怎样提高执行力

1、如何提高执行力？解决方案一：执行力差是谁的责任？和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好方法不能实现，具体表现在：新的营销策略差不多开会讲明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但确实是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核特不严格，但年终核算时发觉费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但依旧完成不了任务；公司职员都在忙，但确实是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，同时没有主动的反馈，要等到自己过问才明白现在大部分企业家都认为公司执行力差是职员能力和态度的问题，这种观点是不

2、对的。执行力差是现象，治理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高职员执行力的机制才是本质。实际上能够如此认为：个不职员执行力差是能力的问题；公司整体执行力差确实是治理的问题！执行力差的五大缘故通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，能够发觉执行力差的缘故不外乎以下五各方面：1、职员不明白干什么有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使职员得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，职员只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使职员们专门茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使职员的工作重点和公司脱节，公司

3、的重要工作不能执行或完成。2、不明白如何干外企的职员入职后一般都要通过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，然而正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要通过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对职员做励志培训和拓展训练，使职员热血沸腾但工作如何干依旧不明白；有的公司给低层职员做一些行业趋势、宏观战略的培训，也依旧没有交给他们方法。因此，那个地点面还有一个比较普遍的深层次缘故，确实是中高层领导业务能力差，自己不明白如何干，就没法对下面的人讲清晰，总监讲不清，经理也讲不

4、清，最后是真正执行的最底层可不能干，有苦讲不出。3、干起来不顺畅；假如士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援然而指挥部没有反应，负伤了得不到快速的抢救，那士兵的斗志显然会受到专门大的阻碍。公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老总批。结果总监出差耽搁了15天，副总出差耽搁了15天，财务不明白业务，搞不明白这笔钞票该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钞票终于批下来了，然而用了3个月，差不多不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释什么缘故花这笔钞票，然后又要不断的解释什么缘故不花，或者是花了但效果不行又要

5、编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。4、不明白干好了有什么好处古代作战时，假如一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵能够随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对职员的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。然而在制定激励政策时却往往犯一个错误，确实是把政策制定的太过复杂，使职员专门难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。如此就使激励政策的作用大打折扣。销售永久差不多上只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。5、明白干不行没什么坏处假如只有“城破后3天内士兵能够随意烧杀抢掠”的承诺而没有“

6、当逃兵立斩”的规定，确信会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。明白干不行没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。专门多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就专门难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要明白业务的高管依照经验评估，假如高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的职员就可能懈怠工作。考核指标不合理是国内企业最常犯的严峻错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，确实是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往

7、往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得专门高的综合评分，个人利益不受阻碍。处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，因此不能处罚；有的尽管是民企然而保留着国企作风，你好我好大伙儿好。当罚而不罚严峻破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法清晰了执行力差的缘故，解决的方法也就变得明朗了，那确实是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。1、目标明确关于销售业务线来讲，目标明确确实是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售治理中最重

8、要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、要紧协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，因此各个部门对工作的理解专门难一致，同时协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等专门多细节，假如单纯电话沟通会有专门多歧义，写出工作单就专门清晰，

9、从而提高工作效率。二是中层治理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层治理者自己都没有想清晰，而执行者又不敢认真问，造成执行不利。因此，工作单的要紧作用是要让工作要求更加清晰，而不是为了签字落实责任。2、方法可行岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。假如没有那个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，治理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是依照领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持能够是高级职员给下属的业务指导

10、，也能够是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，关于执行层来讲，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训可不能带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。3、流程合理在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的缘故有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退差不多上人力资源讲了算，如此如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的职员，又如何能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所

11、有小事都推到老总那儿。因此，要想使流程合理，首先要转变治理思想，一是老总要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化治理功能，尤其是不能让外行管内行。比如讲财务部和销售部的关系，财务部的治理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时操纵财务指标。然而有专门多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钞票该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不明白具体的营销业务，因此既不批也不拒，一直拖着，严峻阻碍了销售进行。这实际上确实是财务部的治理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总讲了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，

12、人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在专门多国内医药企业，人力资源在职员招聘和治理中发挥了过多的作用，导致职员多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。如此的公司专门难做出好业绩。人力资源部门依旧多加强办理职员保险福利等支持功能为好。4、激励到位所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、职员中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易明白，最好能够形象化。所谓的简洁易明白，比如讲“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要

13、有吸引力；所谓的形象化，比如讲“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比讲“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。兑现到位确实是公司讲的话一定要算数，因为公司缘故造成的中途政策变化不能阻碍业务人员的年度奖金。5、考核有效考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是幸免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有专门多公司的考核面面俱到，指标过于分散，要紧指标所占的权重必定减少，同样会削弱其导向作用。幸免人为因素干扰的最佳手段确实是考核指标全部是定量的或半定量，同时去除

14、难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就专门难评价对错，因为并非代理商投诉的差不多上有理的，假如对招商经理考核那个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。处罚措施必须严格执行，毫不模糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。近些年来靠抓住机遇快速进展起来的国内企业，练就了专门强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的治理，造成了公司治理水平和企业规模严峻的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业进展到了平稳整合时期后，治理能力不足的弊端开始显现，而执行力差确实是最典型

15、的表现之一。因此讲，执行力差是老总的问题，是治理的问题。要提高执行力，必须转变治理思想，完善治理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。二、执行有力四要素 2005年，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。专门多跨国公司在华的总裁频繁更换，相比之下，周伟焜确实是长青树了。周伟焜长青的秘诀是什么？执行！ 周伟焜认为，三分战略，七分执行。对个人来讲，执行力是领导力的一部分，对公司来讲，执行力是企业成败的关键。 知名的治理培训师余世维在他所著的赢在执行一书中，谈到如此一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的职员都在翘首希望日本企业能带来一些

16、先进的治理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、治理、技术等要害部门的高级治理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的全然没有任何变动-制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把往常制定的制度和标准坚决不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。 没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，那么如何样才能提升执行力呢？在世界经理人网站于2005年10月31日至11月28日进行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查，其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚决的决心；

17、13.07%认为是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）。 良好的沟通 良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。 为何是沟通 什么缘故选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是：有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策通过中、下层执行的七折八扣，就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是执行过程中的方法、手段。 曾经有一位策划经理讲：假如执行的方向错了，后果只有一个：你不是在打算如何成功而是打算如何失败。 假如讲有什么能够让职员更清晰执行的方向，那确实是良好的沟

18、通。将决策传递给各个层级的职员，关心他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。 一个参与调查者讲：企业中执行力弱，专门多表现为命令或打算的结果与当初设计的不一样，走了形。 造成这种情况的要紧缘故是缺乏有效的沟通。那个用户讲：在打算的制定过程中，假如执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对治理者制定的那个打算缺少认同感，那么由此将导致被动执行。职员不是积极、主动地去完成打算，效果又如何会好呢？ 执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话讲，失之毫厘，差以千里。执行者处理问题的方式，也许

19、和主管的方法大相径庭，最后执行走样，确实是不可幸免的。 如何样沟通 如何沟通才有效呢？执行一书的作者之一拉姆查兰曾经参加一家公司的领导会议，那个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。 刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，假如把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？参加会议的成员给出了一些模糊的答案：如何变革？、对其进行改进等。 为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及以后文化的特点。 这次答案专门快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问

20、：从哪里开始？答案是：我们自己。 CEO又提出一个问题：改变了我们自己的行为之后，应该做什么?人力资源部的主管讲：将新的准则传达给部门的其他职员。 最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。 一个接一个地提出问题，直至打算完全被执行者所理解、同意。在执行之前，像如此的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都同意这种行为规范和信念。 沟通还有另外一个目的：让组织内的职员进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓舞人们提

21、出问题，自由表达自己的观点。专门多有突破性的创意确实是在非正式的沟通中被激发出来的。 执行的另外一位作者拉里博西迪认为，职员在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大伙儿一起商讨如何解决问题。 奖罚分明 分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。 为何是奖罚 支持分明的奖罚措施是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于良好的沟通，位居第二。 他们认为：坚决的决心专门重要，良好的沟通专门重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要阻碍因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他

22、们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。 参加调查的经理人假定人差不多上有惰性的，必须要用制度来约束。某用户的观点是：中国的职员远没有像西方企业中的职员那样强烈的工作责任感，也确实是职业化。因此现时期，要提高执行能力，依旧奖罚措施最有效。只有让职员或职员认识到这件情况一定要做，而且非你莫属的时候，我们的职员才会认真去做。 一位从事烘焙行业的网站用户讲：针对需要执行的事项事前进行分工，同时制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。因为如此一来，每个人的工作绩效，也确实是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减

23、。实际上，奖罚措施确实是一种激励行为。因此，奖罚措施的细致、分明同时公平、公正、合理是专门重要的。 如何样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的情况，但这是特不重要的情况。 迪克布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,最要紧的缘故是他成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功，又得益于如此一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并依照每个人的等级进行相应奖励。 评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看职员具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。 比如，布朗希望在

24、企业中强调协作的关系，他把职员的协作水平也定为评估标准。假如A同事进展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。 在评估过程中，布朗会给评定等级低的职员解释缘故，对他们的工作进行指导，关心他们提高业绩。 坚决的决心有多大的决心，做多大的事。某用户在调查留言中如此讲。为何是决心 领导者的行为决定其他人的行为。没有一定要完成那个项目的决心，就最好不要做那个项目，否则不但白费了人力、物力，还会失去职员对你的信任，在你下一次做出决策时，就会得不到职员的支持。联想集团在1999年进行ERP的改造时，业务部门执行不力

25、，改造深入不下去。按这种态势进展，联想必将瘫痪。最后，柳传志在一次会议上表明了自己的决心：（ERP）必须做好，做不成，我会受专门大阻碍，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不行，我下台，只是下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！这种破釜沉舟的决心，推动了ERP的顺利改造。可见领导者的决心对下属的执行力阻碍有多大！参与调查的网站用户颜德义讲：在遇到困难和挫折时，领导者更要坚持自己的观点，坚决组织成员的信心，把握前进的方向。许多组织包括我所在的组织都曾经大张旗鼓地搞过执行力建设，但做得好的是凤毛麟角。究其缘故，缺乏坚决的决心是关键。一些组织开展这项活动是为了跟风，图一时喧闹，一

26、些组织在遇到困难后就半途而废了，只有那些具备了坚决决心的组织才能真正走下去并取得成功。如何样表明决心 为了表明完成项目的决心，领导者能够制定一份跟进工作的打算：目标是什么，谁负责这项工作；什么时候完成什么工作，下一时期的工作任务是什么。及时了解职员的工作情况，让职员真切感受到领导的决心。协调内部资源对内部资源进行有效的整合，能充分调动职员的工作积极性。人力资源最重要 在各种资源中，最重要的是人力资源。联想的柳传志是个执行力专门强的人，他选择的接班人杨元庆，也是一个具有专门强执行力的人。联想的职员都明白如此一件情况：有段时刻杨元庆一连好几个小时都守在厕所，因为公司刚刚规定不同意在办公区域吸烟，而

27、厕所也是办公区域。LG电子中国区总裁孙晋邦认为，培育出具有革新精神和极强执行力的人才是企业进展的重中之重。一个参与调查的经理人指出：同一件情况，假如用命令的方法不能得到有效执行，那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效。某企业招募了一批能人担任高阶职位，他们任职一段时期后，业绩并没有提高。其中一名副总裁在辞职前讲的话令人深思：我们每一个人的能力都专门强，然而各人只认同自己的观点，按自己的意愿做事，最终丧失了执行力。如何样选人 在选择执行决策的人时，领导者不能只看那个人的能力如何，还要看他是否对执行有热情，是否喜爱具体的执行工作。另一位参与调查的经理人指出，人力资源的使用需要沟通、协调，其

28、目的是让不同领域的从事不同工作的人充分认识到自己的职责，去主动性地开展工作。其次，要充分利用人力资源，也确实是人尽其才，让每一个人都能有用武之地，人的工作做好了，会在一些事务的处理上产生良性的互动，使在不同岗位的人按照企业的意志发挥效益，使各自掌控的资源得以合理的支配。内部资源还包括其他的物力、财力资源。一位网站用户讲，调查中的几个选项，只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的操纵权的，能够按照下属的工作能力，以及适应更好的进行人员的调用。同时也能够依照公司现有资源，最大限度地使用物料等，从而直接做到有效的协调工作。而且，能够按照下属的工作能力和适应去调配以最大限度地发挥他自身的执行力。其他的

29、如沟通和决心，就需要下属的配合。他讲，因此你能够与下属进行良好的沟通，同时表明自己坚决决心，并制定相应的奖罚措施，然而我们应该注意到进行沟通的前提是什么，是自己要具有良好的沟通能力，具有足够的讲服力。表明自己坚决的决心也需要下属给予最大的理解和支持，但假如下属一直适应于只做表面工作，那不管你如何沟通，如何表决心差不多上无济于事的。因此，他认为，协调内部资源对提升执行力最有效。收集反馈信息尽管收集反馈信息一项的选择率不高，但其提高执行力的效果却不可小视。执行过程中，职员会碰到各种各样的问题，或者发觉更好的解决方案。对这些信息，要建立一个反馈的渠道进行收集。对收集到的问题，提出解决方法，及时处理；

30、对职员提出的好的建议，积极采纳。实际上，领导通过下属汇报得到的信息，是通过了过滤的。信息收集人员会依照自己的理解忽略某些情况，领导者最好深入企业内部，亲自了解情况。拉里博西迪在这方面经验丰富。他亲自深入到组织当中，会见一部分职员，向大伙儿介绍公司的进展情况，询问他们组织的运行状况。这种交流是开放式的，人们甚至会问他：你今年拿多少红利？通过这种自由的交流，博西迪深入了解组织的实际情况和职员的心理，与下属建立了一种个人关系。职员在执行时，不仅会把它当作任务来完成，还会考虑到与领导的这种关系。解决方案三：四个要诀提升个人执行力何谓执行力？按照余世维博士的讲法，执行力“确实是按质按量地完成工作任务”的

31、能力。个人执行力的强弱取决于两个要素个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。因此，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素养，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折

32、不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好适应。二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。尽管每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂移，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好适应。 三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉

33、跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时刻观念和效率意识，弘扬“立即行动、立即就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时刻治理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、洁净利落的良好适应。四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有进展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进进展的核心要素。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，制造性地开展工

34、作、执行指令。在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于考虑的良好适应。总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！解决方案四：打造个人执行力过去几年，执行力受到许多中国企业治理者的热捧，他们纷纷在各自的企业中打造执行力的文化、流程和制度，也取得了许多成效。只是，执行力还有一个十分重要的方面，需要他们给予同等的关注，这确实是治理者自己的执行能力，包括自制力、情绪操纵、任务启动、时刻治理、弹性、抗压力。如何样打造这些能力呢？你可能认为自己是个有条理的

35、人、迟钝的人，或有时健忘的人。你也可能认为自己是个能够顺利完成任务的人，或是具有高度弹性、抗压能力强，或时刻治理能力强的人。这些特质代表了你的认知能力。神经学家认为，认知能力是由大脑的特定区域操纵的。研究人员发觉，这些能力在你成年时就进展成熟了。这些能力被称为执行能力，因为它们关心你执行任务。它们关心你决定哪些信息值得关注，也关心你治理自己的行为。你可能专门容易发掘自己执行能力的强项和弱项，并最大程度地发挥自己的强项，回避自己的弱项。自制力自制力指的是一个人抑制言行冲动，预留时刻以便判定情势的能力。假如你通常基于足够的信息、采纳系统的方法做出决策，而不是冒然决策，就表明你具有专门强的自制力。相

36、反，假如你通常急于行事，而没有预先考虑后果，就专门可能表明你的自制力比较弱。假如你具有专门强的自制力，你就可不能急于对上司的新方法发表评论；或者，你会告知客户你会在收集更多信息后再提出报价，而不是基于不完整的信息当场提供报价。范例：罗伯特从来可不能不假思索就发表意见。他有一种操纵自己言语冲动的本能，这使他在治理岗位上与上司和下属相处的时候摆脱了多个困境。他越是锻炼这种能力，就越是意识到时刻能够让他有机会从多个角度观看情势。同事们都讲，假如要找到一个能够从所有角度看待问题的人，非罗伯特莫属。处理自己的弱点：假如你的自制力较弱，就会在匆匆扫视过一项提议后急于给客户打电话；或者在没有考虑充分时就急忙

37、地对上司做出回应。回忆一下将你带入窘境的言行吧。幸免自己陷入此类窘境，监督自己的言行，并找到方法幸免此类言行。治理他人的弱点：识不自制力最有可能引起苦恼的情势或者场合。加强监督，例如，假如你认为某个人在开会的时候专门有可能在错误的时刻发表错误的言论，不妨坐到他的旁边；或者给予此人一个无法做出不当行为的角色，比如让他担任会议记录员。情绪操纵假如你具有专门强的情绪操纵能力，就能在面临压力时保持平复，可不能轻易气馁，也会在遭受挫折时保持高度的弹性。假如你的情绪操纵能力较弱，就会对他人的批判过于敏感，也可能难以抑制自己的愤慨或挫折感。假如你的情绪操纵能力较强，就可不能在情况没有达到预期时心烦意乱；或者

38、会在小组会议上受到同事的批判时，做出平复、理性的反应。范例：菲利普能够从正面角度看待几乎所有的任务。当同事尽力回避某项工作令人不快的一面时，他总是能够看到正面的部分。当有同事试图扰乱他的工作时，他会使自己不受负面情绪的阻碍。他也可不能让办公室政治阻碍他的工作。处理自己的弱点：假如你的情绪操纵能力较弱，就会因为本部门所犯的错误心烦意乱，也会因为上司的负面评价而整天沮丧。治理自己情绪的一种最有效方法确实是，事先预估可能出现的问题，并做好应对打算。在面临可能引起情绪反应的场合时，写下你将要发表的言词的范本，比如，“我明白这专门难，但我一定要做到。”此外，尽力限制那些你认为有可能引起情绪反应的情势。治

39、理他人的弱点：预估可能引起情绪反应的情势，并请相关的人做好预备。比如，你能够和此人讨论哪类事件会提升负面情绪。为此人提供处理具体情势的范本。将任务分解成多个步骤，使它们更可控。假如此人看起来心烦意乱，让他临时休息一下。 任务启动假如你乐于当天完成当天的情况，而不是把它们推到改日，你的任务启动能力就可能专门强。任务启动能力指的是在没有过度延迟的情况下启动任务的能力。假如你的任务启动能力比较弱，就往往会延迟启动项目。假如你的任务启动能力比较强，你就会立即着手处理被上司安排的任务，即使该项任务只要求在三周之内完成；或者，你有可能在接到启动指令之前就开始做某个项目；或者会在接到账单的当天就写好支票。范

40、例：琼妮发觉，假如自己立即启动任务，就会斗志激昂。尽管有专门多情况需要处理，她依旧尽量每天启动一项刚接到的任务。假如做不到这点，她就会从任务打算中腾出时刻来启动新的项目。同事乐于请求她关心启动任务，因为她有一套有用的方法来发觉任务的初期步骤。处理自己的弱点：假如你启动任务的能力较弱，你就会拖延任务；你需要他人提醒你去做情况；你会在闹钟关闭后接着睡大觉。分析你需要完成的任务，然后将它分解，并从容易的部分着手。其目的是使该项目可不能让人觉得难以启动。为启动任务做好打算，并设好启动提示，如采纳手机闹钟提醒，或请同事提醒。治理他人的弱点：能够为特定的任务做好执行的打算。设好任务启动提示，比如借助闹钟的

41、提醒功能。限制该职员花在特定任务上的时刻量，并确保该时刻量较小。安排某人去提醒该职员启动特定的任务。时刻治理假如你的时刻治理能力较强，你就会在期限到来之前采纳系统的方法完成特定的任务。假如有人问你要花多长时刻才能完成某个项目，你可能的时刻有90%的准确度；你会按时完成所有的任务；你会准时出席会议，尽管遇到了交通堵塞；你会经常清理电子邮箱。假如你的时刻治理能力较弱，你主持的会议可不能准时开始，也可不能准时结束。范例：格雷格采纳一套日打算、周打算、月打算系统来提高时刻效率。每天工作结束前，他会花几分钟来规划一下第二天的时刻安排。每周结束时，他也会大致规划好下一周需要达成的目标，并为具体任务分配好时

42、刻。他每两天集中回复一次电子邮件，在下午的前段时刻回复电话，并在不希望工作受到干扰时关上办公室的门。主持会议时，他会确保议程安排紧凑，并严格执行。他只参加那些必须参加的会议。处理自己的弱点：假如你的时刻治理能力比较弱，就会不明白繁忙的一天的中途是什么时候；就会等到会议快要开始的时候才仓促地完成报告；就可不能有紧迫感。首先，将时钟调快些，这会增强你的时刻意识。然后针对自己必须处理的事件或活动设立明确的提示，如借助闹钟或计算机的提醒功能，或请同事在特定的时刻提醒你处理情况。治理他人的弱点：将日程表摆在容易看到的地点，例如，将它贴在显眼的地点，或将日历摆放在办公桌或台式电脑上。采纳一种基线指标（例如

43、，准时绩效的当前百分比）。要求相关的人制定每日任务打算，包括预估完成每项任务所需要的时刻，以及任务启动的时刻。要求此人识不出干扰时刻治理的因素，并讨论解决方案。 弹性假如你的弹性比较强，就表明你适应和发起变化的能力比较强。你搭乘的班机被取消的时候，你能快速地制定旅程替代方案。假如有一位下属在你做讲解的最后一分钟请病假，你下次也会重新讲解相关内容。假如解决某个问题的第一种方案行不通，你专门容易想出第二种方案。你善于从他人的角度看待问题。假如你的弹性较弱，就会对打算改变或新加入的信息感到不适。范例：乔纳森被同事们称为问题解决的能手。当打算受到阻碍的时候，同事们都会向他求助。他能够将坏消息进行重组，

44、并从困境中发觉积极的因素。当他的团队遇到障碍时，他能够从多个角度看待问题。处理自己的弱点：假如你的弹性比较弱，就不情愿对差不多制定好的工作打算进行调整。假如你的打算被中断，你会发觉专门难将其重组。你不情愿听取他人的意见，也不情愿考虑他们的建议。一旦你制定了一项打算，你就会对打算改变或替代方案感到不适。试着制定多个任务程序。例如，尝试每天采纳同样的方式来安排任务，以便建立稳定的程序。你能够每天在特定的时刻回复电话，在相同的时刻回复电子邮件，甚至在大致相同的时刻享用午餐。这能够提高你的舒适度，以便从容应对意料之外的挑战或活动。治理他人的弱点：为相关职员安排不需要专门高弹性的任务。按打算或程序安排他

45、的活动。让他与弹性更强的团队成员合作。抗压力假如你的压力感专门强，却能在压力环境下操纵自己，就表明你的抗压能力可能专门强。你对模棱两可的情况有专门强的容忍度，同时能够在危机面前保持情绪稳定。你会将意料之外的阻碍看作是需要克服的有味挑战。你会对例行公事感到无趣或厌倦。你会将具有不稳定性或不可预测性的任务视为一种享受。假如你的抗压能力较弱，你只有在明白自己以后几周的任务安排后才觉得舒坦。要是被分派到打算之外的任务，你会专门气愤。范例：祖鲁就像在战火下工作一样忙碌着。他觉得例行公事和可预测性专门乏味，面对危机的时候却斗志激昂。对他而言，突然改变打算是求之不得，因为他将不稳定性和独立思索视为享受。他能

46、够想出专门多不同的场景，并针对每个场景给予不同响应。处理自己的弱点：假如你的抗压能力比较弱，当情况出现太快或多种情况同时出现的时候，你就会感到特不焦虑。你会整晚睡不着，担心在工作过程可能面临的危机。你更喜爱那种每天让你了如指掌的工作。要确定你的压力源。假如你的压力与工作量有关，能够采取多种解决方法。专门显然，试着减轻工作量是较好的方法，但这往往会引起他人的抱怨。更合理的方法是设定任务优先级，确保将不是专门重要的情况放到最后处理。治理他人的弱点：假如职员的压力与工作量有关，看看能不能通过调整此职员的职责，寻求他人的关心，或削减不必要的任务，以减少他的工作量。假如职员的压力是由于难相处的同事引起的

47、，正面解决此问题，或为此职员重新分派任务，将他与难相处的同事隔开。假如职员的压力是由于工作安排超出自身能力，则向他提供培训。解决方案五：打造创业团队的执行力“用直销的方式将我们的产品卖给客户”，戴尔提出那个主意在当时的美国并不是一件新奇事，因为之前大型计算机和微型计算机也是直接销售的，但戴尔公司则是将计算机直销给所有的客户。 戴尔之因此能够创业成功，确实是他深知，光有好的创意是不够的，执行力的强弱决定了企业以后的命运。关于初步创业的公司，如何来检测自己的创业执行力呢？避开创业的九大陷阱（机械工业出版社）列出了六个特征，关心创业者考虑。 具备相关领域的知识。例如要开创一家提供IT服务的公司，就要

48、了解大型公司IT系统经常遇到的问题，如客户突然增加时引起的安全以及可检测量的问题；还要了解这些客户面临的挑战，如预算不宽裕，希望在原有的系统上进行改造。创业团队中的成员，假如具备在IT行业工作的经验，对行业有深刻的认识，都将是开展这些业务的良好条件。 应对快速增长的组织预备。当业务突然呈现快速增长时，对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑战，因此要按优先次序做好组织的建设和预备，以应对这些挑战。 要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中，创业者必须勇敢面对那些希望完全打败你的人，不仅要检测到这些讯息，还要推动职员闯过这些充满竞争的战场。 持续的风险治理。创业团队从一开始就明白他们必须对市

49、场的走向做出预测，但意料之外的变化常常令企业措手不及，因此坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通，了解最令客户苦恼的问题，才能捕捉到市场快速的变化，保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。 创业团队最好具有不同平常的经历。市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能，这是创业时，创业者频繁接触的领域。假如创业团队成员具备相关的经历，则能够有效地推进企业运作。创业者还能够签约雇用一些知名顾问，借他们的经验提供自己的创业能力。 创业者要建立和保持强大的职员队伍。在创业最初的时期，树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的进展目标，赏罚分明，和职员建立起互信关系，这些差不多上创业者应该具备的领导

50、技巧。 在企业创始时期，大多数创业团队不可能都做到这六个方面，但能够用那个标准去衡量自己，找出自己欠缺的地点，设法弥补这些缺陷，这本身确实是提高执行力的一个过程。 解决方案六：制度与执行力的几个问题有一段时刻对制度与执行力间的关系考虑得比较多，同时在诸项打算的执行过程中喜爱制定出明面上的制度，用来推动与维系打算的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。但到后来，又经历了许多情况，最近选取了一家处于创业成长时期的新经济技术企业觅法网络做为样本，同其中高层治理者与基层员进行了多次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了许多考虑点：比如，在一个微型事业

51、部或公司里如何通过打算、治理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损，那个问题不是理论能够解决的，通过理论能够演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。微型，一般是二十个人以下，初创时期的公司，如此的实体假如谈及文化，可能有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，因此一直不敢太过相信，除非有一种江湖文化的存在。要讲能够发挥大的作用，可能也是执行力文化，而那个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过了许多这方面的尝试，收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者

52、，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到。文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力，在刚性与柔性之间查找一种平衡，这种平衡如何准确的查找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往总是难以快速推动一件情况的，尤其是从零组合起来的团队。上面的思维来源于那个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业治理软件研发的，组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右。又比如严谨、刚性的制度与治理风格对造就高度执行力的作用是正的，依旧反

53、的？一般而言，狼性经理人都比较喜爱严谨的制度，相对刚性的治理。而这种严谨是缺乏普适性的，仿佛华为喜爱用练兵的方法带企业职员，但并不是人人都能走通华为这条道路。而华为能否接着将这条道路走下去，也未为可知。但作为一种专门时髦或者讲专门有阻碍力的治理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生，比如职员的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的专门性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求。再如执行力来源于组织与个人性格的契合，依旧来源于制度

54、的问题。这也是讲某个人情愿跟一个组织、某一个人做某一件情况，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由那个带头人决定了，而制度的阻碍力在成长期显得专门脆弱。最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题。从致加西亚的一封信到赢在执行等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层职员一往无前地执行通过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略。因为那个地点面存在几个专门难解决的问题，一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基层职员看不到全局，无法提供

55、有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程，差不多有许多企业情愿开放地一试。解决方案七：铁腕执行力现在，各公司的进展态势不再是稳稳当当地增长，而是时不时出现波折，陷入逆境。当公司持续高速进展时，可能会突然出现波折，业绩停滞不前，给企业敲响警钟。这种波折往往因某种新的因素而起：市场需求下降、缺乏产品信息、公司进展过快、失去某个商机，而大多数情况则可能是执行不力。由于以上因素，公司在相当长时刻内，至少两年，不能保持有盈利的增长。讲它突然是因为多数企业领导没有预见到，而且往往在此之前业绩表现十分强劲。公司业绩逆转可能来得专门突然，如思科系统公司（Cisco Systems）在2000年到2

56、001年冬季所遭遇的。也可能逐步显现，正如通用电气（GE）在上世纪70年代末及80年代、以及IBM公司在上世纪的整个80年代所经历的。尽管专门多公司领导可能拒绝承认其存在，但这种突然响起的警钟是不难听到的。首先，销售额停滞或下降。专门快，公司治理层开始削减成本。客户和职员都对公司缺乏信心。假如是上市公司，其股价将开始滑落。当领导层发觉公司处于逆境的时候，就应该采取铁腕执行力。铁腕执行力战略分为三个部分：领导能力、治理能力和关键能力。这不表示采取这些措施即可关心企业渡过难关，本文只是为您提供那些关心企业渡过难关的领导的成功经验。领导能力大概没有必要来定义领导力，因为领导力涵盖的方面专门多。然而关

57、于铁腕执行力，重要的有两个方面：调整战略和培育经营理念。两者有助于领导层应付下列问题：我们是否比竞争对手更好地提供客户所需要的产品或者服务？决定我们做出战略取舍的要紧动因是什么？我们是否在适当的领域投入了适当的资源以赢得市场？战略调整。治理层首先要做的是调整战略。这意味着重新安排业务打算，评估这些打算的资源配置，并确定公司的方向。那些成功突破逆境的领导者对企业业务有深刻的了解，明白哪些因素阻碍以后的业绩。他们了解公司制造价值的来龙去脉，确定营运效率改进和业务增长的优先次序，侧重考虑业务收入增长而不是成本操纵。治理层在调整战略时的一个重要步骤是重新安排业务打算（参见附栏业务打算组合的治理）。这将

58、有助于治理层更加灵活机动、行动迅速和以行动为导向。他们能够详细分析每个打算并针对环境的变化做出相应的调整。出色领导者的一个重要素养确实是其分析能力及以事实为基础的原则。治理层调整战略时不应带有个人情绪。关于公司业绩不佳的那些企业领导来讲，最重要的情况莫过于准确分析什么能够为公司制造价值，同时发觉阻碍市场的真正因素。有关企业领导在公司受挫后如何调整战略的案例中，思科公司的总裁约翰钞票伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任时，公司正高速进展。然而在钞票伯斯上任初期，由于公司各方面进展过快，而效率不够高，思科在2001年初业务出现逆转。钞票伯斯明白公司必须调整战略：注重营运绩效，回

59、到差不多面，采取更加有力的措施操纵业务，以及出售业绩不佳的业务。为此，他在打算中提出了六个新的工作重心：放慢职员的数量和非必要开支的增长速度，将资源用于要紧的业务增长商机，注重利润贡献（而非销售额），利用网络技术提高生产力，确保每个职员专注于自己领域的业务改进，同时保持对思科现有的突破（breakaway）战略的专注。最终，钞票伯斯对整个公司进行了重组。往常，业务部门是依照客户类型划分的。重组后，各部门则是依照技术类型划分。公司不再仅仅鼓舞销售额的增长，而是注重盈利。公司也不再不断地招进新职员，而是确保所有职员的生产力不断提高。培育经营理念。这第二步确实是培育经营理念。这是一套指导方针，有助于

60、企业领导传达那些对公司经营至关重要的理念，并使之制度化。经营理念来自公司最高层，具有明显的个人特征，通常与公司首脑的理念一致。人们常讲，一流的企业需要有一流的文化。然而企业文化的特征往往含混不清，概括性太强，不能作为职员的指导方针。比如，一些企业文化的重要成分是把客户放在第一位。然而职员具体该如何做呢？与此相对的，经营理念则是专门具体的东西，涉及到日常的问题。通用电气的前任CEO杰克韦尔奇（Jack Welch）提出了第一、第二战略，每个职员都理解这是什么意思：一个企业必须做到市场的第一或者第二位，否则就离开那个市场。当韦尔奇提出公司应该是没有边界的时候，通用电气的职员就开始排除那些阻碍信息交