一致，进而促进员工个人与组织共同发展的过程绩效管理是一个复杂的管理活动过程，它首先要确定组织与个人的工作目标绩效管理是一个持

9、续的管理过程，应融入员工的日常行动和行为中，是组织管理的重要组成部分绩效管理是以目标为导向的绩效管理是建立共识的过程，即管理者和员工都明确要实现的目标以及实现目标的途径绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功（共同发展）绩效管理的模型绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。目标设计主管与下属建立绩效合约(目标体系)包括结果目标和行为目标过程指导激励反馈辅导考评反馈结果考评行为考评绩效面谈激励发展薪酬调整培训发展整个绩效管理体系包括目标设计、过程指导、评价反馈、激励发展四个方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。四者是一个

10、闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。其核心是通过绩效提升，取得组织与员工的共同发展目标设计过程指导激励发展绩效管理评价反馈绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估员工参与并反馈的工作改进 讨论上对下的评估侧重绩效改进与提高：教练 侧重判断和评估：裁判关注过程，关注将来关注结果，关注过去重点是绩效改进与员工发展奖惩或人事任免业绩管理程序人事管理程序18绩效管理在企业管理中的地位 绩效管理是企业战略实施的必要手段 财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要

11、求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价员工、组织与战略关系图绩效管理是强化企业文化建设的重要工具绩效管理是企业价值分配的的标准和依据19 绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一绩效管理在企业管理中的地位分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于素质模型的职业素质评价系统 战 略基于流程面向战略权责明确组 织人力资源开发与管理体系基本框架绩 效 管 理配置人员入职培训企业战略与计划职位说明书担

12、当工作执行工作完成工作绩效考核职业培训人才开发奖金提薪/减薪晋级/降级工作轮换辞退企业目标个人目标企业目标与个人目标的统一绩效管理在企业管理中功能诊 断监 测导 向竞 争激 励规 范发 展控 制沟 通组 织个 人人力资源部门与直线经理的分工人力资源部门开发绩效管理系统为评估者和被评估者提供培训接受考核投诉，保存考核记录监督和评价该系统的实施参与评估结果的运用收集反馈意见，调整与修改绩效管理系统直线经理与下属共同设定绩效目标观察和记录下属的工作绩效在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导（主要职责，充当教练和顾问，不断改进绩效）填写评分并进行反馈面谈，和下属就评估结果达成共识和下属共同制订绩效改进计划并

13、承担应有责任参与绩效结果的运用向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计包括制度设计和程序设计绩效管理制度一般由总则、主文和附则组成绩效管理的程序设计包括管理总流程的设计和具体考评程序的设计绩效管理制度的主要内容绩效管理的地位、作用、建立原因；绩效管理的组织机构设置、职责、分工；绩效管理的对象；绩效管理的目标、程序和步骤；考评指标体系和标准体系的规定；员工申诉管理办法；考评结果的应用；绩效管理总结的规定；制度解释、实施和修改。生活中的绩效管理问题甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为10万元，有两种分法：一种是冠亚军均分5万；一种是冠军10万，亚军没有奖金，如果你

14、是组织者，你会选择哪一种？为什么？冠亚军均分5万，选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。这就表明，不同职位、不同表现之间的工资差异越大，员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效管理即要给员工提供“参赛“（晋升或加薪）的机会，并尽可能给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。 第二讲：绩效管理的实施序言问题的提出为什么企业的战略不能得到有效落实？为什么员工不做他们该做的事？为什么员工在工作中经常犯错误？他们不知道该做什么。他们不知道怎么做。他们不知道为什么必须做。他

15、们以为正在做。他们有无法控制的障碍。他们以为你的方法不对。他们认为自己的方法更好。他们认为有更重要的事。做了没有好处。不做没有坏处。个人能力不足。没有人能做到。这是因为不清楚目标的设定缺乏指导和培训自以为是执行力差其核心的问题还是管理者与被管理者没有达成共识缺乏激励员工缺乏培训或员工与岗位不匹配目标设置不合理绩效管理的四个环节 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动目标设计过程指导激励发展绩效管理评价反馈目标设计既包括反映结果的目标设计，也包括反映行为的目标设计，如：态度、努力程度、能力等等过程指导强调的是考评前对员工的激励、反馈和辅导。激励主要强调非正式激励；反馈包括正面反馈和负面反馈；辅导

16、强调管理者针对员工的行为表现及时进行纠正、示范和培训。评价涉及行为和结果两个方面，对于管理者，还将涉及个人特质。绩效考评结束后，应及时进行绩效面谈反馈。激励发展是评价结果应用的关键环节，包括绩效工资的设计发放、员工培训发展等。目标设计组织关键绩效指标KPI部门关键绩效指标OPI岗位业绩考评指标IPI目标系统的构成与组织战略相适应形成整合的系统体现企业成功要点目标设计的原则平衡计分卡法BSC关键绩效指标法KPI目标设计的方法绩 效目 标绩效目标的意义：绩效目标牵引形成合力关键绩效指标法 概念关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标

17、式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。 建立战略导向的KPI的意义 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系的战略导向的牵引作用； 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合 彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。 提取KPI的方法明确企业战略目标找出企业业务重点确定企业级关键绩效指标头脑风暴法 鱼刺分析法头脑风暴法析出本部门企业级关键绩效指标对本部门企业级关键绩效指标分解确定部门级关键绩效指标将部门级关键绩效指标进一步细分更细的企业关键业绩指标和业绩衡量指标确定评价标准企业级KPI部门级KPI岗位级KPI

18、头脑风暴法头脑风暴法。又称智力激励法，BS法，它是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自己愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，如：研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究、绩效指标的确定等等。遵守四个基本原则：任何时候不要批评别人的想法；思想愈开放愈激进愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法（搭便车）。 鱼刺分析法鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，

19、故又名石川图。鱼刺图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼刺图原本用于质量管理。它可为分三类：A、整理问题型鱼刺图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼刺图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） C、对策型鱼刺图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写） 平衡计分卡法 平衡计分卡法是由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授于是1992年共同开发的，他们通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行研究之后，推出一套综合平衡财务指标与非财务指标的考评体系。被哈佛商业评论评为“过去80年最具有影响力的十大管理理念”之一，为世界500强80%的企

20、业所应用，全球最强的300家银行有200家使用平衡计分卡。这种方法的各项指标及其测量是从组织的愿景与策略中衍生而来的，它从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评组织的绩效。 平衡计分卡法财务层面为了股东满意，我们必须完成的财务目标是什么？目的措施目标行动方案收益率成长股东价值内部流程层面为了客户、股东满意，我们要完善哪个内部流程？目的措施目标行动方案交货时间质量生产力客户层面为了达成我们的财务目标，要做到哪些客户服务？目的措施目标行动方案形象服务价格/成本学习与成长层面为达成目标，组织应该如何开展学习与创新工作？目的措施目标行动方案市场创新持续学习智力资本实施平衡计分卡的基本步骤采

21、集企业信息，了解企业的真实状况制定企业战略规划与企业的所有员工沟通企业的远景和战略规划，根据企业的战略，析出业务重点，并从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。 根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标,并形成绩效战略地图。 在员工中传达与解释企业战略规划与绩效指标确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，制订考核方法与绩效工资发放办法强化各种管理基础工作，跟踪和检查各个部门的工作进度和业绩状况。 定期汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，遇到重大问题，必要时经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调

22、整。 目标制订过程指导评价反馈激励发展案例：BSC在绩效管理中的应用A旅游企业的市场战略：市场领先、客户满意找出业务重点（或关键成功要素）市场领先客户满意企业战略析出关键业绩指标提高市场占有了解客户需求降低客户流失提高品牌形象整合服务机制完善营销网络稳定员工队伍当期接待团次当期接待人次当期营业收入当期市场份额新客户数量大客户比例利润/报价比老客户占有率新开发线路广告投入值广告投入比公众认知度客户投诉率客户满意率营销网络覆盖新业务增长率员工流失率案例：BSC在绩效管理中的应用从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度设置绩效指标，并形成绩效地图指标目标措施行动方案财务客户内部流程学习与成长平衡计

23、分卡的现实意义平衡计分卡改变企业的价值取向一方面是从单纯追求股东利益最大化，开始过渡到兼顾其它利益相关者的利益；另一方面从单纯追求财务指标，转向追求企业的均衡发展平衡计分卡帮助老板树立战略思维平衡计分卡从财务层面，帮助企业实现财务价值的增长，从客户层面，帮助企业实现客户价值的增长，从内部管理效率层面，帮助企业提高整体系统的运行效率，从员工层面，帮助员工实现价值增长。从这四个方面，可以牵引老板从机会导向、投机导向转向战略导向。平衡计分卡引导员工看到工作的价值平衡计分卡能让员工知道他做这项工作对公司平衡发展的哪个指标有贡献，明确自己在组织上处于什么位置、扮演什么角色，使得员工有成就感。平衡计分卡能

24、够实现三个方面的平衡指标的平衡短期利益和长期利益的平衡原因和结果的平衡过去中国企业的成长和发展主要是机会导向型的，绝大多数企业的成长都是偏执的，普遍存在三个问题：有规模但不经济；有规模但不强壮；有规模但不具有可持续性。究其根源，很重要的一条就是企业家缺乏战略性思维和内在管理系统的均衡思想。基于结果的目标设计结果目标的含义：指员工在特定条件下必须达到的阶段性成果，强调结果干出什么。通常可量化，为定量目标。例子1：今年年底，将产品生产成本降低3%。例子2：今年的销售收益达到1000万人民币。最高管理层确定企业的经营重点和公司总目标，并以KPI或经营计划的形式发布；高管与部门经理进行沟通制定部门目标

25、；部门经理与小组组长进行沟通将部门任务分解到各小组，制定小组目标；小组组长与员工进行沟通并达成一致，形成员工个人目标。 自上而下分解目标 自下而上汇总业绩绩效目标设计程序TIPS：在目标分解与传递的过程中，每一步骤都需要上下级的共同参与，而且两者角色平等。只有这样所制定的绩效目标才能得到员工的认同，也才能保证总目标的有效分解和传递，通过员工绩效目标的达成来保证企业总目标的实现。基于结果的目标设计 基于结果的目标设计应该遵循的原则：自上而下，达成一致。目标要由上而下，层层分解，保证组织战略的实现。工作目标与发展目标并存。发展目标指的是个人为提高技能和工作绩效所制订的学习目标。强调发展目标既可以满

26、足组织发展的需要，也可以为个人赢得利益，保证组织与个人共同发展。及时反馈。反馈可以保证员工不偏离目标，为实现目标提供必需的信息，在目标达到时予以认可。SMART原则和FEW原则。 SMART原则（高明原则）SSpecific,具体明确MMeasurable,可度量AAgreed，双方认可RRealistic,切实可行，可达到且有挑战性TTime-bound, 有时间限制，明确规定最后期限和回顾日期FEW原则（少数原则）FFocus on Main Area,集中于工作的主要方面，一般不超过6个EEmploy Join in,员工参与WWeight Trade,设置权重SMART目标示例目标一：

27、新产品有一定程度的创新性。目标二：迅速找到合格人选。目标三：降低生产成本目标一：新产品至少具备对手产品所不具备的三种性能；至少设计出三种不同的外观款式。目标二：每个职位大概用20天左右的时间招聘到岗，而且每10人只允许有2人因为绩效不好而在试用期被辞退 。目标三：产品生产成本在去年的基础上降低3%。基于行为的目标设计行为目标：是员工在完成结果目标的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求，表现为工作规范或工作标准，强调过程如何干。通常不可量化，是定性目标。例1：研发人员所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。例2：前台电话铃响三下，必须接听。例3：制药厂生产线操作工操作规程符合GMP

28、（药品生产质量管理规范）要求行为评价的客观要求和适用范围经常变化的环境；某些服务行业任务小组（强调组织绩效的重要性）处于变革中的组织；管理人员某类作业人员行为型考核表考核指标考核标准分数职务行动安全操作是否准确拟定了检查项目按正确方法检查炉内温度是否配备了灭火器材料放置是否正确是否做了准备活动是否上油个人防护是否戴了安全帽是否穿了安全鞋是否正确穿戴了安全服基于行为的目标设计 设计依据：行为与目标相关；基于胜任特征的行为要求管理人员行为评价指标基本结构维度一：知识能力基础专业知识基础、学习能力、概括性思维维度二：管理技能计划、指挥、质量管理、谈判、应变；维度三：工作组织团队建设、发展关系、影响他

29、人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务维度四：个人品质主动性、诚信、成就动机、创新意识行为必须与结果相联系 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你。最终猫和老鼠达成协议。 行为主导型，猫一直在工作，但跟最终的结果几乎是不挂钩的。目标设计过程

30、 1、澄清岗位职责通过工作分析，明确岗位的工作职责。提炼各个岗位静态的指标。2、沟通工作重点沟通工作重点是一个自上而下地确定动态目标的过程1将组织的工作重心落实为部门的行动计划；2将部门的行动计划落实为个人的工作目标；3将内部和外部客户的需要落实到个人的工作目标中；4将岗位职责与目标分解结果结合，设置本岗位的考评指标。3、设定考评标准4、员工达成一致包括：整体性沟通；目标的确认；就行动计划、措施、资源和支持达成共识；鼓励员工参与并提出建议；绩效管理流程的解释。澄清岗位职责依据：岗位说明书中明确界定的责任 例：办公室主任的职责：卫生/保安 ；档案管理 ；办公用品购买 ；前台接待 工作要项衡量标准

31、时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000RMB1年复印机/传真机维修时间不超过48小时满足办公需要的前提下控制费用将办公费用控制在10万元以下；内部客户的满意率为90%1年来访者前台等候时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次沟通工作重点1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标

32、内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么? 让客户满意的标准是什么? 4.将岗位职责与目标分解结果进行综合本岗位的职责、任务和角色是什么？ 个人的工作目标是否与上级目标相联系？ 目标中是否考虑了内外部客户的需要？ 设置本职位的工作目标。5. 同时要考虑上一绩效期间存在的绩效问题员工绩效目标四个来源组织绩效目标部门绩效目标员工绩效目标岗位职责客户需求员 工 绩 效部 门 绩 效组 织 绩 效组织发展战略组 织 的 使 命自上而下分解目标自下而上汇总业绩绩效改进画鬼最易：绩效指标与标准古代有一位画家，有一天被请去为齐王画像。画像过程中，齐王问画家：“你认为什么东西最难画呢？”画家回答说：“

33、活动的狗和马，是最难画的，我画不好。”齐王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢？”画家说：“画鬼最容易。”“为什么呢？”“因为狗和马这些东西人们都熟悉，经常出现在人们的眼前，只要画错一点点，就会被人发现，所以难画。而活动的狗和马，既有形又不定形，那就更加难画。至于鬼呢，谁也没见过，没有确定的形体，也没有明确的相貌，那就可以由我随便画，想怎样画就怎样画，画出来后，谁也不能证明它不象鬼，所以画鬼是最容易的。” 启示： 动物难画，是因为人们有客观标准来检验画的结果；画鬼容易，是因为人们没有客观标准来检验画的结果。管理者在对员工进行绩效评估时，一定要设置明确的考核指标。没有明确指标的考核，容易导致不公

34、平、不公正，更不具有说服力，同时也难以起到激励员工的作用。 设定考评标准：绩效考评标准的特征 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。标准为人所知，消除不必要的神秘感。标准是执行者和主管协商而定的。标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准 与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关信息 概述绩效目标设计的目的、部门和员工自己的主要任

35、务；对员工本人的期望 ：做什么，如何做，考评指标和标准；2.鼓励员工参与并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 ；通过提问，摸清问题所在 ；对于员工的抱怨进行正面引导 ；从员工的角度思考问题，了解对方的感受 。3对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的指标、标准和期限 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源；5.总结讨论结果和跟进日期 确保员工充分理解所要完成的任务，确认工作目标；在完成任务中，何时跟进和检查进度 ；双方签字存档，形成绩效合同。目标沟通的四个原则TIPS：目标沟通

36、的四个原则员工参与，角色平等，系绩效伙伴关系，共同为业务单元的成功而做计划；承认员工本人最了解其所从事的工作，是该领域的专家，在制定具体的评估指标和标准时应更多发挥其主动性，更多听取员工意见；经理的主要影响在于如何使员工个人目标与部门目标乃至整个组织目标一致，以及员工如何与其它员工或其它部门配合；与员工一起决定而不是代替其决定，员工自己决定的越多，绩效管理越成功。自我检查： 1、下面例举了某公司的一些业绩考核指标标准：及时收回货款；有效地使用时间；产品A一季度销售量达15000件；每两周更新一次市场数据；将部门的办公费用控制在5000元以下；扩大市场占有率；保证数据的准确性。请指出不符合量化考

37、核标准的指标，并改正。 参考答案 及时回收货款。“及时”不明确，改为：“发货后天内收回全部货款”；有效地使用时间。“有效”不明确，改为：“将流程时间缩短为个工作日”；节约部门的开支。“节约”不明确，改为：“把部门开支减少%”；扩大市场占有率。“扩大”不明确，改为：“市场占有率提高到%”；保证数据的准确性。“准确性”不明确，改为：“数据的准确率达到%以上” 过程指导 绩效管理实践中常只重视目标设计和绩效考评两个阶段，而忽视过程指导，为考评而考评，既达不到目的又不公平；过程指导是根据事先确定的绩效标准考察员工的实际绩效状况，并及时地予以激励、反馈与指导。过程指导的主要环节明确绩效标准。（通过绩效合

38、同）绩效监控。绩效监控行为主要包括：与业绩有关的工作行为过程；工作报告；绩效数据；工作样本质量；顾客满意度与顾客的消费需求等等进展回顾。绩效管理是一个管理过程，为了保证绩效目标与发展计划不偏离和业务发生变化时对绩效计划作必要的调整，应该定期对绩效进展情况进行讨论与总结绩效监控绩效监控的目的是收集绩效信息，核查工作进展和工作质量，保证不偏离目标和计划。绩效信息收集的目的：提供绩效评估与绩效改进的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因记录绩效改进的措施与效果，以评估下属和绩效改进方法在争议仲裁中争取利益保护尽早发现问题，帮助员工改进忽视绩效信息收集的后果一、绩效评估时靠感觉只记住了自己最感兴趣或最擅

39、长的事只记住了最近发生的事只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟”的事，而不一定是最重要的事只记住了和自己来往密切的下属二评估没有说服力，下属不服气上司评估只能凭印象凭主观，下属则认为：上司的说法以偏概全；上司不了解工作的实际情况三、绩效改进无法进行过程指导的方法：激励 激励最有效的激励，一定是让员工感动和惊喜的！过程指导的方法：反馈有效反馈的特点解释行为有效或无效的原因；引用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的。正面反馈与负面反馈正面（强

40、化）反馈的要求：要具体说明员工良好行为的细节，实事求是，言之有据，使其它员工不反感；需要进一步说明，这些行为反映了员工哪些方面的优秀品质，以塑造企业组织氛围；要说明这些表现给企业带来哪些好的结果和影响，鼓励其它人也这样做负面（建设性）反馈的要求：对事不对人，要求具体描述员工的行为及其所造成的后果，但不要急于下结论；不要带有情绪化的指责，把注意力转移到员工本人的情绪冲突上。反馈指导强调多听，要真诚地征求员工的意见和看法；向员工提出具体的建议，并说明接受建议会对提高绩效带来的好处。建设性反馈金点子1“汉堡”原则 （诺基亚）先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯

41、定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子2BEST反馈（摩托罗拉）Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）STOP 停！BEST反馈例子B：陈有志，这是第二次上课迟到，E：这不但影响你这学期的表现，而且学员对培训中心的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP ！T：这样对你和培训中心的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要 过程指导的方法：辅导（辅导方法）辅导的含义：是改善员工的知识、技能和态度的技术；主要目的

42、是及时帮助员工理解自己工作进展的情况，确定哪些工作需要改善，需要掌握哪些知识和掌握哪些技能。辅导的具体过程：确定员工胜任工作所需要掌握的知识和技能；确保员工理解和接受学习的必要性；与员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；让员工知道如何管理自身学习，并确定哪个环节需帮助；鼓励员工完成自我学习计划；员工需要时提供具体指导；就如何监控和回顾员工的进步达成一致。岗位要求员工能力辅导的步骤管理者演示肯定或再指导固化成习惯员工亲自尝试观察对方表现管理者讲授过程指导的方法：辅导（咨询方法）当员工未达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询帮助克服员工工作过程中的障碍。咨询三阶段：确定和理解所存在的问题；授权员工

43、寻找解决问题的办法并行动；提供资源和支持；咨询五要：及时；做好计划，并确保咨询的环境安静舒适；双向沟通，做好“积极倾听”；不要只集中在消极的问题上；与员工共同制定改进计划。思考：辅导与咨询有何区别？经理人作为教练的九大问题TIPS：经理人作为教练的九大问题1.绩效有问题吗？根本原因何在？2.员工知道自己绩效不佳吗？3.员工知道自己该做什么事吗？4.员工知道为什么要做和怎么做吗？5.有客观原因影响工作绩效吗？6.员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？7.员工的努力得到了及时的反馈和回报吗？8.如果员工一直绩效欠佳，会受到惩罚吗？9.员工有能力改善和提高绩效吗？评价反馈绩效考评的总体思路“考核”

44、重点看结果，即检查员工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。 “评价”重点看过程，即评价工作过程中人的行为表现、工作能力。主要与员工的培养、晋升、使用挂钩。对管理岗位等适度与工薪、奖励挂钩。考评反馈的基本程序三个步骤：准备-考评与评价-反馈面谈评价反馈：准备阶段经理的准备工作回顾工作目标，检查各目标完成情况 360度收集该员工工作表现信息给员工工作成果和表现计分，对于表现优秀和有问题的方面要收集翔实的资料，并整理该员工表扬信，感谢信，投诉信等 为员工设定下一阶段的工作目标提前一到两星期通知员工做好绩效面谈准备员工的准备工作准备表明自己绩效的资料或证据回顾工作目标，对照绩效标准，检查各

45、目标完成情况审视自己在价值观方面的行为表现 给自己的工作成果和表现评分哪些方面表现好？为什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 为下一阶段的工作设定目标，明确需要的支持和资源评价反馈：考核与评价业绩考核业绩考核的计算方式为：总分=（每项评价维度得分*权重）行为评价行为评价4个实施前提Support:获得高层领导的支持；高层管理者直接对评价的实施过程进行指导，宣传时弱化评价结果与薪酬待遇的关系，而强化其与改进管理、促进员工职业发展的关系；Commitment:全体员工认可行为评价，培训评价者掌握评分方法，避免评价误区； Anonymity:项目实施过程采取匿名方式，与被考评者有竞争或利害关系的

46、人不得参与考评； Feedback:承诺向被评价者反馈，提供解决问题方案。评价反馈：面谈面谈的程序第1步：营造一个和谐的气氛 ；第2步：说明讨论的目的、步骤和时间 ；第3步：根据每项工作目标，考核完成的情况；第4步：分析成功和失败的原因；第5步：考查员工在价值观方面的行为表现，并评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面；第6步：讨论员工的发展计划，并为下一阶段的工作设定目标；第7步：讨论需要的支持和资源；第8步：双方在绩效评估表上签字； 面谈的环境时 间：地 点： 安静，独立的房间 面谈双方都不忙的时候考核者被考核者评价反馈：面谈技巧面谈技巧绩效伙伴关系，角色平等，双向沟通；注重正面鼓励，关

47、注员工长处；提前提供他评结果，强调客观事实，尤其注意员工承诺的绩效目标，包括结果和行为目标；鼓励员工参与，聆听员工看法，检查考评结果的合适性；（沟通是聆听）针对行为评价结果讨论员工培训发展计划。TIPS：绩效面谈十项原则：建立和维护彼此的信任；清楚地说明面谈的目的；鼓励下属说话；认真倾听；避免对立和冲突； 集中在绩效，而不是性格特征；集中于未来而非过去；优点和缺点并重；该结束时立即结束；以积极的方式结束面谈技巧：绩效面谈模型面谈步骤主角任务与要项暖场经理人放下其它工作，保留宽裕时间建立信任气氛，使部下放松慰劳并感谢部下的辛劳进入主题经理人告知面谈目的告知评估结果经理人说明评估结果并由优点开始谈

48、起表现不佳处衡量方式及自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听不要任意打断部属发言，鼓励部属多发言多使用开放式问题，多给予肯定和赞美引导其自我反省技巧：绩效面谈模型讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我评估的差异对考核结果再做确认并调整偏差行为纠正咨询辅导制订下期工作目标共同参与设定改进事项，针对事实设立衡量标准明确培训需求、必要的协助和生涯规划目标新的工作要项、目标与展望确认面谈内容共同参与确认评估结果、签名 结束面谈经理人对差异点处理方式和下次面谈时间确认感谢参与对部属高期望的激励整理面谈记录经理人检讨面谈得失补充事项说明依作业规定呈报激励发展：薪酬调整目的保证

49、薪酬的外部竞争力，吸引优秀人才； 对员工贡献给予相应回报，激励保留优秀员工； 通过报酬机制，将企业和员工的短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工利益共同体关系。需关注的问题适度向高层次、关键人才和稀缺人才倾斜；员工职能不同，其绩效可评价性不同，各职位因行为和结果指标的比例和量化程度不同，薪酬调整参照依据不同； 将员工个人绩效与部门和公司绩效相联系；控制公司总成本和员工绩效表现的关系：符合公司整体发展目标和人力资本投入合理性；注意人才市场的通行做法；符合政府政策法规。激励发展：培训发展培训发展的含义针对行为评价的结果决定员工提升、重新安置和培训等职业生涯的管理策略。主要包括员工生涯发展的需求分

50、析、培训需求分析和培训计划制订三个环节。员工生涯发展的需求分析该员工近期和远期的发展需要是什么？该员工那些特长可以进一步发挥？在那些领域可以承担更多的责任？哪些特长比较突出？这些特长可得到进一步发挥吗？职业生涯发展分析主要针对那些可能在本企业获得发展的员工，这是（培训需求分析的基础）培训需求分析该员工近、远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有那些差距？ 员工意识到这些差距了吗？ 员工有提高这些能力的意愿吗？ 提高这些能力的方法是什么？激励发展：培训发展培训计划的制定为员工制定培训发展计划是主管的责任，培训计划既包括脱产培训，也包括在岗学习培训新理念：工作学习化，学习工作化 部门管理

51、者在员工发展中的责任（P107）协助员工做好培训发展需求分析；协助员工制定职业生涯发展计划和具体的阶段培训计划；了解员工应当接受的培训内容；为员工获得新知识或新技能提供学习或联系的机会；对于员工的进步和改善给予认可和鼓励； 定期进行观察和辅导。第三讲：360度绩效考评绩效考评的方法控制导向发展导向 目标管理法360度绩效考评法 行为导向主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法行为导向客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择法结果导向型考评方法：绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法综合型考评方法：图解式评价量表法、合成

52、考评法、日清日结法、评价中心法经营导向：关键绩效指标法平衡计分卡法 目标管理法 1.定义 2.三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲 ，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。等级推式管理目标管理等级推式管理与目标管理的比较模型要素内容餐厅经理的目

53、标示例1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素思考：计划管理与目标管理有何区别？要素内容餐厅经理的目标示例 目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？

54、达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元 计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标分解目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化目标分解上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标

55、实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段360度绩效考评 360度考评方法的产生与发展 360度考评方法产生于20世纪40年代，最初英国用于军队管理；50年代，才开始应用于工商企业，主要用于工作岗位分析及管理人员的能力评价、筛选和配置；80年代，开始应用于跨国公司人力资源管理。 360度考评方法主要强调全方位、客观地对员工进行考评，它既注重员工的最终成果，又将员工的行为、过程和努力程度纳入考评的内容，据调查，在财富杂志排名前100位的企业

56、中，有90%采用了360度考评方法，包括：福特、诺基亚、IBM等，国内如李宁、金蝶等。360度绩效考评的内涵 360度考评法又称全视角考评法、多源评估和多评估者评估。它是指由被考评者上级、同级、下级、客户和本人担任考评者，从多个角度对考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 360度绩效考评员工绩效信息顾客（外人考评）直接下属(下级考评)本人(自我考评)同级同事(同级考评)直接上级(上级考评)在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%-70%自我考评可调动被考评者的积极性实际考评中,采用外人考评时,需慎重考虑360度绩效考评的五特点1.全

57、方位多视角反馈，评价更为全面；减少个人偏见与评分误差，评价更准确；下属评估，促进员工参与管理，提高员工满意度；2.基于胜任特征评价要素的设计依据是各职位的胜任特征评价模型。 3.评估的匿名性除上司外，其余匿名评估，减少评价者顾虑，保证评估结果的可靠性，同时对评价者进行评估培训；4. 多侧度反馈结果更为客观，有助于员工调整自我知觉与评价，并通过及时有效的反馈，促使员工正确认识自我，改善行为表现。5.促进发展结果反馈中专门的个人发展计划和指导，能促进个人的职业生涯发展；增强组织竞争优势，强化核心价值观；双向沟通有利于建立和谐工作关系；360度反馈评价的目的与作用目的：提升组织人才储备库的水平，改进

58、组织内部的沟通，了解他人的看法和期望，明确培训和发展的需求，并能促进个人能力的发展。作用促进增效：评价客观系统，保证了评价过程的质量，增加员工对绩效管理的参与，有助于员工提高工作效率，提高组织绩效； 促进发展：评价结果为员工培训提供需求依据，也为员工职业生涯设计提供依据；员工参与，调动员工积极性，增强组织凝聚力，促进组织变革与发展。技巧：360度绩效考评的注意事项1.考核的4个实施前提 获得高层领导的支持；全体员工认可调查的重要性，培训评价者掌握评分方法，避免评价误区； 项目实施过程采取匿名方式，与被考评者有竞争或厉害关系的人不得参与考评； 承诺向被评价者反馈，提供解决问题方案。2.选择合适的

59、答卷人选择那些会提供真实的、有用的反馈信息的答卷人有6个月以上合作共事经历的同事经常有工作交住的同事一般只需要有一名上司参与反馈除本人以外，其他应不少于11人参加对你的反馈除上司以外，其他答卷人小组都应分发3份以上的调查问卷进行反馈。技巧：360度绩效考评的注意事项3.说明评价的关键日期 分发调查问卷的日期，填完问卷并寄出的日期收到反馈报告的日期制定个人发展计划的日期 4.注意评价者的心理误差5.解释指导的关键问题 要求不要有任何顾虑，根据自己的内心感受来回答；各问题不要思考时间太久，独立做答，不受他人影响；评分等级是1-5分，要注意拉开距离；特别强调：人无完人，要注意选出他表现最好的项目，也

60、要选出他表现不好的项目，还要把这项表现与其他人相比较之后来评价，并体现出差距；注意理解题目意思，不要把意思理解反了，评分等级越高，表示符合度越高，每个题目都选择一个固定的答案；不要漏选，所有问题都要选择答案。技巧：360度绩效考评的注意事项6.收卷时需提醒的问题 当场回收问卷，并检查问卷是否按要求全部选择完毕，对漏选的条目要求补充完整；当众进行封卷工作，并向全体参加调查者致谢。7.调查全程严格保密答卷人不用在问卷上写下姓名；填写完的调查问卷直接寄送至评估研究中心；递交的反馈报告用信封密封；参与者和主管部门各有1份报告，反馈报告只用于能力发展，不做其它用途； 小结：从“军功授爵”看绩效考评方法的