工程总承包项目实施管理规范（讨论稿）（DOC 51）

1、工程总承承包项目目实施管管理规范范第一部分分 绪论论1 总总则1.1 为为提高工工程总承承包项目目在实施施阶段的的管理水水平，促促进项目目管理的的科学化化、规范范化，适适应国际际竞争的的需要，制定本本办法。1.22 工程程总承包包项目的的基本概概念和主主要方式式1.22.1 工程总总承包项项目是指指按照合合同约定定雇主委委托承包包商，对对工程项项目的勘勘察、设设计、采采购、施施工、试试运行（竣工验验收）等等实行全全过程或或若干阶阶段承包包的项目目，也可可按国际际惯例称称为交钥钥匙工程程。1.2.22 在工工程总承承包项目目中，承承包商按按照合同同约定对对工程项项目的质质量、安安全、工工期、造造

2、价等向向雇主负负责。承承包商将将根据所所承包项项目情况况和承包包商情况况，将工工程中的的全部或或部分工工作分包包给具有有相应资资质的企企业；分分包企业业按照分分包合同同的约定定对总承承包企业业负责。1.22.3根根据工程程项目的的雇主要要求和融融资需要要工程总总承包项项目可以以采用如如下具体体方式承承包：设设计采购购施工（EPCC）/交交钥匙总总承包；设计施工总总承包（D-BB）；设设计采购总总承包（E-PP）、采采购施工总总承包(P-CC)等方方式。对对于BOOT（及及其变形形）项目目，在工工程建设设阶段应应按照EEPC项项目进行行管理。1.33 工程程总承包包项目实实施管理理的基本本概念和

3、和主要方方式1.3.11工程总总承包项项目的实实施管理理是指自自合同签签订至雇雇主颁发发项目竣竣工证书书的全过过程管理理。本办办法是工工程总承承包项目目合同签签订管理理办法的的接口办办法，工工程总承承包项目目中的后后续技术术服务由由工程总总承包项项目技术术服务管管理办法法接口，不符合合本办法法第1.2.33款规定定的项目目按相关关管理办办法办理理。1.3.22工程总总承包项项目的实实施管理理可以由由承包商商自组项项目管理理班子（项目经经理部），也可可采用将将项目管管理工作作整体分分包的方方式，管管理分包包可以采采用如下下方式：1 项项目管理理服务（PM）是指项项目管理理公司（工程咨咨询公司司）

4、自工工程总承承包项目目追踪阶阶段，即即在编制制可行性性研究报报告、进进行可行行性分析析和项目目策划等等方面为为承包商商提供服服务；在在项目实实施阶段段，则可可进一步步为承包包商提供供分包招招标代理理、设计计管理、采购管管理、施施工管理理和试运运行（竣竣工验收收）等服服务，代代表承包包商对工工程项目目进行质质量、安安全、进进度、费费用、合合同、信信息等管管理和控控制。提提供项目目管理服服务的工工程咨询询公司一一般应按按照分包包合同的的约定承承担相应应的管理理责任。2 项项目管理理承包（PMCC）是指指项目管管理公司司（工程程公司）除完成成项目管管理服务务（PMM）的全全部工作作内容外外，还可可以

5、负责责完成合合同约定定的工程程设计等等工作。承担项项目管理理承包的的项目工工程公司司一般应应当按照照分包合合同的约约定承担担一定的的管理风风险和经经济责任任。3 根据工工程项目目的不同同规模、类型和和管理要要求，项项目管理理还可采采用其他他分包方方式。11.3.3 承承包商对对工程总总承包项项目的实实施管理理工作应应推行项项目经理理责任制制和项目目成本核核算制。本办法法是在此此条件下下并由承承包商自自组项目目经理部部的情况况下，规规范项目目管理行行为、明明确承包包商各管管理层次次与人员员的职责责和相关关工作关关系、考考核评价价项目经经理和项项目经理理部的基基本依据据。工程程总承包包项目实实施期

6、间间，项目目经理是是承包商商法定代代表人在在项目上上的代表表，承包包商应指指定代表表承包商商对项目目进行管管理的归归口部门门。对实实行管理理分包的的项目，可参照照本办法法进行管管理。11.3.4 工工程总承承包项目目实施管管理的根根本目的的是实现现承包商商利润的的最大化化，影响响项目管管理经济济效益的的关键环环节是质质量、安安全、进进度、费费用等几几个方面面，主要要控制手手段是对对资金流流、物流流和人流流的控制制。合同同价格及及支付方方式是实实现项目目经济效效益的根根本，因因此对项项目管理理有着极极其重要要地影响响，甚至至可能决决定项目目的管理理方式，合同价价格支付付方式通通常可以以划分为为：

7、总价价合同（固定不不变价合合同，英英文缩写写LSTTK）、单价合合同、成成本加酬酬金合同同等样式式，工程程总承包包项目通通常采用用总价合合同方式式。1.4 为为适应国国际竞争争的需要要，培育育健康的的市场化化工程建建设体制制，国家家鼓励具具有工程程勘察、设计、工程监监理或投投融资能能力的技技术管理理型企业业，通过过改造和和重组，建立与与工程总总承包业业务相适适应的组组织机构构、项目目管理体体系，充充实项目目管理专专业人员员，提高高融资能能力，发发展成为为具有设设计、采采购、施施工管理理、开车车管理综综合功能能的工程程公司，在其总总承包资资质等级级许可的的工程项项目范围围内开展展工程总总承包业业

8、务。国国家鼓励励建立专专业化的的施工公公司，增增强施工工企业的的竞争力力。各级级建设行行政主管管部门要要加强与与有关部部门的协协调，认认真贯彻彻国务务院办公公厅转发发外经贸贸部等部部门关于于大力发发展对外外承包工工程意见见的通知知（国国办发20000332号）精神，使有关关融资、担保、税收等等方面的的政策落落实到重重点扶持持发展的的工程总总承包企企业和工工程项目目管理企企业，增增强其国国际竞争争实力，积极开开拓国际际市场。1.55本办法法适用范范围1.5.11 除本本办法11.3条条规定的的情况外外，下列列情况不不适用本本办法：1 自自开工至至竣工时时间跨度度18个个月以下下的工程程总承包包项

9、目。项目生生命周期期短的项项目可以以根据具具体情况况参照本本办法制制定相应应的简化化管理办办法。22合同额额1亿元元人民币币以下的的工程总总承包项项目。合合同额小小的项目目可以根根据具体体情况参参照本办办法制定定相应的的简化管管理办法法。1.5.22由于工工程总承承包项目目本身具具有的复复杂多样样性，具具体项目目应根据据所签订订合同情情况，在在项目实实施前按按照本办办法制定定项目管管理办法法。【编者自自述】一一个办法法需要开开章明义义交代清清楚这个个办法的的对象、范围和和基本原原则，就就此我基基本采用用的是建建设部330号文文关于于培育发发展工程程总承包包和工程程项目管管理企业业的指导导意见的

10、精神神，但有有若干“篡改”：首先是是适用范范围，建建设部文文的精神神是对工工程勘察察、设计计和施工工企业，从我了了解的国国际工程程承包业业界的惯惯例看，管理层层与劳务务层是分分离的，没有让让施工企企业做EEPC总总承包的的这种方方式，既既然是一一个面向向国际市市场接轨轨的办法法，就应应该要比比国内现现在的实实际情况况超前一一些，因因此我给给写成了了“国家鼓鼓励具有有工程勘勘察、设设计、工工程监理理或投融融资能力力的技术术管理型型企业”，对施施工企业业则是“国家鼓鼓励建立立专业化化的施工工公司，增强施施工企业业的竞争争力”，这样样似乎更更符合前前述的分分离原则则，同时时建设部部文也使使用的是是“

11、国家鼓鼓励”这样的的词语，并不是是一定要要执行的的法令，因此我我的修改改该不会会给行业业造成混混乱吧？ 同时，我始终终认为我我国的工工程监理理制度太太行政化化，不是是一种市市场行为为，在国国际业界界工程监监理是雇雇主聘请请的项目目管理的的专才，是通过过市场化化的行为为在工程程咨询公公司中挑挑选出来来的项目目管家，因此我我希望能能够借推推动总承承包制的的东风，改变现现在的监监理制度度，让现现在的监监理公司司尽快转转型，变变成工程程咨询公公司的组组织结构构。而带带资承包包是国际际业界最最能反映映工程公公司总承承包能力力的一种种形式，而有投投融资能能力的公公司从组组织形式式上一般般只有项项目管理理的

12、能力力，而其其他所有有项目的的实体工工作都可可以采用用采购的的形式分分包，这这也是与与国内做做法极大大不同的的地方，在我国国的传统统观念中中这可能能是一种种皮包公公司的形形态，但但是当银银行保函函这种担担保形式式被采用用后，这这种样式式的总承承包企业业想溜是是没门的的，而且且承担了了更大的的风险，因此我我将这种种企业也也例为能能够承担担总承包包业务的的范畴中中，我想想随着市市场的培培育这种种样式的的公司将将来会在在国内工工程总承承包市场场上有更更大的作作为。正正是基于于上述考考虑，在在项目管管理的操操作样式式上，我我提出了了更为灵灵活的模模式，可可以说是是不管白白猫黑猫猫只要抓抓住老鼠鼠就是好

13、好猫，也也许我的的想法太太活泛，也许还还不够开开放，这这就要靠靠大家评评说了。对适用用范围部部分，我我考虑从从规范上上不要盲盲目地把把管理的的摊子铺铺的太开开，大项项目和小小项目的的管理方方式绝对对是不同同的，这这也是我我小康家家庭不用用聘理财财管家的的一贯看看法，但但是何谓谓大，何何谓小，我觉得得标准确确实不好好定，我我提了一一个标准准但绝对对没有充充足的理理由，只只不过是是一个数数字而已已。另外外，就是是30号号文是对对合同双双方的，而这个个规范是是针对承承包商的的，EPPC项目目的最大大特点是是项目建建设的主主要管理理责任在在承包商商，因此此有人认认为应该该正名为为MEPPC项目目，以突

14、突出这一一特点。由于着着眼点不不同，自自然一些些提法也也有不同同，我想想这很正正常。对对列入目目录的第第2章节节术语部部分，我我看了一一下几乎乎要把建设工工程施工工项目管管理规范范（GGB5002166-20001）的相关关部分重重新写过过，工作作量太大大，我也也没有这这个脑子子，只好好先挂起起来不做做。好在在大家都都是业中中人，都都能从上上下文理理解所要要表达的的意思，不会对对每个词词语较真真，但基基本词语语可按建设工工程施工工项目管管理规范范（GGB5002166-20001）、FIIDICC合同和和PMPP的定义义来把握握。如果果有高手手能够承承担此项项工作，我当感感激不尽尽。第二部分分

15、 项目目实施的的组织原原则3 项目目管理内内容与程程序3.0.11 项目目管理的的内容与与程序必必需体现现承包商商企业的的决策层层、管理理层（职职能部门门）参与与的由项项目经理理部实施施的项目目管理活活动。33.0.2 项项目管理理的每一一过程，都应体体现计划划、实施施、检查查、处理理 (PPDCAA)的持持续改进进过程。3.00.3项项目经理理部的管管理内容容应由承承包商法法定代表表人向项项目经理理下达的的项目目管理目目标责任任书确确定，并并应由项项目经理理负责组组织实施施。在项项目管理理期间，由雇主主方以变变更令形形式下达达的工程程变更指指令或承承包商管管理层按按规定程程序提出出的导致致的

16、额外外项目任任务或工工作，均均应列人人项目管管理范围围。3.0.44 项目目管理应应体现管管理的规规律，承承包商将将按照制制度保证证项目管管理按规规定程序序运行。3.00.5 如果承承包商指指定工程程咨询公公司进行行项目管管理时，工程咨咨询公司司成立的的项目经经理部应应按承包包商批准准的咨咨询工作作计划和咨询询公司提提供的相相关实施施细则的的要求开开展工作作，接受受并配合合承包商商代表的的检查和和监督。3.00.6 项目管管理的内内容应包包括:编编制项项目管理理规划大大纲和和项目目管理实实施计划划，项项目进度度控制，项目成成本控制制，项目目质量控控制，项项目安全全控制，项目技技术管理理、项目目

17、物资供供应管理理、项目目施工和和现场管管理、项项目开车车管理、项目合合同管理理，项目目会议和和文件管管理，项项目信息息管理，项目组组织协调调，人力力资源管管理，项项目资金金管理，项目考考核评价价等。33.0.7 项项目管理理的程序序应依次次为: 选定项项目经理理，项目目经理接接受企业业法定代代表人的的委托组组建项目目经理部部，编制制项目管管理规划划大纲，企业法法定代表表人与项项目经理理签订项目管管理目标标责任书书，项项目经理理部编制制 项项目管理理实施计计划，进行项项目开工工会前的的准备，项目实实施期间间按项项目管理理实施计计划进进行管理理，在项项目竣工工验收阶阶段进行行竣工结结算、清清理各种

18、种债权债债务、移移交资料料和工程程，进行行经济分分析，做做出项目目管理总总结报告告并送承承包商企企业管理理层对项项目管理理工作进进行考核核评价并并兑现项目管管理目标标责任书书中的的奖惩承承诺，项项目经理理部解体体。 4 项目目管理规规划4.1一般般规定44.1.1 项项目管理理规划应应分为项项目管理理规划大大纲和项项目管理理实施计计划。44.1.2 当当项目合合同形式式为EPPC的部部分内容容时，可可以在事事先报告告承包商商管理职职能部门门并经企企业决策策层领导导同意的的情况下下以项目目管理实实施计划划代替项项目管理理大纲。4.22 项目目管理规规划大纲纲4.22.1项项目管理理规划大大纲应由

19、由项目经经理在被被任命后后负责编编制并根根据承包包商企业业文件管管理流程程的规定定报法定定代表人人最终批批准。项项目管理理大纲的的编制依依据为:1 项项目合同同和与合合同有关关的文件件、资料料等。22承包商商管理职职能部门门对项目目实施管管理工作作的要求求。3 工程现现场情况况、市场场信息和和雇主方方情况及及要求等等。4 承包商商的相关关管理规规定，国国家及项项目实施施所在国国的法律律、法规规。4.2.22项目管管理规划划大纲应应包括下下列内容容:1 项目概概况。22 项目目实施条条件分析析。3 合同履履行的基基本策略略。4 项目管管理目标标。5 项目组组织结构构。6 质量目目标和实实施方案案

20、。7 安全目目标和实实施方案案。8 工期目目标和项项目总进进度计划划。9 成本目目标。110 分分包商和和供货商商的选择择及管理理方案。11 项目风风险预测测和防范范措施。12 变更的的授权范范围。44.3 项目管管理实施施计划44.3.1 项项目管理理实施计计划是对对项目管管理规划划大纲的的细化，由项目目经理组组织项目目经理部部成员在在项目开开工之前前编制完完成，并并报承包包商职能能部门批批准后实实行。44.3.2 项项目管理理实施计计划应依依据下列列资料编编制:11 项目目管理规规划大纲纲。2 项目目管理目目标责任任书。4.33.3项项目管理理实施计计划应包包括下列列内容:1 项项目管理理

21、规划大大纲全部部内容及及进一步步深化。2 项项目组织织分解结结构（OOBS）或人员员分工、职责。3项目目工作分分解结构构（WBBS）。4 项项目初始始阶段工工作安排排和进度度计划。5 变变更工作作程序。6 索索赔工作作程序。7 项项目暂停停、终止止程序。5项目经经理责任任制5.1 一一般规定定5.11.1项项目经理理责任制制指在承承包商企企业的统统一领导导下，建建立在承承包商职职能部门门与项目目经理部部之间明明确、稳稳定的管管理关系系上，由由项目经经理在其其职责范范围内全全权调动动承包商商一切资资源并全全权负责责项目实实施工作作的管理理制度。5.11.2 承包商商企业通通过在项目管管理目标标责

22、任书书中明明确项目目经理的的责任、权力和和利益，并相应应规定承承包商企企业的决决策层、管理层层（职能能部门）与项目目经理部部之间的的关系。5.11.3 承包商商职能部部门的管管理活动动应符合合下列规规定:ll 督促促检查项项目管理理制度的的制定和和落实，规范项项目管理理活动有有序进行行。2 通过对对项目各各项计划划的监控控，保持持资源的的合理分分布和有有序流动动，为项项目实施施各要素素活动的的优化配配置和动动态管理理提供及及时指导导和服务务。3 对项目目经理的的工作进进行全过过程指导导、监督督和检查查。5.1.44项目经经理应做做好项目目资源的的优化配配置和动动态管理理，执行行和服从从承包商商

23、对项目目管理工工作的监监督检查查和宏观观调控。5.11.5由由承包商商企业各各职能部部门派遣遣到项目目经理部部管理岗岗位的工工作人员员，在项项目生命命周期内内服从项项目经理理的统一一管理，各职能能部门不不得越位位对项目目经理部部的成员员进行管管理。55.2 项目经经理5.2.11项目经经理应根根据承包包商法定定代表人人授权的的范围、时间和和内容，对开工工项目自自开工准准备至竣竣工验收收，实施施全过程程、全面面管理。5.22.2项项目经理理一般只只担任一一个实施施项目的的管理工工作。55.2.3 项项目经理理应经过过相关培培训并应应有一定定实际工工作经验验。5.2.44项目经经理应接接受承包包商

24、法定定代表人人或其指指派的代代表（包包括职能能部门）的领导导，接受受雇主代代表和合合同规定定的有权权机构的的检查与与监督。在项目目生命周周期内，除发生生重大安安全、质质量事故故或项目目经理违违法、违违纪时，承包商商不得随随意撤换换项目经经理。55.2.5 项项目经理理应具备备下列素素质:11 具有有符合任任职要求求的能力力。2 具有相相应的项项目管理理经验和和业绩。3 具具有承担担项目管管理任务务的专业业技术、管理、经济和和法律、法规知知识。44 具有有良好的的道德品品质。55.3 项目经经理的责责、权、利5.3.11 项目目经理应应履行下下列职责责:l代代表承包包商实施施项目管管理。履履行合

25、同同规定的的承包商商责任和和义务，遵守相相关法律律、法规规、方针针、政策策和强制制性标准准，执行行承包商商的管理理制度，维护承承包商的的合法权权益。22 履行行 项项目管理理目标责责任书规定的的任务。3 组组织编制制项目管管理实施施计划。4 对对项目各各要素活活动进行行优化配配置和动动态管理理，按时时、真实实地向承承包商提提交项目目月报和和承包商商要求的的其它动动态报告告，在项项目实施施过程中中自觉接接受承包包商的监监督和检检查。55 建立立质量管管理体系系和安全全管理体体系并组组织实施施。6在在授权范范围内负负责与承承包商各各职能部部门、各各项目干干系单位位、雇主主和雇主主工程师师、分包包商

26、和供供货商等等的协调调，解决决项目中中出现的的问题。7 按按 项项目管理理目标责责任书处理项项目经理理部成员员之间的的利益分分配，决决定对分分包商和和供货商商的支付付。8 进行现现场文明明施工管管理，发发现和处处理突发发事件。9 组组织工程程竣工验验收，准准备结算算资料。10 处理项项目经理理部的善善后工作作。111 完成成项目总总结，接接受承包包商企业业内部的的项目审审计。55.3.2 项目管管理目标标责任书书应包包括下列列内容:1 承承包商企企业决策策层、各各职能部部门与项项目经理理部之间间的关系系。2 项目经经理部使使用分包包商、供供货商的的方式。3 应应达到的的项目质质量目标标、项目目

27、安全目目标、项项目进度度目标和和项目成成本目标标。4 在承包包商制度度规定以以外的、由法定定代表人人向项目目经理委委托的事事项。55承包商商对项目目经理部部人员进进行奖惩惩的依据据、标准准、办法法及应承承担的风风险。66 项目目经理解解职和项项目经理理部解体体的条件件及方法法。5.3.33 项目目经理应应具有下下列权限限:1 参与项目管管理目标标责任书书的制制定。22经授权权组建项项目经理理部，确确定项目目经理部部的组织织结构，选择、聘任管管理人员员，确定定管理人人员的职职责，并并定期进进行考核核、评价价和奖惩惩。3 在承包包商企业业财务制制度规定定的范围围内，根根据承包包商法定定代表人人授权

28、和和项目管管理的需需要，决决定资金金的投入入和使用用，决定定项目经经理部的的计酬办办法。44 在授授权范围围内，按按物资采采购程序序文件的的规定行行使采购购权。55 根据据承包商商法定代代表人授授权或按按照企业业的规定定选择、使用设设计、施施工和安安装、开开车分包包商。66 主持持项目经经理部工工作，组组织制定定项目的的各项管管理制度度，7 根据承承包商法法定代表表人授权权，协调调和处理理与项目目管理有有关的内内部与外外部事项项。5.3.44 项目目经理应应享有以以下利益益:l 获得基基本工资资、岗位位工资和和绩效工工资。22 除按按 项项目管理理目标责责任书可获得得物质奖奖励外，还可获获得表

29、彰彰、记功功、优秀秀项目经经理等荣荣誉称号号。3 经考核核和审计计，未完完成项项目管理理目标责责任书确定的的项目管管理责任任目标或或造成亏亏损的，应按其其中有关关条款承承担责任任，并接接受经济济或行政政处罚。6 项目目经理部部6.11 一般般规定66.1.1根据据合同规规定和承承包商管管理需要要确定项项目经理理部的设设立方式式。6.1.22 项目目经理部部直属项项目经理理的领导导，接受受承包商商企业职职能部门门指导、监督、检查和和考核。6.11.3 项目经经理部在在项目竣竣工验收收、审计计完成后后解体。6.22 项目目经理部部的设立立6.22.1 项目经经理部应应按下列列步骤设设立:11 根据

30、据承包商商批准的的项目目管理规规划大纲纲，确确定项目目经理部部的管理理任务和和组织形形式。22 确定定项目经经理部的的层次，设立职职能部门门与工作作岗位。3 确确定人员员、职责责、权限限。4 由项目目经理根根据 项目管管理目标标责任书书进行行目标分分解。55 组织织有关人人员制定定规章制制度和目目标责任任考核、奖惩制制度。66.2.2项目目经理部部的组织织形式应应根据项项目的规规模、复复杂程度度、专业业特点、人员素素质和地地域范围围确定，并应符符合下列列规定:1 大大中型项项目按矩矩阵式项项目管理理组织设设置项目目经理部部。2 小型项项目按直直线职能能式项目目管理组组织设置置项目经经理部。3

31、项项目经理理部的人人员配置置应满足足项目管管理的需需要。66.2.3 项项目经理理部的规规章制度度应包括括但不限限于下列列各项:1 项项目管理理人员岗岗位责任任制度。2 项项目计划划、统计计与进度度管理制制度。33 项目目成本核核算制度度。4 项目质质量管理理制度。5 项项目安全全管理制制度。66 项目目技术管管理制度度。7 项目采采购管理理制度。8 项项目施工工和现场场管理制制度。99 项目目开车管管理制度度。100 项目目例会及及施工日日志制度度。111 项目目分包及及劳务管管理制度度。122 项目目组织协协调制度度。133 项目目信息管管理制度度。144 分配配与奖励励制度。6.22.4

32、项项目经理理部制订订的规章章制度应应与承包包商企业业现行规规定一致致，如有有特殊情情况无法法一致时时，必需需报送承承包商批批准后方方能实行行。6.3 项项目经理理部的运运行 66.3.1项目目经理应应组织项项目经理理部成员员学习项项目的规规章制度度，检查查执行情情况和效效果，并并应根据据反馈信信息改进进管理。6.33.2 项目经经理应根根据项目目管理人人员岗位位责任制制度对管管理人员员的责任任目标进进行检查查、考核核和奖惩惩。6.3.33 项目目经理部部应对与与项目实实施相关关连的分分包商、供货商商实行合合同管理理，并应应加强控控制与协协调。66.3.4 项项目经理理部解体体应具备备下列条条件

33、:11 工程程已经竣竣工验收收。2 与各分分包商、供货商商合同责责任已经经履行完完毕。33 项项目管理理目标责责任书已经履履行完毕毕，承包包商项目目审计已已完成。4 现现场最后后清理完完毕。55 在合合同终止止情况下下承包商商法定代代表人的的指令。【编者自自述】这这一部分分从章节节标题到到结构完完全采用用的是建设工工程施工工项目管管理规范范（GGB5002166-20001），只是是在内容容上做了了一些修修改，关关键在组组织模式式和项目目经理责责任制上上，我个个人认为为经过修修改后，项目经经理的权权利已经经足够大大，但是是承包商商企业的的监督、控制好好象比较较虚化，因此不不会被企企业的管管理层

34、接接受，因因此不能能算是找找到了解解决问题题的方法法，大家家对此可可予指教教。 第三部分分 项目目控制管管理7 项目目进度控控制7.1 一一般规定定7.11.1 项目进进度控制制应以实实现合同同约定的的竣工日日期为最最终目标标。7.1.22项目进进度控制制目标应应按合同同规定的的承包内内容将各各项工作作逐月进进行分解解和安排排。7.1.33项目进进度控制制应建立立以项目目经理为为中心的的控制体体系，项项目控制制负责人人是项目目进度控控制的责责任人，项目控控制工程程师是执执行者。7.11.4 项目控控制部门门应按下下列程序序进行项项目进度度控制:1 根根据合同同确定的的开工日日期、总总工期和和竣

35、工日日期确定定进度目目标，明明确计划划开工日日期、计计划总工工期和计计划竣工工日期，并确定定项目分分期分批批的开工工、竣工工日期。2编制制设计、采购、施工和和开车分分项工作作进度计计划。分分项进度度计划应应根据项项目各要要素活动动间的工工作逻辑辑关系确确定每项项活动的的起止时时间，并并充分考考虑人力力资源、物资供供应、现现金流量量和雇主主的批准准等其他他保证性性因素后后综合确确定。33 根据据合同规规定，向向雇主或或雇主工工程师提提出现场场施工开开工申请请报告，并按下下达的开开工令指指定的日日期开工工。4实实施项目目进度计计划。当当出现不不必要的的提前或或延误等等进度偏偏差情况况时，应应及时进

36、进行分析析并决定定是否调调整，并并应不断断预测未未来进度度状况。5 全全部任务务完成后后应进行行进度控控制总结结并编写写进度控控制报告告7.22 进度度计划的的编制77.2.1 进进度计划划应根据据项目管管理的需需要采取取分级方方式进行行编制，项目经经理部负负责编制制指导性性总进度度计划，分包商商或供货货商编制制实施分分步进度度计划。项目总总进度计计划应由由承包商商职能部部门审核核后报雇雇主批准准，项目目分步进进度计划划由项目目经理部部进行审审批和控控制检查查，报承承包商职职能部门门和雇主主备案。7.22.2 总进度度计划的的编制应应符合下下列规定定:1项项目合同同。2项目管管理目标标责任书书

37、。33总进度度计划的的内容应应包括:编制说说明，总总进度计计划表/图，分分期分批批进行的的项目工工作的开开工日期期、完工工日期及及工期一一览表，资源需需要量及及供应平平衡表，进度计计划的风风险分析析及控制制措施等等。7.2.33 总进进度计划划的编制制要求11 编制制总进度度计划的的步骤应应包括:1）收收集编制制依据。2）确确定进度度控制目目标。33) 计计算工程程量。44) 确确定各单单位工作作/工程程的实施施期限和和开、竣竣工日期期。5) 安排排各单位位工作/工程的的搭接关关系。66) 编编写进度度计划说说明书。2总进进度计划划应依据据下列资资料编制制:1）合同规规定的项项目里程程碑进度度

38、计划。2）主主要材料料和设备备的供应应能力。3）人人员的技技术素质质及劳动动效率。4）现现场条件件，气候候条件，环境条条件。55）已建建成的同同类工程程实际进进度及经经济指标标。6）资金来来源及供供应能力力。7.2.44进度计计划应采采用以计计算机管管理为依依托的网网络计划划技术，推荐承承包商企企业以PP3或者者PROOJECCT 220000软件作作为项目目控制管管理基础础软件。7.33 进度度计划的的实施77.3.1 项项目的进进度计划划应通过过编制年年、季、月、周周进度计计划实现现。7.3.22 年、季、月月、周进进度计划划应逐级级落实。7.33.3 在进度度计划实实施的过过程中应应进行

39、下下列工作作:1对对计划的的实施进进行跟踪踪监督，当发现现进度计计划执行行受到干干扰时，应采取取调节措措施。22在计划划图上进进行实际际进度记记录，并并跟踪记记载每个个过程的的开始日日期、完完成日期期，记录录完成数数量、质质量认证证情况、干扰因因素的排排除情况况。3 执行合合同中对对进度、开工及及延期开开工、暂暂停施工工、工期期延误、工程竣竣工的承承诺。44 跟踪踪形象进进度，对对工程量量、总产产值、耗耗用的人人工、材材料和机机械台班班等的数数量进行行统计与与分析，编制统统计报表表。5 落实控控制进度度措施应应具体到到执行人人、目标标、任务务、检查查方法和和考核办办法。66 处理理进度索索赔。

40、77.3.4项目目经理部部应根据据合同规规定将雇雇主分包包工作进进度计划划纳入项项目进度度控制范范畴，并并协助雇雇主解决决分包工工程项目目进度控控制中的的相关问问题。77.3.5 在在进度控控制中，应确保保资源供供应进度度计划的的实现。当出现现下列情情况肘，应采取取措施处处理:11 当发发现资源源供应出出现中断断、供应应数量不不足或供供应时间间不能满满足要求求时。22 由于于工程变变更引起起资源需需求的数数量变更更和品种种变化时时，应及及时调整整资源供供应计划划。3当当雇主提提供的服服务或资资源供应应进度发发生变化化不能满满足项目目进度要要求时，应敦促促雇主执执行原计计划，并并对造成成的工期期

41、延误及及经济损损失进行行索赔。7.44 进度度计划的的检查与与调整77.4.1 对对进度计计划进行行检查应应依据进进度计划划实施记记录进行行。7.4.22 进度度计划检检查应采采取月检检查或周周、日检检查的方方式进行行，应检检查下列列内容:1 检检查期内内实际完完成和累累计完成成工程量量。2 实际投投入的人人、物、财的数数量及工工作效率率。3 窝工人人数、窝窝工机械械台班数数及其原原因分析析。4 进度偏偏差情况况。5 进度管管理情况况。6 影响进进度的特特殊原因因及分析析。7.4.33 实施施检查后后，应分分别向承承包商和和雇主提提供月进进度报告告，月进进度报告告应包括括下列内内容:11 进度

42、度执行情情况的综综合描述述。2 实际进进度图。3 工工程变更更、价格格调整、索赔及及工程款款收支情情况。44 进度度偏差的的状况和和导致偏偏差的原原因分析析。5 解决问问题的措措施。66 计划划调整意意见。77.4.4进度度计划在在实施中中的调整整必须依依据项目目进度计计划检查查结果进进行。进进度计划划调整应应包括下下列内容容:1 需调整整的内容容。2 工程量量。3 起止时时间。44 持续续时间。5 工工作关系系。6 资源供供应。77.4.5 调调整进度度计划应应采用科科学的调调整方法法，并应应编制调调整后的的新版进进度计划划。7.4.66在进度度计划完完成后，项目经经理部应应及时进进行进度度

43、控制总总结。总总结时应应依据下下列资料料:1 进度计计划。22 进度度计划执执行的实实际记录录。3 进度计计划检查查结果。4 进进度计划划的调整整资料。7.44.7进进度控制制总结应应包括下下列内容容:1 合同工工期目标标及计划划工期目目标完成成情况。2 进进度控制制经验。3 进进度控制制中存在在的问题题及分析析。4 科学的的进度计计划方法法的应用用情况。5 进进度控制制的改进进意见。8 项目目成本控控制8.1 一一般规定定8.11.1项项目成本本控制包包括成本本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成成本资料料与编制制成本报报告。88.1.2项目目经理部部应对实实施过程程发生的的、在项项目

44、经理理部管理理职责权权限内能能控制的的各种消消耗和费费用进行行成本控控制。项项目经理理部承担担的成本本责任与与风险应应在项项目管理理目标责责任书中明确确。8.1.33承包商商应倡导导以项目目经理部部为项目目成本控控制中心心，并建建立与项项目成本本控制管管理相适适应的组组织机制制，通过过优化管管理结构构，实现现对项目目成本的的动态管管理。88.1.4项目目经理部部应建立立以项目目经理为为中心的的成本控控制体系系，项目目控制负负责人和和财务负负责人是是项目成成本控制制的责任任者，造造价工程程师是项项目成本本控制的的执行者者。项目目经理部部应通过过按内部部各岗位位和作业业层进行行成本目目标分解解的方

45、式式，明确确各管理理人员和和作业层层的成本本责任、权限及及相互关关系。88.1.5 成成本控制制应按下下列程序序进行:1 承承包商企企业向项项目经理理部下达达项目控控制成本本指标。2 项项目经理理部编制制成本预预算（包包括：项项目控制制估算、首次核核定估算算、二次次核定估估算）并并以计划划下达项项目各干干系人。3项目目经理部部实施成成本计划划。4项项目经理理部进行行成本核核算。55 在二二次核定定估算后后根据承承包商企企业所规规定的预预算审批批程序修修改项目目控制成成本指标标。6项项目经理理部进行行成本分分析并编编制月度度及项目目的成本本报编制制成本资资料并按按规定存存档。88.2 成本计计划

46、8.2.11 承包包商企业业按下列列程序确确定项目目经理部部的责任任目标成成本:11在合同同签订后后，由承承包商企企业职能能部门根根据报价价单审核核确定项项目造价价、承包包商利润润、承包包商总部部管理费费、承包包商总部部财务费费用和其其它需要要由承包包商总部部支付的的成本费费用。22 将项项目造价价确定为为项目经经理的可可控成本本，形成成项目经经理的责责任目标标成本。8.22.2项项目经理理在接受受承包商商法定代代表人委委托前，应通过过参加承承包商企企业内部部项目成成本核算算工作掌掌握项目目成本。在项目目经理部部建立后后，应通通过主持持编制项项目管理理实施计计划寻求求降低成成本的途途径，采采用

47、逐渐渐细化项项目成本本控制预预算的方方式，达达到在项项目运行行过程中中严格控控制各项项成本，在全面面完成承承包商企企业下达达的项目目任务的的基础上上，实现现项目利利润最大大化。88.2.3项目目预算的的编制方方法，项项目经理理部可根根据设计计阶段（方案设设计、基基础工程程设计、详细工工程设计计）编制制不同阶阶段的项项目预算算：项目目控制估估算、首首次核定定估算、二次核核定估算算。项目目控制估估算是项项目成本本控制的的基础，应在项项目开工工会后22个月内内编制完完成；首首次核定定估算是是确定施施工成本本的基础础，应在在签订施施工分包包合同前前完成；二次核核定估算算为项目目最终控控制成本本。编制制

48、控制预预算应符符合下列列规定: 以项项目合同同、项项目管理理目标责责任书和管理理措施为为依据，按照承承包商同同类项目目的管理理水平、消耗定定额、作作业效率率等为参参照，以以准确的的市场价价格和汇汇率、利利率等信信息为基基础，编编制项目目各级预预算。88.2.4 项项目经理理部进行行目标成成本分解解应符合合下列要要求: 1 按按项目各各要素进进行项目目成本分分解，分分解的最最小单位位工作作包应为为可控制制、可检检查完成成情况的的最小工工作单元元，即与与WBSS相一致致，使项项目的进进度完成成情况与与成本投投入情况况密切相相连。22按成本本项目进进行成本本分解，确定项项目各要要素活动动的人工工费、

49、材材料费、机械台台班费、其他直直接费和和间接成成本的构构成，将将成本核核算落到到实处。在此基基础上，由造价价工程师师配合进进度控制制工程师师完成项项目进度度/费用用的基准准控制标标准计划值值曲线（BCWWP）。3 根根据BCCWP，由项目目财务人人员编制制完成项项目资金金需求计计划，并并按此严严格控制制项目资资金的使使用。44 在每每版预算算编制完完成后，由项目目经理部部研究是是否需要要调整BBCWSS和资金金需求计计划。88.2.5项目目经理部部应编制制目标标成本控控制计划划，通通过对预预算和资资金流量量的分析析，明确确各成本本要素的的控制目目标和要要求，落落实到成成本控制制的责任任者，并并

50、按确定定的成本本控制措措施、方方法和时时间进行行检查和和改善。目标成成本控制制计划应应报承包包商企业业总部备备案。88.3 成本控控制运行行8.33.1项项目经理理部应坚坚持按照照增收节节支、全全面控制制、责权权利相结结合的原原则，用用目标管管理方法法对实际际项目成成本的发发生过程程进行有有效控制制。8.3.22项目经经理部应应根据计计划目标标成本的的控制要要求，重重点通过过设计优优化方案案、采购购控制流流程、施施工方法法先进合合理、开开车组织织严密等等环节，使项目目各要素素活动得得到优化化配置、合理使使用、动动态管理理，有效效控制实实际成本本。8.3.33 项目目经理部部应加强强项目定定额管

51、理理和任务务单管理理，控制制活劳动动和物化化劳动的的消耗。8.33.4 项目经经理部应应加强对对进度计计划的控控制和调调度，避避免因计计划不周周和盲目目调度造造成窝工工损失、机械利利用率降降低、物物料积压压等而使使项目成成本增加加。对于于内部变变更，要要加强事事前论证证和事后后追踪的的管理，将内部部变更造造成的成成本增加加控制在在项目风风险成本本内。88.3.5项目目经理部部应加强强合同管管理，特特别是对对雇主变变更和索索赔的管管理，正正确运用用合同条条件和有有关法规规，及时时获得项项目费用用补偿。8.33.6项项目经理理部应每每月统计计当月完完成的实实际工程程量，并并由造价价工程师师完成当当

52、期已完完成工作作量的预预算值（BCWWP）的的统计，由进度度控制工工程师完完成BCCWP曲曲线的绘绘制，通通过与BBCWSS的比较较掌控工工程实际际进度完完成情况况。8.4 成成本核算算8.44.1项项目经理理部应根根据承包包商企业业的财务务制度和和会计制制度的有有关规定定，在承承包商企企业财务务部的指指导下，建立项项目成本本核算制制，明确确项目成成本核算算的原则则、范围围、程序序、方法法、内容容、责任任及要求求，并设设置核算算台账，记录原原始数据据。8.4.22项目实实施过程程中成本本的核算算，以每每月为一一核算期期，在月月末进行行。核算算对象应应与费用用控制的的划分方方法，以以及项目目管理

53、责责任目标标成本的的界定范范围相一一致。项项目成本本核算应应坚持项项目进度度、完成成产值统统计、实实际成本本归集三同步步的原原则。88.4.3 项项目成本本核算应应采取会会计核算算、统计计核算和和业务核核算相结结合的方方法，项项目经理理部的财财务人员员应将当当月已完完工作量量的实际际成本（ACWWP）的的统计值值提供给给进度控控制工程程师，通通过与BBCWSS的比较较，做出出实际成成本与计计划目标标成本的的比较分分析结果果。8.4.44项目经经理部应应对成本本控制的的偏差及及时分析析原因，制定改改善成本本控制的的措施，预测后后期成本本的变化化趋势和和状况，有的放放矢地对对下月项项目任务务进行成

54、成本控制制。8.4.55 项目目经理部部应将成成本控制制活动情情况如实实列入项项目月度度报告中中，以便便得到承承包商总总部职能能部门的的及时检检查和指指导。88.4.6 项项目成本本控制活活动过程程是否向向雇主提提供，按按合同规规定办理理。 88.5 成本考考核8.5.11项目成成本考核核应分层层进行:承包商商企业对对项目经经理部进进行成本本管理考考核;项项目经理理部对项项目内部部各岗位位进行成成本管理理考核。8.55.2 项目成成本考核核内容应应包括:计划目目标成本本完成情情况考核核，成本本管理工工作业绩绩考核。8.55.3 项目成成本考核核应按照照下列要要求进行行:1 承包商商企业对对项目

55、经经理部进进行考核核时，应应以确定定的责任任目标成成本为依依据。22 项目目经理部部应以控控制过程程的考核核为重点点，控制制过程的的考核应应与竣工工考核相相结合。3 各各级成本本考核应应与进度度、质量量、安全全等指标标的完成成情况相相联系。4 项项目成本本考核的的结果应应形成文文件，为为奖罚责责任人提提供依据据。9 项目目质量控控制9.1 一一般规定定9.11.1 项目质质量控制制按承包包商企业业质量管管理体系系的要求求进行。9.11.2 项目质质量控制制应坚持持质量量第一，预防为为主的的方针和和计划划、执行行、检查查、处理理循环环工作方方法，不不断改进进过程控控制。99.1.3 项项目质量量

56、控制应应满足合合同技术术标准和和雇主的的要求，项目经经理代表表承包商商企业对对项目质质量向雇雇主负责责。9.1.44 项目目质量控控制因素素应包括括项目过过程的各各要素环环节，现现场要特特别注重重抓好对对人、材材料、机机械、方方法、环环的管理理。9.1.55项目质质量控制制过程均均应按要要求进行行自检、互检和和交接检检，未经经检验或或已经检检验定为为不合格格的工作作，严禁禁下转。9.11.6项项目经理理部应建建立项目目质量责责任制和和考核评评价办法法。项目目质量控控制应建建立以项项目经理理为中心心的责任任体系，质量控控制部门门的负责责人是项项目质量量活动的的责任者者，质量量控制工工程师是是项目

57、质质量活动动的执行行者。过过程质量量控制可可分解给给每项工工作的责责任人负负责，质质量控制制部门对对活动结结果进行行检查和和监督。9.11.7 可检测测的阶段段性工作作完成后后，在报报雇主检检验和认认可前，应根据据项目目管理实实施计划划的规规定报承承包商职职能部门门进行内内部检查查。9.1.88对雇主主指定的的分包工工程，应应按合同同规定进进行监督督和监控控其质量量，对有有承接关关系的分分步工程程，项目目经理部部要在接接手前进进行严格格地检测测和检查查，对不不符合规规定的分分步工程程不得接接收。99.1.9 质质量控制制应按下下列程序序实施:1 确确定项目目质量目目标。22 编制制项目质质量计

58、划划。3 实施项项目质量量计划。9.22 质量量计划99.2.1 质质量计划划的编制制应符合合下列规规定：11 应由由项目经经理主持持编制项项目质量量计划。2 质质量计划划应体现现项目各各要素环环节的过过程控制制，且应应体现从从资源投投入到完完成工程程质量最最终检验验和试验验的全过过程控制制。3 质量计计划应成成为对外外质量保保证和对对内质量量控制的的依据。9.22.2 质量计计划应包包括下列列内容：1 编编制依据据2 项项目概况况3 质质量目标标4 组组织机构构5 质质量控制制及管理理组织协协调的系系统描述述。6 必要的的质量控控制手段段、过程程、服务务、检验验和试验验程序等等。7 确定项项

59、目质量量控制关关键和特特殊控制制点及管管理方法法。8 与各要要素活动动相适应应的检验验、试验验、测量量、验证证要求。9 更更改和完完善质量量计划的的程序。9.22.3 质量计计划的实实施应符符合下列列规定:1 质质量管理理人员应应按照分分工控制制质量计计划的实实施，并并应按规规定保存存控制记记录。22 当发发生质量量缺陷或或事故时时，必须须分析原原因、分分清责任任、进行行整改。9.22.4 质量计计划的验验证应符符合下列列规定:1项目目质量管管理负责责人应定定期组织织具有资资格的质质量检查查人员和和内部质质量审核核员验证证质量计计划的实实施效果果。当项项目质量量控制中中存在问问题或隐隐患时，应

60、提出出解决措措施。22 对重重复出现现的不合合格和质质量问题题，责任任人应按按规定承承担责任任，并应应依据验验证评价价的结果果进行处处罚。99.3 关键的的质量控控制活动动9.33.1项项目经理理应组织织全体人人员认真真学习和和钻研合合同，并并指定专专人管理理并公布布与合同同执行有有关的全全部有效效文件。9.33.2项项目经理理部应在在项目开开工会上上对合同同进行澄澄清，并并应形成成记录。9.33.3 对雇主主提供的的技术文文件、资资料等项项目技术术负责人人应负责责组织审审核，并并应形成成审核记记录，确确保项目目输入接接口正确确和有效效。9.3.44项目经经理部应应按质量量计划中中分包和和物资