组织诊断模型

1、一、管理工具名称组织诊断模型二、基本介绍基本概念：组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。工具用途： 为组织诊断提供框架工具出处：根据北大纵横等咨询公司资料整理创新背景：笔者参与的北大纵横咨询项目中一直缺乏一整套规范的从组织诊断工具组织诊断：一前提、八原则、四维度组织模式直线职能制、矩阵制、事业部制等组织模式的选择层次结构各管理层次的构成职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系目标明确原则业务匹配原则精简原则责权利对等原则统一指挥原则动态优化原则分工明确原则控制与授权适度原则战略要求职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比

2、例和关系组织设计原则组织诊断维度组织设计前提目标明确原则企业的目标变化需要组织结构做调整组织结构的目的是为了支撑企业的战略业务匹配原则不同的业务组织架构不一样同一种业务不同发展时期的结构不一样同一企业业务不一样，组织架构不一样精简原则精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化能减就减，追求最大宽度和最小层次责权利对等原则责权利要对等，并且要统一起来设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(一)统一指挥的原则要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报动态优化原则动态的优化，相对稳定组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结

3、构要优化每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进行改进分工明确原则岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方有空缺的地方坚持通力协作的原则控制与授权适度的原则所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(二)诊断维度一:组织模式选择（一）比 较 直线职能式管理模式矩阵式管理模式背景环境不确定性低，稳定高度不确定性技术技术种类单一技术种类多规模小型到中型中等、几条产品线战略目标内部效率，技术质量 二元化产品创新与积累技术专长 内部系统经营目标重视职能目标产品与职能目标同等重

4、要计划预算基于成本的预算，统计报告二元体系基于职能或产品线正式权力职能经理 职能经理与产品经理的合作优 势保证了企业管理体系的集中统一可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用在小型到中型规模下效果最优只有一种或少数几种产品时效果最优 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散跨产品人力资源灵活共享适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化提供职能和产品技能发展的机会在拥有多重产品的中等组织中最佳 劣 势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、超负荷职能部门之间的协作和配合性较差导致缺乏创新对组织目标的认识有限 接受双重主管的员工感到迷惑意味着参与者需要良好的人际交往技能以及

5、专门的培训时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力 比 较 事业部制管理模式母子公司模式背景环境中度到高度的不确定性，不断变化高度不确定性技术技术种类多技术种类多规模大型大型战略目标外部有效性、适应环境、满足顾客适应环境，满足顾客内部系统经营目标重视产品线重视某一领域的发展计划预算基于成本和收益的利润中心基于成本和收益的利润中心正式权力事业部经理子公司经理优 势责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定利润非法人结构的事业部，母公司对事业部控制能力较强使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多

6、的大公司效果最优决策分权 子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于更宏观的管理子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经营和发展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目标。子公司独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险劣 势对事业部经理要求高管理机构多，管理人员比重大分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理，对人才的要求高于事业部子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要求高子公司之间需要明确的业务划分或区域划

7、分，否则会产生恶性竞争。诊断维度一:组织模式选择（二）从组织模式设计考虑因素来选择相应的组织模式选择因素直线直线制矩阵制事业部制母子公司制备注战略目标关注内部关注外部 环境外部环境变化慢外部环境变化快 规模企业规模大企业规模小 集分权集权文化分权文化 组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段 业务相关性不相关产业相关产业单一产业 诊断维度一:组织模式选择（三） 在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。根据工程企业的价值链各环节的职能要求不同，按照业务层面和职能层面通常分为个职能单元诊断维度二:职能

8、结构主价值链辅价值链财务、资金和审计管理人力资源管理战略和计划管理行政和法律管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究项目拓展技术研发规划设计设备管理采购管理施工组织进度质量营销物业交付售后服务成本项目论证阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段市场研究项目决策规划设计预决算管理采购招标工程管理市场营销品牌管理业务模块售后服务市场规划战略管

9、理法律事务资金管理行政后勤财务会计人力资源资本运作经营计划审计监察职能模块客户关系项目决策管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理诊断维度三:层次结构，包括组织的管理层级和管理幅度管理层级管理幅度管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如战略、质量、市场、公关等。职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职