工程项目经验

1、工程项目目经验TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc162965838 第一章 工程施施工前准准备 PAGEREF _Toc162965838 h 3 HYPERLINK l _Toc162965839 第1.11节 工具准准备 PAGEREF _Toc162965839 h 5 HYPERLINK l _Toc162965840 第1.22节 理清和和处理好好人际关关系 PAGEREF _Toc162965840 h 5 HYPERLINK l _Toc162965841 第二章 工程施施工中的的控制与与管理 PAGEREF _Toc162965841 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc162965842 第1.33节 现场环环境熟悉悉 PAGEREF _Toc162965842 h 8 HYPERLINK l _Toc162965843 第1.44节 要求提提供的设设备及协协调 PAGEREF _Toc162965843 h 13 HYPERLINK l _Toc162965844 第1.44节 施工图图纸或者者施工要要求 PAGEREF _Toc162965844 h 13 HYPERLINK l _Toc162965845 第1.55节 与客户户保持良良好的沟沟通、交交流及合合作 PAGEREF _Toc162965845 h 19 HYPERL

3、INK l _Toc162965846 第1.66节 要和工工人保持持良好的的关系 PAGEREF _Toc162965846 h 20 HYPERLINK l _Toc162965847 第1.44节 施工过过程中要要注意的的事项 PAGEREF _Toc162965847 h 20 HYPERLINK l _Toc162965848 第三章 培训注注意 PAGEREF _Toc162965848 h 21 HYPERLINK l _Toc162965849 1.0目目的 PAGEREF _Toc162965849 h 21 HYPERLINK l _Toc162296558500 2.00

4、适用范范围 PAGEREF _Toc162965850 h 21 HYPERLINK l _Toc162965851 3.0主主要职责责 PAGEREF _Toc162965851 h 21 HYPERLINK l _Toc162965852 3.1项项目负责责人 PAGEREF _Toc162965852 h 21 HYPERLINK l _Toc162965853 3.2 销售人人员 PAGEREF _Toc162965853 h 21 HYPERLINK l _Toc162965854 3.3工工程实施施负责人人 PAGEREF _Toc162965854 h 22 HYPERLINK

5、l _Toc162965855 3.4 工程程实施小小组成员员 PAGEREF _Toc162965855 h 22 HYPERLINK l _Toc162965856 4.0程程序内容容 PAGEREF _Toc162965856 h 22 HYPERLINK l _Toc162965857 4.1组组建工程程实施小小组 PAGEREF _Toc162965857 h 22 HYPERLINK l _Toc162965858 4.2制制订工工程实施施计划 PAGEREF _Toc162965858 h 23 HYPERLINK l _Toc162965859 4.3 合同同设备申申购和到到货

6、检验验 PAGEREF _Toc162965859 h 23 HYPERLINK l _Toc162965860 4.4 落实实施工环环境 PAGEREF _Toc162965860 h 23 HYPERLINK l _Toc162965861 4.5 设备备交付 PAGEREF _Toc162965861 h 24 HYPERLINK l _Toc162965862 4.6 安装装调试 PAGEREF _Toc162965862 h 24 HYPERLINK l _Toc162965863 4.7工工程事故故处理 PAGEREF _Toc162965863 h 25 HYPERLINK l

7、_Toc162965864 4.8 客户现现场培训训 PAGEREF _Toc162965864 h 25 HYPERLINK l _Toc162965865 4.9 工程程完工自自查 PAGEREF _Toc162965865 h 25 HYPERLINK l _Toc162965866 4.100 编编写工程程文档 PAGEREF _Toc162965866 h 26 HYPERLINK l _Toc162965867 4.111 项项目验收收和移交交 PAGEREF _Toc162965867 h 26 HYPERLINK l _Toc162965868 4.122 工程程文档保保管 P

8、AGEREF _Toc162965868 h 27 HYPERLINK l _Toc162965869 5.0相相关文件件及记录录 PAGEREF _Toc162965869 h 27 HYPERLINK l _Toc162965870 第四章 工程验验收过程程注意 PAGEREF _Toc162965870 h 28 HYPERLINK l _Toc162965871 第1.77节 验收材材料及国国家相关关标准 PAGEREF _Toc162965871 h 28第一章 工程施施工前准备项目管理理成功的的12个个关键原原则1、项目经经理必须须关注项项目成功功的三个个标准 简简单地说说，一是是

9、准时；二是预预算控制制在既定定的范围围内；三三是质量量得到经经理和用用户们的的赞许。项目经经理必须须保证项项目小组组的每一一位成员员都能对对照上面面三个标标准来进进行工作作。2、任任何事都都应当先先规划再再执行就项项目管理理而言，很多专专家和实实践人员员都同意意这样一一个观点点：需要要项目经经理投入入的最重重要的一一件事就就是规划划。只有有详细而而系统的的由项目目小组成成员参与与的规划划才是项项目成功功的唯一一基础。当现实实的世界界出现了了一种不不适于计计划生存存的环境境时，项项目经理理应制定定一个新新的计划划来反映映环境的的变化。规划、规划、再规划划就是项项目经理理的一种种生活方方式。3、项

10、目经经理必须须以自己己的实际际行动向向项目小小组成员员传递一一种紧迫迫感由于项项目在时时间、资资源和经经费上都都是有限限的，项项目最终终必须完完成。但但项目小小组成员员大多有有自己的的爱好，项目经经理应让让项目小小组成员员始终关关注项目目的目标标和截止止期限。例如，可以定定期检查查，可以以召开例例会，可可以制作作一些提提醒的标标志置于于项目的的场所。44、成功功的项目目应使用用一种可可以度量量且被证证实的项项目生命命周期标准准的信息息系统开开发模型型可以保保证专业业标准和和成功的的经验能能够融入入项目计计划。这这类模型型不仅可可以保证证质量，还可以以使重复复劳动降降到最低低程度。因此，当遇到到

11、时间和和预算压压力需要要削减项项目时，项目经经理应确确定一种种最佳的的项目生生命周期期。5、所所有项目目目标和和项目活活动必须须生动形形象地得得以交流流和沟通通 项目经经理和项项目小组组在项目目开始时时就应当当形象化化地描述述项目的的最终目目标，以以确保与与项目有有关的每每一个人人都能记记住。项项目成本本的各个个细节都都应当清清楚、明明确、毫毫不含糊糊，并确确保每个个人对此此都达成成了一致致的意见见。 6、采用渐渐进的方方式逐步步实现目目标 如果果试图同同时完成成所有的的项目目目标，只只会造成成重复劳劳动，既既浪费时时间又浪浪费钱。俗话说说，一口口吃不成成个胖子子。项目目目标只只能一点点一点地

12、地去实现现，并且且每实现现一个目目标就进进行一次次评估，确保整整个项目目能得以以控制。77、项目目应得到到明确的的许可，并由投投资方签签字实施施 在实现现项目目目标的过过程中获获得明确确的许可可是非常常重要的的。应将将投资方方的签字字批准视视为项目目的一个个出发点点。道理理很简单单：任何何有权拒拒绝或有有权修改改项目目目标的人人都应当当在项目目启动时时审查和和批准这这些项目目目标。 8、要要想获得得项目成成功必须须对项目目目标进进行透彻彻的分析析研研究表明明，如果果按照众众所周知知记录在在案的业业务需求求来设计计项目的的目标，则该项项目多半半会成功功。所以以，项目目经理应应当坚持持这样一一个原

13、则则，即在在组织机机构启动动项目之之前，就就应当为为该项目目在业务务需求中中找到充充分的依依据。9、项目经经理应当当责权对对等 项目目经理应应当对项项目的结结果负责责，这一一点并不不过分。但与此此相对应应，项目目经理也也应被授授予足够够的权利利以承担担相应的的责任。在某些些时候，权利显显得特别别重要，如获取取或协调调资源，要求得得到有关关的中小小企业的的配合，做相应应的对项项目成功功有价值值的决策策等等。 10、项目投投资方和和用户应应当主动动介入，不能被被动地坐坐享其成成多多数项目目投资方方和用户户都能正正确地要要求和行行使批准准（全部部或部分分）项目目目标的的权力。但伴随随这个权权力的是是

14、相应的的责任主动动地介入入项目的的各个阶阶段。例例如，在在项目早早期要帮帮助确定定项目目目标；在在项目进进行中，要对完完成的阶阶段性目目标进行行评估，以确保保项目能能顺利进进行。项项目投资资方应帮帮助项目目经理去去访问有有关的中中小企业业和目标标顾客的的成员，并帮助助项目经经理获得得必要的的文件资资料。111、项目目的实施施应当采采用市场场运作机机制在多数数情况下下，项目目经理应应将自己己看成是是卖主，以督促促自己完完成投资资方和用用户交付付的任务务。项目目计划一一旦批准准项目经经理应当当定期提提醒项目目小组成成员该项项目必须须满足的的业务需需求是什什么，以以及该怎怎样工作作才能满满足这些些业

15、务需需求。 112、项项目经理理应当获获得项目目小组成成员的最最佳人选选 最佳人人选是指指受过相相应的技技能培训训，有经经验，素素质高。对于项项目来说说，获得得最佳人人选往往往能弥补补时间、经费或或其它方方面的不不足。项项目经理理应当为为这些最最佳的项项目成员员创造良良好的工工作环境境，如帮帮助他们们免受外外部干扰扰，帮助助他们获获得必要要的工具具和条件件以发挥挥他们的的才能。施工准备备工作质质量管理理 建建立健全全施工现现场组织织机构，明确每每个人的的工作岗岗位和工工作范围围； 在施工工组织设设计指导导下，及及时编制制施工方方案和质质量保证证技术措措施； 做好好各专业业的准备备工作； 配配备

16、专职职人员负负责管理理施工图图纸、标标准图集集，修改改设计和和技术核核定等技技术文件件； 组织特特殊工种种技术培培训，操操作资格格审查或或考核； 施施工机具具、试验验设备、测量仪仪器和计计量器具具的准备备； 做好施施工人员员技术交交底； 按工工种设计计、施工工设计或或规范要要求，做做好工艺艺评定试试验的项项目； 材料料和设备备的施工工技术设设施投入入使用前前的检查查与确认认； 做好接接受第三三方质量量监督的的准备，为第三三方监督督创造必必要的备备件。第1.11节 工工具准备备万用表，电烙铁铁，螺丝丝刀，网网线钳，钳子，锤子，剪刀，通讯线线材和管管材。冲击钻,胶布。插座（线长点点的）。第1.22

17、节 理理清和处处理好人人际关系到现场去去实施工工程项目目的时候候，要先先弄清各各人际关关系：有很多工工程都是是以承包包的方式式下划的的。（2） 工程建建设实行行全过程程总承包包方式和和项目管管理。（3） 施工现现场的管管理机构构和作业业队伍精精干灵活活，真正正能战斗斗。（4） 科学组组织施工工，讲求求综合经经济效益益。（2）维维护业主主、总承承包商、分承包包方的利利益共同同体互信互互动，处处理好与与业主的的关系（2）维护护业主、总承包包商、分分承包方方的利益益共同体体 负责本工工程项目目的所有有施工设设备的选选型配套套，使用用管理、保养维维修，以以确保施施工需要要和尽量量节省设设备费用用，对泽

18、泽田负完完全责任任。在纵向，他要随随时保持持和原本本部职能能部门的的密切联联系，以以取得本本部的指指导和支支持。当当重大设设备部件件损坏，现场不不能修复复时，他他要及时时以电报报或电传传与本部部联系，由本部部负责尽尽快组织织采购设设备并运运往现场场，或请请设备制制造厂家家迅速派派人员赶赶赴现场场进行修修理和指指导。所长泽田田与本部部领导和和各职能能部门随随时保持持密切联联系。汇汇报工程程项目进进展情况况和需要要总部解解决的问问题。工工程项目目组织与与企业组组织协调调配合十十分默契契。比如如工程项项目隧洞洞开挖高高峰时，人手不不够，总总部立即即增派有有关专业业人员到到现场。当开挖挖高峰过过后，到

19、到混凝土土补砌阶阶段，总总部立即即将多余余人员抽抽回，调调往其他他工程项目。这样，横横纵向的的密切配配合，既既保证项项目的急急需，又又提高了了人员的的效率，显示矩矩阵制高高效的优优势。 做了了若干国国际工程程总承包包项目之之后，寰寰球的体体会是：业主、总承包包商、分分承包方方虽然有有各自不不同的利利益，但但只要被被契约联联系起来来，就组组成了一一个统一一的利益益共同体体。作为为总承包包商，必必须自觉觉地维护护这个利利益共同同体，才才能为公公司的长长远发展展拓展空空间，才才真正符符合公司司自身的的利益。追求双赢、三赢或或多赢而不是是那一家家单赢。互互信互动动，处理理好与业业主的关关系处理理好与业

20、业主的关关系，诚诚信是至至关重要要的。在在斯里兰兰卡项目目上，我我们先是是说服业业主接受受了又快快、又好好、又省省、又便便于质量量检验的的国内专专利施工工技术倒装装安装法法工艺；后又用用数据和和事实证证明了在在松软泥泥土上，沉井施施工法是是多么有有效。我我们的行行动证明明，我们们是在为为他们分分担风险险，这样样一来，互信互互动的良良好关系系就建立立起来了了。加上上及时、有效的的沟通管管理，业业主就能能比较客客观公正正地注重重各方利利益与风风险的均均衡问题题。同同舟共济济，处理理好与分分承包方方的关系系总承承包商与与分承包包方之间间的利益益和风险险共同体体关系更更加显而而易见。施工工单位向向总承

21、包包商的请请款与总总承包商商向业主主的请款款挂钩。必要时时，总承承包商还还为施工工单位承承担部分分垫款，帮助其其维持资资金周转转。对对自身利利益要理理性地追追求一个个国际化化的工程程总承包包商应当当理直气气壮地追追求自身身利益，但这种种追求必必须是理理性的。（33）坚持持质量、进度、费用目目标的均均衡统一一质量量、进度度、费用用目标本本质上、根本上上是统一一的，但但在具体体问题上上又经常常会发生生矛盾。我们的的体会是是，单独独考虑质质量、进进度、费费用中某某一目标标时，每每个目标标都是第一位位的；但但在综合合考虑整整个项目目的目标标时，必必须坚持持质量、进度、费用目目标的均均衡统一一。在具具体

22、问题题上，当当三个目目标发生生矛盾时时，要根根据它们们对项目目总目标标的影响响程度，决定如如何取舍舍或倾斜斜。例如如在斯里里兰卡项项目上，我们为为业主设设计和建建造了一一套达到到国际先先进水平平的油品品装车控控制系统统。连当当前国际际上最好好的供货货商也说说，他们们第一次次见到要要求如此此全面的的装车控控制系统统。 费用用控制的的重点应应放在对对内节流和对外外开源上面。对内内节流，如孟孟加拉项项目的油油浴炉。找国内内单位进进行设计计，发现现技术上上满足不不了合同同的需要要，如果果整体在在国外采采购，费费用将超超出预算算很多。最后采采用了国国外设计计、国内内制造的的方式。尽管增增加了工工作量，但

23、此举举节省资资金近1100万万元，同同时达到到了质量量和费用用两方面面的目标标。所谓谓开源，就是是尽可能能争取有有利的付付款环境境、合同同变更和和索赔等等。它们们基本上上应当属属于范围围管理、沟通管管理、风风险管理理和综合合管理的的领域。第二章 工程施施工中的的控制与与管理公公司领导导及各部部门领导导能实时时动态的的掌握项项目执行行的情况况，为项项目的调调控奠定定基础。 项目工期期得到有有效的控控制，在在某些特特殊情况况下产生生项目调调整时，能对项项目的预预期效果果得到一一个估算算，有利利领导的的决策。 项目的目目标得到到明确，步骤得得到统一一，减少少了各种种协调会会议，大大大提高高了相关关部

24、门及及人员之之间的沟沟通效率率。 可以为企企业积累累企业定定额库，为项目目的预决决算提供供依据。 实现全过过程、多多角度的的成本分分析。 设计工期期在有效效保证的的基础上上，平均均缩短88左右右，项目目成本控控制效果果明显。 材料采购购成本降降低，材材料供给给及时，采购计计划合理理保证较较低库存存量。 质量安全全问题能能够做到到事前控控制，保保证了工工程的质质量。 积累了一一套较完完善项目目运作模模版，为为其它项项目部规规范运作作奠定了了必要的的基础。 通过对具具体任务务的量化化，员工工的积极极性与收收入的得得到明显显的提高高。 公司内的的管理水水平、信信息化水水平得到到了进一一步的提提高。

25、随着经济济的发展展和城市市建设步步伐的加加快，出出现了大大量配电电工程，如新小小区配电电安装、道路无无杆化改改造等。这些配配电建设设项目，无论是是新开工工的还是是改造的的，均有有工程量量大、施施工时间间长、参参与人员员多等特特点，也也就相应应地出现现了新的的特点和和新的安安全问题题。为有有效地解解决这些些新出现现的安全全问题，笔者就就这几年年从事配配电管理理工作的的体会，谈几点点配电工工程安全全管理的的经验。 1 加强强外包工工程和临临时工管管理 加加强对外外包工程程的管理理，必将将大大提提高供电电企业的的安全水水平。对对于外包包工程，应该做做到以下下几点： (1) 首先要要审查承承包单位位的

26、施工工资质，然后制制订权责责分明的的承包合合同，作作为约束束和规范范双方行行为的依依据； (2) 施工工项目开开工前，供电局局的生技技部门应应会同安安全专职职对承包包单位负负责人进进行必要要的安全全技术交交底，交交待作业业项目的的内容、特点、环境、危险点点和注意意事项，明确文文明生产产管理制制度的要要求，并并做好签签字记录录； (3) 施工过过程中，供电局局应对外外包方的的安全、文明施施工进行行监督，对不执执行安全全技术措措施的行行为提出出整改意意见，在在发生违违章作业业行为时时，有权权责令其其停止工工作并对对其进行行教育处处罚。 2 提高小小区设计计标准 (1) 对于于高层建建筑，因因其配电

27、电设备基基本上都都置于地地下室，因此应应对配电电设计和和设备选选择提出出新的要要求和标标准。例例如，为为了防潮潮，环网网柜、低低配柜应应尽量选选择密封封性能好好的设备备(如RRM6、GA全全密封柜柜型)；为了可可靠接地地，低压压出线应应尽量采采用五线线制。再再如，配配电室应应加强通通风和防防潮的设设计(如如果有SSF6设设备，须须考虑安安装强排排风系统统)，同同时应视视可能使使配电房房的室内内地平比比外地平平至少高高30 cm。这样，万一地地下室进进水，水水可自然然流出，同时也也会引起起保安的的注意。 (22) 对对于普通通住宅小小区，如如果采用用室外独独立式配配电房，那么屋屋顶最好好采用自自

28、然落水水坡顶设设计；如如果采用用箱式环环网、箱箱式变供供电，则则箱体宜宜采用防防腐材料料、箱顶顶宜采取取坡顶设设计，同同时箱体体的土建建基础应应至少比比所在地地地平面面高300 cmm，并在在两侧开开孔并加加铁丝网网通风。 3 规范范临时用用电 近近几年，因临时时用电出出现问题题而引起起主线跳跳闸的故故障出现现逐年增增多的趋趋势。撇撇开配电电工程大大量增多多这个自自然因素素，对临临时用电电缺乏管管理、同同时对临临时用电电施工安安装要求求不严是是造成此此类故障障率上升升的主要要原因。笔者认认为，规规范临时时用电，首先要要在临时时用电设设计施工工中抛开开“临时时”的思思维，严严格执行行临时用用电的

29、有有关要求求，同时时要特别别注意以以下几点点： (1) 电缆缆必须使使用五芯芯电缆线线。电缆缆干线应应采用埋埋地或架架空敷设设，严禁禁沿地面面明设。埋地电电缆必须须在适当当位置加加上电力力警示标标志，并并应避免免机械损损伤和介介质腐蚀蚀；架空空线必须须设在专专用电杆杆上，严严禁架设设在树木木、脚手手架上。 (22) 电电箱须符符合“三三级配电电两级保保护”和和“一机机、一闸闸、一箱箱”的要要求，同同时须装装设 HYPERLINK /Electricity/loudianbaohuqi 漏电电保护器器。 (33) 供供电企业业安监人人员要熟熟悉施工工现场临临时用电电的有关关标准、规范，并加强强日

30、常检检查力度度，对违违规、违违章用电电现象要要及时制制止。 4 加强隐隐蔽工程程管理 配电工工程涉及及的隐蔽蔽工程主主要为电电缆沟和和接地装装置埋设设。其它它的隐蔽蔽工程还还有电缆缆桥架的的防火分分隔、电电缆中接接头、直直埋电缆缆等。隐隐蔽工程程因其“隐蔽性性”，使使其缺陷陷即使在在竣工验验收时也也不易被被发现。为保证证隐蔽工工程的质质量，关关键是做做到：合合理设计计、严格格施工、中途检检查。特特别要注注意对以以下项目目进行检检查： (1) 电缆缆排管不不应有孔孔洞、裂裂缝和明明显的凹凹凸不平平，内壁壁应光滑滑无毛刺刺，金属属电缆管管应采用用热镀锌锌管或铸铸铁管，连接应应牢固，密封应应良好；

31、(22) 电电缆排管管在弯制制后不应应有裂缝缝和明显显的凹凸凸现象，其弯扁扁程度不不宜大于于管子外外径的110%，管子对对接时，管孔应应对准，接缝应应严密，不得有有地下水水和泥浆浆渗入； (33) 电电缆直埋埋敷设时时，应全全长铺沙沙盖砖。 如发发现工程程不合格格，应及及时修整整直至合合格为止止。第1.33节 现现场环境境熟悉本人做项项目经理理工作多多年，感感到做这这个工作作最要紧紧的就是是要明白白什么是是因地制制宜、因因势利导导，只有有最合适适的，没没有什么么叫对的的，什么么叫错的的，项目目经理最最忌讳的的就是完完美主义义倾向，尤其是是做技术术人员出出身的，喜欢寻寻找标准准答案，耽误了了工作

32、进进度，也也迷茫了了自己。以下是是本人一一些做项项目的个个人体会会，写出出来供大大家指点点，在讨讨论过程程中共同同提高水水平。 项目目开始阶阶段是一一个最重重要的阶阶段。项项目经理理在接手手一个新新项目的的时候，首先要要尽可能能地多从从各个方方面了解解项目的的情况，如：1. 这个个项目是是什么项项目，具具体大概概做什么么事情，是谁提提出来的的，目的的是解决决什么问问题。在在国内很很多客户户都很不不成熟的的情况下下，千万万不要根根据项目目的名称称望文生生义地去去想象项项目的目目标。一一个名为为“办公公自动化化”的项项目很有有可能在在你进场场以后一一个月才才发现客客户其实实需要的的是一个个计算机机

33、生产管管理辅助助信息系系统系统统。前期期了解情情况的工工作越详详细，后后面的惊惊讶就越越少，项项目的风风险就越越小。2. 这个个项目里里牵涉哪哪些方面面的人，如投资资方、具具体业务务干系方方、项目目建成后后的运营营方、技技术监督督方等等等，很多多项目里里除了业业主单位位的结构构很复杂杂以外，还有一一些其他他单位也也会牵涉涉进来，如项目目监理公公司、业业主的行行业主管管机构等等。项目目经理需需要了解解每个方方面的人人对这个个项目的的看法和和期望是是什么。事先了了解各个个方面的的看法和和期望，可以让让你在做做项目碰碰到问题题的时候候，就每每件事情情分析哪哪些人会会在什么么方面支支持你，哪些人人会出

34、于于什么目目的反对对你，从从而提前前准备联联合朋友友去对抗抗敌人，让事情情向你所所希望的的方向发发展。没没有永远远的朋友友，也没没有永远远的敌人人，只有有一致的的利益，这句话话作为项项目经理理是一定定要记住住的；3.基本了了解了客客户的情情况后，下面的的事情就就是了解解自己公公司各方方面对这这个项目目的看法法。首先先是高层层领导是是否重视视，这个个决定了了你在需需要资源源的时候候，公司司是否会会根据你你的要求求提供最最有力的的支持。领导口口头肯定定是说支支持的，你需要要做的是是了解公公司对这这个项目目的实际际期望，是想把把项目越越做越大大还是想想赚钱？是想做做样板工工程还是是干脆想想敷衍了了事

35、，公公司领导导对项目目的态度度决定了了你做这这个项目目的战略略，而这这个战略略方针将将对你做做项目计计划产生生直接的的影响；4.在做整整体项目目计划前前，还要要大致计计算一下下你手上上的资源源。首先先是时间间，现在在市场竞竞争激烈烈，往往往很多项项目要求求在几乎乎不可能能的时间间范围里里完成。对于这这一点，你在做做项目的的风险控控制计划划的时候候要充分分考虑。其次是是人员，根据项项目预算算和已往往经验，大致计计算一下下未来的的项目小小组有多多少种角角色，每每个角色色目前公公司是否否有人，是否能能完全归归这个项项目使用用，是否否需要另另外招聘聘一些人人员，招招聘的准准备工作作要尽早早启动。最后就

36、就是一些些设备的的准备，项目所所需大件件关键设设备要尽尽早预定定，以后后不管发发生设备备等人还还是人等等设备的的情况，浪费的的都是你你的时间间；5.现在是是做项目目说明书书的时候候了。一一份好的的项目说说明书不不仅将要要做的事事情描述述得很清清楚（主主要是讲讲做什么么，而不不是说怎怎么做），而且且把如何何检查也也说明得得很透彻彻。也就就是说它它不仅说说明白了了要做哪哪些事情情，也让让客户的的业务人人员（一一般不懂懂技术）知道项项目做成成什么样样就算完完成了。简单地地说，项项目说明明书描述述项目做做哪些事事情和每每件事情情做到什什么程度度以及如如何检查查每一个个结果。6. 是到到做总体体计划的的

37、时间了了吗？不不，你现现在已经经知道了了客户的的目标和和你手上上的资源源，那么么做计划划以前，你还需需要和你你的经理理和客户户充分沟沟通资源源的问题题。因为为很多资资源是还还不明确确的，你你需要写写一份报报告，详详细分析析这个项项目的风风险以及及对资源源的需求求情况。如果一一些问题题不能得得到解决决的话，将发生生什么样样的后果果。如果果资源不不够，就就要高层层改变策策略，增增加对这这个项目目的投入入。甚至至在条件件许可的的情况下下，有些些公司会会放弃这这个项目目。总之之，没有有人能完完成一个个不可能能完成的的任务，如果项项目经理理不能尽尽早发现现风险，那么就就只能去去当烈士士了。7. 明白白了

38、要做做哪些事事情和你你手上的的筹码以以及你做做这个项项目的总总体策略略，现在在是成立立项目小小组的时时候了。很多项项目经理理都没有有自己选选择组员员的权利利，那么么，就尽尽量发挥挥你的影影响力去去寻找那那些你想想要的人人吧。成成员的组组成根据据项目不不同，相相差较大大，很难难有什么么具体要要求，但但是，一一定要有有精通客客户业务务的人，很多小小项目里里，这个个人就是是项目经经理本人人，大项项目里会会配备行行业专家家（Inndusstryy exxperrt），这样和和客户沟沟通起来来才不会会鸡同鸭鸭讲，双双方才可可以相互互理解。我经常常看到的的情况是是我们的的技术人人员和客客户交谈谈时满口口的

39、专业业术语，结果搞搞得客户户一头雾雾水，反反过来，他还指指责客户户不懂技技术。其其实，明明白自己己想做什什么的客客户已经经是很好好的客户户了，不不知道自自己要做做什么，更不懂懂怎么做做还要指指手画脚脚的客户户到处存存在，但但是要明明白，是是客户选选择了你你，而不不是你选选择了客客户，有有了客户户你才有有工资拿拿，心平平气和一一点吧；8.现在你你要面对对三群人人：你的的领导、你的组组员和你你的客户户，和这这些人沟沟通，让让他们知知道你打打算怎么么做，什什么时候候要他们们做什么么准备这这些事情情将是你你的主要要工作。既然沟沟通这么么重要，那些事事先定义义一下沟沟通的原原则也是是一件很很要紧的的事情

40、。很多沟沟通原则则都是潜潜规则，如果你你在一个个部门时时间做长长了，对对这些规规则的运运用觉得得是一件件理所应应当的事事情，但但是，你你现在面面对的是是多个部部门甚至至多个单单位，不不把沟通通规则说说清楚，你以后后就会吃吃亏。下下面的东东西看起起来无聊聊，其实实还是很很管用的的：第一一个是规规定信息息的流动动方式和和介质，是推还还是拉。推的意意思就是是项目经经理将主主动发布布信息，不管通通过电话话、邮件件还是书书面方式式，保证证将信息息传达到到每个人人。这种种情况适适合小项项目，人人少；拉拉的意思思就是项项目经理理就是一一个类似似webb服务器器，你自自己需要要什么信信息就去去问他。当然，没有

41、项项目经理理把自己己搞得那那么累，他会用用发布信信息到公公共介质质的方式式公布信信息，简简单的是是白板，复杂一一点的是是项目的的公共信信息交互互区，潜潜规则就就是我发发了你没没去看就就不要说说我没告告诉你。说这些些看似很很无聊，其实里里面牵涉涉信息传传达不完完全的责责任问题题。当然然，这些些都是指指一般的的方式，而且不不要绝对对化，一一般情况况下，主主动沟通通和被动动访问是是同时存存在的，尤其是是对领导导，项目目经理更更加应该该主动去去和领导导沟通。第二个个问题就就是文档档问题，很多人人怕写文文档，但但是项目目经理一一定要牢牢记“好好记性不不如烂笔笔头”的的道理。有理有有时候为为什么会会说不清

42、清呢？就就是因为为没有证证据。所所以项目目经理开开始就要要和客户户说清楚楚有些文文档是必必须签字字的，比比如项目目经理的的项目日日志，每每个星期期至少让让客户签签字，另另外所有有达成共共识的东东西，比比如会议议纪要，甚至领领导的讲讲话记录录，都要要写成文文档，双双方签字字，这样样以后扯扯皮的时时候，就就能做到到有据可可查。记记住：说说了的就就和没说说一样，只有写写下来大大家签字字后才算算真正发发生了的的。还有有一些问问题，比比如你提提交的报报告，给给领导（包括本本方领导导和客户户领导）做一个个选择题题，结果果领导压压住不批批，让你你无所适适从，结结果拖延延了进度度。这时时候，你你可以等等，但是

43、是注意要要留记录录，标明明是谁的的责任；另外，如果你你在开始始阶段就就和领导导商定：如果批批示提交交三天后后没有得得到领导导答复就就算对方方同意，这样你你就会主主动很多多。再比比如不同同事件的的审批流流程问题题：什么么等级的的事情记记录在项项目日志志里、什什么等级级的事情情要双方方项目经经理专门门签署备备忘录、什么等等级的事事情要双双方领导导出面签签署合同同附件等等等。事事先想得得越周到到，以后后的工作作就越主主动。9. 做了了很多前前期工作作，定义义了一些些游戏规规则，现现在是坐坐下来做做计划的的时候了了。这一一节，任任意找一一本项目目管理的的书都会会说得比比我好，所以我我就少写写一点，说一

44、些些自己的的体会就就是了。首先是是找几个个关键组组员，比比如客户户业务专专家、系系统分析析员等等等，做一一下项目目模块划划分工作作。项目目分成几几块去做做，每一一块完成成什么，模块之之间的信信息如何何交换等等等。需需求定义义的是做做什么的的问题，而这里里说的是是怎么做做的问题题。这里里要强调调一点：完成一一个目标标有很多多种方式式，你要要选一种种你最熟熟悉的，而不是是看上去去最完美美的，这这个思路路会让你你的项目目减少很很多风险险。有时时候客户户会被某某种新技技术打动动，坚持持要你采采用那种种新技术术，你就就应该告告诉他：你选我我做这个个项目，就应该该容许我我采用自自己最喜喜欢的方方式做事事情

45、，新新技术之之所以有有诱惑力力，就是是因为吃吃亏的人人还不多多，我不不希望你你成为第第一批受受害者。采用一一个计划划会让你你的工作作更加明明确，比比如用微微软的PProjjectt软件，你填写写完表格格以后，就可以以知道这这个项目目有多少少件事情情要做，每件事事情需要要什么资资源，他他们之间间的前后后关系如如何，消消耗的时时间有多多长，完完成后有有什么标标志等。所有的的结果最最后用一一个叫做做甘特图图的形式式表现出出来。你你做完这这个表以以后会惊惊奇地发发现，甘甘特图上上项目的的结束时时间会远远远落后后于你的的计划结结束时间间（签合合同的人人永远不不会先征征求你的的意见的的）。当当然，学学过项

46、目目管理的的人会大大谈什么么WBSS、优化化路径之之类的东东西，但但是我的的经验是是你再优优化也不不可能把把这些东东西安排排到计划划的时间间结束。如果你你没碰到到这个问问题，在在我恭喜喜你挑了了一个轻轻松活之之前，请请你再去去确认你你是否罗罗列了所所有要做做的事情情和正确确评估了了他们所所需要的的时间。这时候候，你就就要考虑虑牺牲一一些任务务的时间间（也意意味着质质量）了了。按照照什么标标准牺牲牲？这个个项目的的战略！我们在在第三节节提到过过的战略略。我的的经验是是如果你你什么都都赶进度度，其结结果可能能就是十十件事情情你一件件也没做做好，想想想多么么失败啊啊。所以以，把资资源投到到你熟悉悉和

47、有把把握的事事情上，最后的的结果是是十件事事情，你你有三件件做成了了精品，三件完完成，还还有四件件因为某某些原因因延误，成绩单单是否靓靓丽了很很多呢？战略决决定优先先级，而而正确排排列事情情的优先先级是一一个项目目经理能能力的主主要体现现。现在在项目已已经完成成了前期期工作，了解了了项目的的目标、搞清楚楚了手上上的资源源，制定定了项目目的策略略，然后后编制了了项目的的整体计计划，项项目进入入实施阶阶段。进进入这个个阶段反反而是项项目经理理比较空空闲的时时候，不不像前期期的时候候项目经经理要象象记者一一样到处处和不同同的人接接触，搞搞清楚他他们在说说什么，努力猜猜测他们们在想什什么和他他们的真真

48、正目的的，那才才是最累累人的事事情。当当然，小小项目的的项目经经理往往往自己也也是一个个资源，要做很很多事情情，这时时候反而而比谁都都苦。项项目经理理这段时时间的主主要工作作是保持持和客户户领导以以及自己己领导的的沟通。和客户户领导沟沟通时特特别要注注意，除除非你需需要对方方给你支支持，那那么你才才需要讲讲得具体体一点，否则，告诉他他一切正正常就可可以了，而且态态度要积积极一些些，千万万不要说说一些领领导不懂懂的细节节，比如如：“王王局长，最近项项目进度度还算正正常，就就是JVVM经常常发生一一些内存存泄漏的的情况”好，现在在项目已已经完成成了前期期工作，了解了了项目的的目标、搞清楚楚了手上上

49、的资源源，制定定了项目目的策略略，然后后编制了了项目的的整体计计划，项项目进入入实施阶阶段。进进入这个个阶段反反而是项项目经理理比较空空闲的时时候，不不像前期期的时候候项目经经理要象象记者一一样到处处和不同同的人接接触，搞搞清楚他他们在说说什么，努力猜猜测他们们在想什什么和他他们的真真正目的的，那才才是最累累人的事事情。当当然，小小项目的的项目经经理往往往自己也也是一个个资源，要做很很多事情情，这时时候反而而比谁都都苦。项项目经理理这段时时间的主主要工作作是保持持和客户户领导以以及自己己领导的的沟通。和客户户领导沟沟通时特特别要注注意，除除非你需需要对方方给你支支持，那那么你才才需要讲讲得具体

50、体一点，否则，告诉他他一切正正常就可可以了，而且态态度要积积极一些些，千万万不要说说一些领领导不懂懂的细节节，比如如：“王王局长，最近项项目进度度还算正正常，就就是JVVM经常常发生一一些内存存泄漏的的情况”王局局长：“(*&$”。和和自己的的领导汇汇报也要要注意这这个问题题，除非非他是一一个技术术高手，你需要要他的技技术经验验，否则则一般就就汇报进进度是否否正常以以及有问问题时你你的对策策和打算算就可以以了，有有些需要要他支持持的地方方，比如如资源调调用需要要说详细细一点。和组员开开会，除除了一些些项目进进度跟踪踪会议以以外，还还有很多多讨论会会，需要要大家用用头脑风风暴方法法给出解解决问题

51、题。与会会人员很很多都是是技术人人员，他他们的特特点是注注重细节节、缺乏乏大局观观、有点点消极悲悲观、自自尊心强强（如果果总结得得不对，欢迎大大家拍砖砖），所所以，你你作为会会议的主主持人，只要负负责提出出问题和和记录下下他们的的观点，千万不不要做评评判者的的角色。一个问题题，有很很多方面面，从不不同的角角度看，现象是是完全不不同的，想想盲盲人摸象象的故事事吧。这这些技术术人员，他们往往往精通通一个方方面，就就自己的的角度发发表见解解，除非非一些很很特别的的情况，你都应应该认为为，他们们提出的的方案，从他们们的角度度来看是是最合理理的。你你的长处处是掌握握事情的的优先级级，评估估各个方方面的轻

52、轻重缓急急，从而而根据他他们的意意见得出出一个合合适的（而不是是正确的的）方案案。所以，在在会议上上，你要要充分尊尊重每一一个人和和他的意意见，夸夸奖那些些意见提提得比较较好的人人，千万万不要把把会议带带入无休休止的争争论（你你要让大大家知道道事情不不是非黑黑即白的的，而是是多元的的，唉，我们的的教育惹惹的祸）。会会后，你你自己写写文档，做决定定。会议议上大家家的面子子都被照照顾了，自然实实施起来来的阻力力就小，如果还还有意见见的，你你就私下下找他聊聊，如果果还不能能说服他他，你就就要让他他明白，因为你你负责这这个项目目、你担担当风险险，所以以，这个个优先级级应该你你来判断断。组织中的的高层，

53、并不见见得水平平会比一一般的成成员高，但是，他要承承担组织织的风险险，加之之信息的的不对称称性，所所以，对对事情的的优先级级的判断断肯定比比下属强强。在开发过过程中，内部管管理还要要注意的的一点是是时刻强强调以验验收为目目的的思思想，每每个任务务的最终终可交付付成果一一定要是是可以被被检查的的，比如如，【界界面要求求：美观观大方、简洁明明快】，这个要要求我就就不知道道如何检检查。所所以，给给开发小小组布置置任务的的时候就就要考虑虑如何检检查结果果，比如如我见过过一个计计划，里里面有一一个任务务【开发发人员熟熟悉EJJB编程程】，这这个任务务，除了了让这些些人去参参加一些些专业认认证考试试，否则

54、则，结果果很难被被检查。所以，时时刻考虑虑如何检检查结果果、如何何向客户户交付是是项目经经理一直直要注意意的事情情，我听听说有些些老项目目经理拿拿到项目目是倒排排计划的的，即首首先看如如何验收收和验收收标准，然后决决定工作作计划。很多项项目开始始了很久久，还不不知道如如何验收收，那么么这个项项目出问问题的可可能性就就很大了了。做项项目就是是为了验验收，我我们的角角色不是是研究机机构，我我们的目目的就是是在付出出那么多多劳动后后得到结结果。另另外我插插一句：我是极极其不主主张到客客户现场场开发的的。尤其是一一大群技技术人员员直接和和客户交交流，很很容易引引起冲突突和矛盾盾（技术术人员的的本性决决

55、定的）。我的的做法是是项目经经理和项项目实施施人员到到现场，软件开开发人员员还是在在公司做做项目。项目实实施人员员就是初初级项目目经理，他们了了解自己己的产品品，懂得得一些客客户的业业务，关关键是在在于他们们具有良良好的沟沟通能力力，俗称称“皮厚厚”。他他们是客客户和研研发人员员的桥梁梁，其职职业方向向也是很很机动灵灵活，以以后可以以有很多多方向可可以转，比开发发人员的的路要宽宽得多。接着，我我们再谈谈谈最让让人头痛痛的需求求变更问问题。变变更通常常分为两两种：一一种是部部分更改改了原先先的目标标，即需需求变更更；另一一种是没没改变目目标，但但是客户户不满意意目前的的实现方方式，大大到流程程的

56、实现现，小到到界面的的布局，都是属属于这类类。碰到到这种情情况是难难以避免免的，主主要是事事先沟通通的不够够充分和和客户随随着项目目的进展展，慢慢慢想清楚楚了问题题，改变变了以前前的思路路。这时时候，如如果需要要改并且且你的战战略是容容许这种种情况的的，那么么注意下下面几点点：1.确保保以前的的文档，就是记记载着以以前的结结论的东东西，客客户是否否签过字字，如果果没有，赶紧把把你的工工作停下下来，赶赶快再和和客户自自己确认认一下你你的方案案，然后后让他签签字，避避免以后后说话没没有凭据据；2.和客客户坐下下来，自自己探讨讨他修改改的根本本目的是是什么，是不是是有同样样能达到到相同目目的，但但是

57、对你你来说有有代价更更小的选选择？3.（项项目初期期的工作作）明确确更改流流程，一一般是客客户指定定一人签签字（否否则客户户每个领领导都有有权力来来插一杠杠子，你你就废了了），以以正式项项目文件件的方式式提交给给你，然然后，你你做评估估分析，分析对对成本、进度的的影响，在你的的领导同同意后，出相应应意见书书，主要要是要说说明更改改设计的的原因和和指出由由此带来来的不确确定后果果（这个个东西先先写出来来，后面面如果真真的发生生了，至至少不是是你的错错）。然后再让让客户在在上面签签字。见见过医院院给病人人做手术术以前让让家人签签的免责责条款吗吗？对，就学习习那个，让大家家都意识识到任何何的更改改都

58、有成成本和代代价。第1.44节 要要求提供供的设备备及协调调首先，进进行一个个项目开开发之前前，要明明确客户户的需求求。这一一工作完完成的是是否出色色对获取取客户合合同以及及能否成成功完成成项目的的开发和和产品的的推广至至关重要要。目前前软件业业中普遍遍存在的的产品与与技术大大多重在在突出技技术特点点本身而而忽视了了对客户户需求的的调查及及自己如如何满足足客户，造成了了与客户户观念上上的一些些脱节。我个人人认为先先对需求求进行分分析、总总结和概概括，然然后提出出准确可可行的解解决方案案是非常常重要的的。因为为只用这这样才能能明确项项目的内内容和目目标。 项目目可行性性分析完完成以后后，则开开始

59、进行行软件实实现。主主要包括括以下几几部分：系统结结构设计计（大体体体现和和概括了了业务逻逻辑和业业务流程程）、软软件结构构设计（软件的的体系结结构、性性能分析析、瓶颈颈问题解解决方案案、子系系统划分分等）、软件模模块分配配、编写写代码、软件模模块集成成、软件件子系统统集成、软件子子系统测测试、系系统联调调、软件件系统整整体测试试、软件件发行。以上各各个步骤骤，为典典型的软软件设计计过程，在这里里我就不不再阐述述。但是是值得提提出的一一点是：软件实实现过程程越规范范，效率率和软件件质量越越高，项项目可维维护性就就越好。第1.44节 施施工图纸纸或者施施工要求求为了保证证网络施施工的质质量，应应

60、做到如如下要求求： 一一 、明明确要求求、方法法 施工负负责人和和技术人人员要熟熟悉网络络施工要要求、施施工方 法、材材料使用用，并能能向施工工人员说说明网络络施工要要求、 施工方方法、材材料使用用，而且且要经常常在施工工现场指指挥施 工，检检查质量量，随时时解决现现场施工工人员提提出的问问题 。二、掌掌握环境境资料 尽量掌掌握网络络施工场场所的环环境资料料，根据据环境资资料 提提出保证证网络可可*性的的防护措措施： 为防止止意外破破坏，室室外电缆缆一般应应穿入埋埋在地下下的 管管道内，如需架架空，则则应架高高（高44米以上上），而而且 一一定要固固定在墙墙上或电电线杆上上，切勿勿搭架在在电杆