谈判策略与实务

1、談判策略與實務 陳 武 雄93年11月15日1談判策略與實務壹:談判策略貳:談判實務參:談判案例肆:加入WTO之農業談判2壹:談判策略 3談判結果1.贏輸2.贏不輸3.贏贏4 談判的定義談判是利益相互衝突的當事人，在仲裁或司法解決的程序之外，以任何形式直接或間接地進行溝 通討論，藉以協議處理其衝突的共同行動5 談判的目的談判為滿足各自需要而進行的,可視為共同 解決問題，因為衝突分別來自雙方。是一種權益的交換、創造及妥協的過程。彼此創造最大的總體權益。彼此讓步的解決問題。6 什麼情況下會產生談判1.衝突的知覺：意識到雙方有衝突必須解決 2.溝通的機會：有談判之管道、方法、時間3.妥協：有妥協的空

2、間4.相依性：有對等性，無絕對的權威7管理者的任務是將衝突維持在適當水準管理者的任務是消除衝突最佳績效之獲致，有賴適度的衝突存在最佳績效之獲致，以消除衝突為前提衝突可能導致組織績效之降低 ，亦可能促使績效提昇衝突足以妨礙組織之正常運作 ，致使最高績效無從獲致管理之無能不利於衝突之預防或化解，但並非衝突之原因衝突是導因於管理者之無能任何組織型態下，衝突是無法避免衝突是可以避免的現在的衝突觀傳統的衝突觀8 衝突的狀況緊密型組織強勢領導者無定型組織弱勢領導者談判雙方結構可切割議題原則問題問題本質雙方覺得損失一樣多一方覺得損失多衝突的認知程度有可信賴中立者無中立者第三者介入長期關係一次交易互動連續性正

3、和零和相依性質小大標的物大小易解決的不易解決的向度9 談判策略擴大談判目標與範圍不同型態的互補降低談判交易成本創造有利談判情境篩選準備各種替代策略 提供讓步方式與類型10 影響談判互動之因素一、時間： 對談判者造成壓力，有助協議達成。 時間站在哪一邊，哪一邊有利，對有 談判時間限制者不利。11 二、資訊1.相關的法律規章2.對方過去的表現3.相關資料4.談判中的觀察及發問12 三、力量或權力1.競爭的力量(Power of Competition)： 對你擁有的某項事務，創造出一個競爭的局面， 也就是創造出更多想買的對手。 在你可以多項選擇時進行談判，你擁有籌碼的價 值將大為提高。2.正統的力

4、量(Power of Legitimacy)： 法律、規定、公家機關、團體 公路上的指示牌 消費者保護官與Illinois Bell 賠我三塊加利息133.專家的力量(Power of Expertise)： 巴頓將軍與旗艦領航員 醫師、律師、電腦專家、股票分析師、教授、水電 工人 假裝專家：扼要地講幾句內行話，發言時夾用幾句 專門術語。 對策：表現出一副不清楚的樣子，一兩句裝糊塗， 你能用一般的普通語言解釋一下嗎?4.先例的力量(Power of precedent)： 他們為什麼可以 援引跟你當前情境類似的例子145.獎懲的力量(Power of Rewarding or Punishin

5、g)： 如果對方不相信你會(能)幫助他或傷害他，對方便不會 跟你認真談。 對方認知你有冒險的意願，認知你有運用權力的意願， 才是制止侵略的力量。6.瞭解需要的力量(Power of the Knowledge of Needs) 特定的問題和要求：會在談判中公開明白說出來的 對方真正的需要：不會公開表達出來的15增加談判力量的要項一、組織（公司、機關）1.財務能力，承擔風險的能力2.公司規模3.獎勵懲罰的能力4.有影響力的朋友16二、個人1.事前的準備、資訊，知己知彼2.知識（綜合性），經驗與專業3.談判技巧、耐心4.職位階段、年紀、聲望（正統性）、勇氣三、社會環境1.法律（合法性）2.公眾輿

6、論（合理性）17 談判時如何創造籌碼1.時間：站在己方，盡量拖延 站在對方，想辦法脫離單一時間軸的困境 例如：製造競爭力，發掘更多談判對手（機會） 預售房屋，製造買氣，買方有壓力2.尋求奧援：對方必須依賴的對象或重視的事物（立委的樁腳） 3.法令或公眾輿論4.改變求談的心志：不能非談不可5.探求對方的弱點，急需18四、互信關係： 參與談判的雙方之互信關係，影響談判進行之速度 、程序、結果。增加互信之方法：1.憑過去的表現、紀錄、經驗2.表現出了解對方問題所在，並願意在解決自己的問題 時，協助對方解決問題3.和對方分享資訊4.用讓步來建立互信 在不傷我利益的議題先讓步，並要求對方亦退讓一步5.在

7、某些地方故意受制於對方 將某些主控權適度地交給對方，或加入保護條款6.用夥伴關係建立互信 彼此均投入大量資金19五、成員結構1.當事人 個人對個人、團體對團體2.第三者：專家顧問或調停者、仲裁者 避免當事人的情緒作用 複雜、極具思考性的議題，須專業理性分析 使雙方在讓步時保住面子 避免與對方的代理人談判 對第三者之授權，必須慎重3.觀眾 現場以及心理上之觀眾（民意，長官）20六、議題結構1.議題定義 應明確予以定義，如雙方有爭執，可重新定義，以營 造更多談判空間2.具體與抽象 具體看得見的及抽象的誠意、榮譽、民意等3.談判中應彈性地取捨或合併議題，以求平衡或互利補償4.單議題及多議題 單議題議

8、題分割，必須避免全輸或全贏5.立場及利益 立場：所提的要求。 利益：要求的原因，實際的需求。21七、環境因素1.場地（place）地點（venue） 熟悉的，己方有密切關係的有利、優先 中立性地點其次2.溝通的管道（channel） 直接溝通 透過第三者：當事人過於情緒化或無法理性分析時 文件往來：資料互換，重要事項通知22貳:談判實務23談判應注意的原則將人與問題分開處理焦點放在利益而非立場為彼此利益創造選擇方案使用客觀的標準24談判易犯之失誤以爭吵代替說服 以短期策略對待長期關係對人不對事進入談判卻無特定目標和底線逐步退讓到底線卻又沾沾自喜讓步太容易且太快讓步卻沒有要求對方回報接受對方第一

9、次的開價自以為對方知道你的弱點 太嚴肅地看待期限為了趕快解決問題而創下惡例從最難的問題切入談判接受對方提出“不要就拉倒”的恐嚇 大部分的人皆會犯大部分下列錯誤，少部分的人會犯少部分的錯誤，而沒有人不會犯錯。25 甲方 乙方採 維 讓 妥 讓 維 採 取 護 協 護 取立 立 或 立 立 場 場 步 破 步 場 場 裂 甲方 乙方認 探 探 協 探 探 認定 尋 尋 議 尋尋 定 己 對 解 或 解 對 己方 方 決 破 決 方 方之 之 途 裂 途 之 之需 需 徑 徑 需 需要 要 要 要 立場導向之談判行為模式問題導向之談判行為模式26 談 判 程 序開場白：相互介紹、交換資訊、查驗對方身

10、份確認議程：議題及順序攻防：討論各項議題、解釋己方立場、質疑對方立場 尋找雙方所可接受之結果簽約：雙方主談人，在記錄（minutes）上簽字 再經雙方負責人認可27談判前置期（pre-negotiation）探討談判可行性，減少不確定因素，預定利益交換範圍與規模1.交換資訊，核對相關資料，避免疏漏、偏差2.確定談判時間、談判地點、參與者3.界定問題，創造及選擇不同的問題處理方式4.將立場、問題轉化為可經由談判處理的議題5.設定談判議題，其先後順序、限制條件或範圍28功能：1.降低談判風險2.增進雙方互信關係及談判的順暢3.可先評估讓步和協議成本4.探討雙方立場差距、雙方保留點及對方回報的可 能

11、性29 談判前之準備 缺乏準備就是準備失敗平時：培養良好的專業判斷能力，對世事人性多觀察， 和對方多溝通制定談判計劃: 談判目標：達成什麼目的或解決什麼問題 什麼程度（原則性協議或具體協議） 談判內容：待解決的一系列問題，例如銀行貸款的談判 包括額度、利率、期限、還款方式、擔保品 及保證人等 談判程序：包括預備會議、議程安排、過程控制30 談判人員的選擇一、最理想的談判組成是一人，即主談者自己二、團隊：35人 組團的理由 1.談判涉及大量之情報及廣泛的專業知識 2.成員可即時分析討論，團隊可迅速回應對方 3.談判內容涉及己方不同利益團體，經由團隊談判， 可減少協議之執行阻力 缺點 1.協調複雜

12、，經常要喊暫停 2.容易引起內部不和 注意：做好談判前團隊準備工作31 談判成員必備特質1.具良好之表達能力和選擇適當談判策略的本領2.抓得住問題的要點，提得出多種代替對策3.注意可能影響談判結果的潛在因子4.能吸收各方面意見，又不輕易放棄己見5.有等待的耐心和爭取更好目標的膽識和智慧6.能得到公司、談判小組成員之信任7.能洞察對方，又能與對方保持良好關係32談判技巧33圍爐夜話正直居心 勿以機巧為智34 有效率談判的十項守則、充分的準備、瞭解彼此有不同的認知、避免彼此被逼上梁山、善用創造及想像力、善用靜默的力量、互相讓步、協助對方達成目標、記錄會議過程及雙方對談內容、重視期限、協議沒達成前，

13、能設想其他的途徑35時間的運用一種力量 時間壓力造成期望降低，讓步增加。 浪費時間與喪失機會的抉擇。 時間是優先次序的關係 。 一種策略 匆促協議 設立期限期限是否自己設定的是主觀或客觀的期限可以使對手專心和迅速下決定避免對手 shopping around期限可以只針對某一項議題或某項讓步36 談判時間秘訣不要讓對手知道你時間緊迫的問題依照自己的個性與生理狀況決定談判時間將時間當作一種籌碼運用合約到期日時間和戰術配合運用瞭解期限的緣由時間和效率的掌握不要在電話中談判37壓迫戰術非壓迫戰術1.對人不對事對事不對人 人的問題：理性、瞭解、溝通、誠實、尊重 事的問題：價格、日期、數量、條件 寬以待

14、人、嚴以處事2.敵我戰爭解決問題 競爭關係伙伴關係3.鎖定談判目標接受對方合理說服4.爭執立場探求利益反對八吋晶圓廠登陸全球佈局提升競爭力5.二選一多重選擇6.擊敗對方意識說服對方7.威脅對方別無選擇自己找替代方案38Satir冰山理論圖示行為溝通感受 觀點(信念 假設 成見 預設立場) 期望 (未滿足的期待) 渴望 (被愛 被接納) 自我 (生命力 精神 靈性)外在表現潛伏內在39客戶期望與客戶需要的比較潛意識的有意識的沒有滿足客戶的基本需要將難再挽回客戶不符合客戶期望仍有機會重新贏回客戶對人類存在的一種預期對服務提供者的一種預期長期的短期的深層的表面的一般性的特定的客戶需要客戶期望40 談

15、判的感性與理性談判可以用理性和感性二構面來構成一決策模式，理性與感性需要維持緊密的和諧關係，感性認知提供理性判斷的基礎，理性判斷可以修正甚至否決情感的衝動，在感覺與思考互動之下，思考力可能被強化，也可能被癱瘓。對自己和他人感性上的無知，常造成談判的破裂或僵局無法打開。若過度強調戰術的運用，忽略了滿足對方深層的需要，再高明的戰術也無濟於事，達成之協議也無法確保對方會遵守或執行。41理性構面透過一般傳統智商強調的語言與邏輯所導引的作為。感性構面即人際智能，包括五項處理情緒有關的行為與能力：1、認識自身情緒。2、妥善管理情緒。3、自我激勵。4、認知他人情緒。5、人際關係處理。42 服之以理，動之以情

16、理智地運用各種道理技巧來說服對方，也必須以溝通及同理心，以瞭解對方的需要，甚至觸動對方的深層需要，來取得對方的合作。冰山模式：satir 認為必須透過深層的改變，改變或滿足對方的渴望及期望，方能影響其上層的認知或行為。案例：白曉燕兇殺案，兇手陳進興釋放南非武官家屬。43 同理心（empathy）鐵桿：費了九牛二虎之力鑰匙：鑽進鎖孔，輕輕一轉，門打開了 因為我懂他的心同理心兩個要素1.對他人情緒的認知，知覺技術（perception skill）2.對他人情緒的反應，溝通技術（communication skill）同理心的運用察覺對方最在乎的地方退讓選擇對方無情緒負擔之處，要求其讓步44 談判

17、戰術蠶食術(salami-tactics)最後反咬一口(last-minute escalation)凋謝美人(Fading beauty)黑白臉(Good guy / Bad guy)不要拉倒(Take it or leave it)既成事實(Fait accompli (F)出乎意料的價格(Shock them with your opening offer)權限不夠(limited authority)有聽沒有懂(Pardon my French)暴跳如雷(Emotional outbursts)刺探(Advance man)喜從天降(Information from heaven)45

18、討價還價的價價格數量折扣付款條件交貨條件規格品質保證售後服務包裝條件退貨條件再訂購條件贈品46實施套裝交易的好處幫助你克服單項弱點幫助你施展優勢方便令對手讓步47喊價的技巧可接納的水準要先設立盡可能的高賣，盡可能的低買態度堅定讓對手確切了解喊價內容喊價過程中不應附加喊價之理由48傾聽並澄清喊價之內容進一步表示那些是可以討論的，那些是無法接納的，你認為合理的條件是什麼切莫毫不猶豫地接納對手的第一次喊價縱使對手之喊價極不合理都不該予以全面回絕對手的喊價49 讓步的要點開價時要有充分的空間讓對手做第一次讓步不要急於讓步不要使讓步成為開價的一部份每次的讓步都應要求回報注意讓步可能造成長期成本負擔記錄你

19、和對手的每一次讓步時間和程度勿即興讓步縱使決定讓步也應順序時間和程度及個人態度 Never is better than latter and latter is better than now50 突破僵局的要點突顯已達成的進度分析造成僵局的本質和原因， 並量度彼此差異的距離退回前一步驟將造成僵局的議案擱置以緩和氣氛暫停但保持非正式討論將造成僵局的議案切割成二個或多個小議案討論邀請高階層加入換掉某些談判者找調停者或仲裁者下最後通牒 Many mutually beneficial agreements have arisen from ashes of seemingly hopeless

20、deadlocks.51第三者介入的時機雙方存在不良溝通狀況刻板印象阻礙訊息交換重複發生負面行為，造成雙方互動障礙對於重要資料存有嚴重認知差異對於紛爭議題有嚴重歧見缺乏明確的談判程序嚴重僵局無法突破52第三者介入行為模式仲裁談判獨裁協調雙方對於談判程序的控制程度雙方對於談判結果的控制程度53 發問與答覆發問的功能1.引起對方注意 2.獲得資訊3.傳遞訊息 4.刺激對方思考5.引導達到一個目標問的技巧1.問什麼：問題不要刺傷對方，不應具有壓迫性，不要 表現出自己的其他目的2.如何問：有誠意為解決問題而問，注意語意的中性3.什麼時候問：贏得談話的引導權，或被從打岔的話題 拉回原來之議題、論點54

21、回答問題應注意1.回答問題之前，要給自己一些思考的時間2.在未完全瞭解問題之前，千萬不要回答3.要知道有些問題並不值得回答4.有時候回答整個問題，倒不如只回答問題的某一部份5.逃避問題的方法是顧左右而言他6.以資料不完全或不記得為藉口，暫時拖延7.讓對方闡明他自己的問題8.談判時，針對問題的答案並不一定就是最好的回答。55結束談判的方法從正面進攻，重覆簽訂合同的要求。向對方保證 ， 現在結束是對他有利的。 大膽的假設一切問題都已經解決了。和對方商議細節的問題。採取一種結束的實際行動。告訴對方如果不快點簽合同， 可能發生的損失。提供某項優待，作為趕快簽訂合同的鼓勵。暗示有人因為錯過機會而陷入困境

22、。56對於達成的協議項目，應記載清楚 。有創造力而非僅是提供答案。照顧到雙方無論是短期或長期的利益。鼓舞和激勵雙方信守及完成協議。能提供處理當不可預知的問題發生時的機制。若往後有一方因不可抗拒之因素， 而使得協議無法如原先議定進行時， 勿拘泥法律字眼以逼迫對方。好的協議應具備的要素57 紐約警察談判技巧 1.協商要從雙方不衝突的地方著手。 2.事先做功課，準備替代案。3.問問題可以注入些正面因素 不要問你到底想要甚麼。 4.釐清方法及目標之間的不同。 5.不要情緒化。 6.積極傾聽，注意其身體語言。 7.不要把對方和問題混為一談。58 三個常見錯誤1.沒有找出對方的需求。2.沒有釐清己方的需求

23、。3.持有非贏即輸的想法。註：今日管理雜誌（Management Today）， 心理學者阿爾瓦瑞茲（ Jim Alvarez）。59 北京談判風格一、建立友誼，以作為放鬆談判對手心防的策略。二、表現出一些堅定的談判立場與原則，使談判對手未談之前即放 棄一些可資利用的談判籌碼。三、違反談判前協議的作風。四、要求先達成原則性的協議，具體內容有利於中共者則必須討論， 反之各說各話，或是避免討論。五、原則不變、具體彈性、利用輿論作風。六、拖延戰術，以使對手失去耐性，挫折對方的談判毅力。七、意識形態掛帥，談判紀律至上。八、利用非原則性問題換取對手在重要問題上的讓步。九、強烈偏向於最後的共識，不肯承認談

24、判破裂或失敗。十、爭取第三者的同情與認同，使得如果談判破裂，中共可以輕易 的推卸責任，進而博得國際的支持。60實例討論61 案例：農地釋出一立場： 工方： 農地太多，應大量釋出 農方要多少農地，劃出來，其餘不要管 農方：要多少地、坐落地點，需要者自 己劃定 不能污染鄰近農地 可變者厚利，對不能變者不公平 特定農業區不能變62二議題： 效益原則：分及管理、非農使用不能污染鄰農 公平原則：轉用之利益要回饋 監督管制：總量管制、事業主管單位個別審查 63三結論：訂定農地釋出方案 總量管制，個案審核 條件：最小變更面積、緩衝綠地、回饋金變更64 案例：阿瑪斯貨輪油污賠償1.90年1月14日希臘藉阿瑪斯

25、號貨輪在墾丁擱淺漏油2.90年3月環保署委託理律法律事務所索賠 由於雙方互信不夠，談判一年多沒有進展 後來在專業鑑定機構國際船東污染協會協助 並變更談判策略 (1）將求償經費分為兩部分 已先墊付並容易舉證的油污清潔費（9千餘萬）， 各部會負責復育費及生態損失（9億餘元） （2）以協商方式優先，不排除上國際法庭 （3）政府出面（環保署）653.結果：第一部分賠償6133萬。3千餘萬差額：清除油 污船原列200萬次，對方認為國際慣例為60 萬次，最後給120萬次，另外剔除對方認 為可能浮報的項目。 第二部分另行協商。 漁業損失：恒春區漁會估計約十億，負責理賠 之保險公司認為金額太高，未派員來台。 66案例:以巴戰爭談判主體：以色列、巴勒斯坦、美國立場：以色列：消除恐怖組織（逮捕好戰份子），巴方採取行 動壓制武裝暴力組織巴勒斯坦：以色列撤軍，巴勒斯坦建國美國：譴責巴人自殺炸彈攻擊，以撤軍，支持巴建國67情勢：1.1993年奧斯陸和平協議，96年初，支持以協議主導中 東和平進程，佔巴人