韵达公司绩效考核系统的建设和完善研究 人力资源管理专业

1、摘要人员绩效考核为人力资源管理与开发最关键、最根本的因素，增强人员绩效考核的效率，对提升公司竞争水平，推动公司可持续发展起着巨大作用。伴随建设工程领域有关立法的不断健全，监理方的责任日益增加，对韵达公司员工水平的要求也日益提升。所以建立行之有效的绩效考核体系，对韵达公司员工进行绩效考核显得尤为重要。本文以韵达公司为例，通过对其公司的员工绩效考评问题进行探讨，发现公司人员绩效管理出现问题以及原因体现在四个方面：考评主体结构不科学；考评不够公正；考评目标不清晰、不全面；考评缺乏交流与反馈。并提出了提升公司绩效考评的管理对策以及公司人员绩效考评制度的实施保障，力求为建筑行业公司绩效考评方面的问题提供

2、参考意见。关键词：韵达公司；绩效考核；制度 Abstract Personnel performance appraisal is the most critical and fundamental factor of human resource management and development, which enhances the efficiency of personnel performance appraisal and plays a great role in enhancing the companys competition level and promoting t

3、he sustainable development of the company. With the continuous improvement of the relevant legislation in the field of construction engineering, the responsibility of the supervising party is increasing, and the requirement of the staff level of the company is also increasing day by day. Therefore,

4、the establishment of effective performance appraisal system, the performance of the companys performance appraisal is particularly important.In this paper, rhyme company as an example, through the companys staff performance evaluation issues to explore the companys performance management problems an

5、d the reasons are reflected in four aspects: the evaluation of the main structure is not scientific; evaluation is not fair; evaluation objectives are not clear, not Comprehensive; lack of communication and feedback. And put forward the management measures to enhance the performance evaluation of th

6、e company and the implementation of the company personnel performance appraisal system, and strive to provide suggestions for the performance evaluation of the construction industry companies.Keywords: rhyme company; performance appraisal; system目录TOC o 1-2 u 摘要 PAGEREF _Toc29265 1Abstract PAGEREF _

7、Toc25670 21引言 PAGEREF _Toc246 11.1研究背景 PAGEREF _Toc31657 11.2研究意义 PAGEREF _Toc24570 12绩效考核相关理论概述 PAGEREF _Toc8634 22.1绩效考核的定义 PAGEREF _Toc3222 22.2 绩效考核的特点 PAGEREF _Toc1819 32.3绩效考核的方法 PAGEREF _Toc17385 32.4绩效考核的目的和原则 PAGEREF _Toc12121 33.韵达公司员工绩效考核现状 PAGEREF _Toc21166 53.1韵达公司基本情况简介 PAGEREF _Toc568

8、1 53.2韵达公司员工绩效考核内容 PAGEREF _Toc26579 53.3 韵达公司绩效考核现状分析 PAGEREF _Toc28762 54.韵达公司员工绩效考核存在的问题 PAGEREF _Toc10415 84.1员工对考核推广意义认识片面 PAGEREF _Toc27491 84.2考核方法太过单一 PAGEREF _Toc31710 84.3考核标准不统一 PAGEREF _Toc11674 84.4考核结果不公开、缺乏沟通 PAGEREF _Toc26641 95.完善韵达公司员工绩效考核的措施 PAGEREF _Toc7709 115.1提高员工对绩效考核意义的认识 PA

9、GEREF _Toc3670 115.2 全方位考评 PAGEREF _Toc32387 115.3 明确绩效考核标准 PAGEREF _Toc17313 135.4 对考核结果公开、通畅的传递 PAGEREF _Toc27330 15结束语 PAGEREF _Toc11169 17附件1： PAGEREF _Toc14643 21附件2： PAGEREF _Toc1821 271引言 现代企业人力资源管理是管理企业销售人员的一种重要工具和手段，对战略的实现、人才的开发以及员工的管理有极其重要的作用，这一点我国许多企业已经达成共识，因此，许多企业都将绩效考评列入实施项目，实施或准备实施。然而大

10、多数企业已经实施了绩效考评，认为在绩效考评方面做了很多的工作，却并没有取得预期的理想的效果，因此，有些企业就维持了现状，没有继续探索改进绩效考评措施；甚至有些企业则就此放弃，不再实施绩效考评。1.1研究背景韵达公司管理人员绩效考核管理处于初步阶段，很多管理理念在摸索前进。以价值考核体系为主在这个阶段企业所有者和经营者更加重视营业绩效。我国的绩效考核体系就是这样慢慢的改善的，起步较晚，在系统优化，能级对应等其他方面仍然存在一些问题，因此存在一些弊端是必不可免的，韵达公司的绩效管理受到了大环境的制约。1.2研究意义 第一，论文的写作具有一定的理论意义。虽然绩效考核的内容和形式，都相差无几，但是在具

11、体的执行过程之中，迫切需要一个较强的理论依据和指导，根据绩效考核的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效，进而促进企业的绩效改进。第二，论文的写作具有一定的实际意义。韵达公司是上市公司，其绩效工资考核是工资考核改革的重要部分，决定着公司发展能否顺应市场发展的需要。韵达公司员工作为市场的第一线，是组成韵达公司庞大市场的基本元素，韵达公司员工的发展壮大是将部门业绩做大、做强的基础，也是韵达公司核心竞争力的重要手段，因此韵达公司员工的绩效考核显得异常重要，而这部分人员由于工作性质等原因，一直存在部分问题，如考核标准缺失、目标不明确等。通过论文的写作，可以根据绩效考

12、核结果确定薪酬，使员工的劳动能得到公平合理的报酬。 2绩效考核相关理论概述2.1绩效考核的定义 “绩效”的概念通常被学术界定义为员工对企业效益和贡献的多少，认为绩效的实质就是组织内成员在一定的时期内所有工作活动和职能产出，也是组织内成员为实现组织目标所表现出的行为和贡献度。绩效的构成主要包括组织成员的工作能力、工作计划、工作态度及工作业绩等主要方面（图1.1） 。图1.1 绩效支柱图资料来源：企业人力资源管理师2014，安鸿章因此，员工的行为和产出就是绩效。广义上，是指组织内成员的非量化的工作成果和量化了的工作成果，也包括成员的工作态度和做出的工作行为。狭义上讲也就是组织内成员所展现出的工作数

13、量、质量、效率等方面的综合情况。包括组织设定的目标、资产运营与债务等情况。对于组织内各级管理者来说即工作完成的质量和数量，以及完成这些所需的成本；而对于组织内成员来讲就是指工作完成的具体情况及其工作表现。绩效考核是绩效管理最重要的一环，随着社会各领域对管理学的重视，绩效考核也将重视效率，又重视效果，重视绩效的实现过程，也重视绩效实现的结果。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是又都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义，笔者认为绩效考核是收集与员工绩

14、效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标实现的管理活动。它是被管理者与管理者之间进行管理沟通的一种形式。这种形式最终达到组织和个人发展的“双赢”，使组织进入良性发展的循环。在绩效计划制定过程中，领导者与员工需要沟通协调，为进行绩效评价而设定的绩效分析、反馈、改进、再分析、再反馈、再改进的过程不断改善和提高绩效管理水平。是领导明确如何更好地通过员工的目标对员工进行切实有效的管理，并提供建议的一种手段。2.2 绩效考核的特点绩效管理按主题可以分为两类，一是激励型绩效管理，此种管理方法是通过表扬、加薪等手段激励员工努力工作，保持足够的工作热情，为企业创造最大的价值，提升个人和组织的绩

15、效，它适合于刚刚起步的公司，需要注入活力的公司；另一类是管控型绩效管理，偏重于规范员工行为，制定严格的政策并认真落实，让员工严格按照公司的指示办事，这种管理模式适合于成熟的大公司。但不管采用何种管理模式，目的都是为了提升员工素质，为企业创造最大的价值。2.3绩效考核的方法绩效考核本质上是一种管理，而不是仅仅对结果的考核，它更重要的是对工程的实施。它的目标的将长期的目标进行分割，按年、季度、月、周、日的模式通过监督和严格考核规范员工的工作来实现绩效管理，为企业创造价值，实现目标。它是是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩

16、效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。表1 绩效考评方法比较图考核方法优点缺点关键绩效指标法标准设计的信度和效度较高，业绩可量化关键指标的选择和确定比较复杂目标管理法有利于上下沟通产生激励作用确定目标时可能耗时过多平衡记分卡法强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系建立困难，确立各个绩效指标之间的因果关系难度很大 360度绩效考评法全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要单一的上级评价过于主观，预测效度不理想2.4绩效考核的目的和原则韵达公司进行绩效考核具有如下目的：第一，促使组织实现战略目标。绩效考评是

17、组织细化和落实业战略目标的过程。组织目标通过绩效考评得以落实到组织内的部门和成员，形成部门和个人目标从而形成完整且具体的组织绩效计划，最终促使组织战略目标得以实现5。第二，促进组织绩效的改进。通过绩效考评使组织内部门和个人的工作效率和成果得到具体量化，有助于帮助组织及时掌握工作整体任务的完成，便于组织进行宏观调控。第三，促进组织与成员间的沟通。在绩效考评这一封闭和交叉的过程，实现了组织及其成员间的大量的信息传递，有利于组织更好的了解战略计划执行情况，也便于组织和成员简历有效的双向交流渠道。第四，促进组织的文化建设。组织在实施绩效考评的过程也是宣传组织理念的过程，有助于组织建立以绩效为导向的组织

18、文化。第五，促进组织资源合理配置。组织通过绩效考评，实现了科学、合理对成员进行奖惩和收入分配等，有利于形成公正的竟争环境和组织进行资源的合理配置。3.韵达公司员工绩效考核现状3.1韵达公司基本情况简介韵达快递品牌创立于1999年8月，总部位于中国上海，现已成为集快递、物流、电子商务配送和仓储服务为一体的全国网络型品牌快递企业，服务范围覆盖国内31个省(区、市)及港澳台地区。3.2韵达公司员工绩效考核内容目前，我国公司员工的培养、辞退、奖励，惩罚等主要依据都是以具体的业绩为立足的结论。韵达公司作为建筑业，负担的责任越来越大，员工职业水平的要求更是迫在眉睫。本文针对韵达公司实施确实可以实行的绩效考

19、核制度，对公司目前绩效考核现状存在的问题进行了分析。分析了公司项目监督的业绩审查情况，并提出了相关建议以及措施。韵达公司现在所有的绩效考核关注点在于满意度和保留率。全面知晓客户的需要，有更好的优势，并且使客户成为长期的客户，更重要的是增添新客户。做到让客户满意，重视客户的需求，介绍全面产品的优势，弱点。提供高质量的服务给客户。来吸引客户的眼球。让老顾客放心，新客户满意，保留原有客户资源。增加市场份额和利润增长。管理者需要选择评价指标来制定，并制定计划，以提高产品形象，服务质量，以实现战略目标。韵达公司员工绩效考核内容如下：考核组织：考核组织来看，绩效考核基本上都是由直接领导来做，缺乏员工自评和

20、他评方式。韵达公司员工自己基本都不参与考核，甚至不知道考核的结果。考核周期：考核周期为每月一次，一年12次。同时，每一个季度一次综合评比，共分为4次。考核内容：考核内容主要为韵达公司员工的业绩，销售量、销售额、客户投诉率、工作目标完成情况等内容。韵达公司员工绩效考评当中有大量不足之处，考核中存在诸多的问题，韵达公司也不例外，其实此类不足之处的出现，不仅严重影响了绩效考评活动的权威性及规范性，让绩效考评只重表面，导致公司领导者无法掌握其下属工作人员的客观状况，并且一经导致聘任、升职、提高或降低待遇之类人力资源重要决定的错误，还会干扰考评的正确性、真实性与公平性，不利于员工建立自我制约、自我提高的

21、状态，对工作人员本身的职业规划亦无法起到引导作用。3.3 韵达公司绩效考核现状分析3.3.1考核管理者与被考核员工对绩效考核的认识 韵达公司大多数员工习惯性地认为考核只是一种惩罚的手段，而忽略了考核的最终目的是发现员工的偏差，并对其进行纠正，使员工更称职，团队更优秀。韵达公司管理层对考核不够重视，给员工造成一定的负面影响，从而导致员工对考核也不重视，韵达公司领导层对于员工在绩效考核方面表现不到位的地方得过且过，不利于企业的发展和员工能力的有效发挥。韵达公司管理层对考核的认识停留在评判员工的角度，认为考核即对员工的工作表示不满，忽略了考核的激励一面，未能有效的理解考核的内涵。3.3.2公司采用的

22、绩效考核方法韵达公司通过树立绩效发展的理念，改革过去对中层管理人员实施绩效考评思想认识的错位，将企业目标和部门、个人目标紧紧联系在一起，使企业和中层管理人员乃至员工的利益得到共同的实现。韵达公司通过加强内部各项管理和衔接好各大管理系统的对接，通过提升企业经营管理能力来增强企业的综合竟争力，不断适应市场的竟争是企业的必经之路。作为企业骨干和中坚力量的中层管理人员来说，既是企业决策的参与者，也是企业决策执行的监督者；既是业务部门的领头羊，又是对基层员工的督促和推进者，在企业中起着承上启下的重要作用。中层管理人员的素质高低，绩效情况将直接影响企业目标的实现和发展，也直接关系到企业整体管理能力的高低和

23、管理效率的高低，对企业发展起着重要的影响作用。通过建立企业中层管理人员绩效考评体系，能够促使员工目标和企业目标趋于一致，并可以帮助企业形成有序、科学、合理的评价体系，能够使中层管理人员乃至所有员工的工作业绩和能力得到提升。3.3.3公司绩效考核的标准第一多角度原则。绩效考评要从多个方面全面综合衡量成员的绩效，并使考评主体多元化，使绩效考评体现全面和真实性。第二，制度化原则。组织要建立长效化的绩效考评机制，通过建章立制使绩效考评制度化，并避免考评主体过多的掺杂个人主观主义和色彩，增强绩效考评的实际效果。第三，可行性原则。组织在开展绩效考评中要因地制宜，制定符合组织、员工实际的考评方式方法及考评指

24、标等，要统一标准，简单明了，可以真实反映成员的工作绩效。同时，要避免考评指标过于繁琐。第四，反馈沟通原则。绩效考评就是要通过考评环节让组织内成员了解到自己真实的工作状态、效率以及被组织和他人认可的程度。因此，组织必须在第一时间向成员反馈考评的结果，并和员工进行充分的沟通，最终实现改进成员绩效的目的。3.3.4公司绩效考核结果的反馈韵达公司的绩效管理在进行时也会有缺失：绩效考核的完成标志着绩效管理任务画上了一个句号。从而韵达公司公司管理层轻视了绩效反馈这一环节，但考核结果反馈的反而是绩效考核起到改进和增值的重要环节，有效的绩效反馈对绩效管理是有决定性意义的。由于韵达公司的职业通道比较狭窄，使韵达

25、公司薪酬体系与员工绩效没有紧密联系在一起，也造成很多员工对公司绩效考核的结果轻视，对管理层能不能反馈绩效结果也是不重视。这样韵达公司中的重要部门为了不浪费时间，对绩效考核中呈现的与反映的问题组织原因没有分析，更不用说提出解决的方法和解决问题。也降低了韵达公司员工的工作效率与工作质量。使绩效反馈在绩效管理体系中的作用没有正常发挥，韵达公司的绩效管理水平也不能得到有效的提升。所以韵达公司必须要加大绩效反馈制度，来保障以后的发展。4.韵达公司员工绩效考核存在的问题4.1员工对考核推广意义认识片面从考核主体来看，韵达公司企业管理人员的绩效考核基本上都是由直接领导来做，考核主体太过单一。韵达公司高层领导

26、往往对于管理人员管理都是亲力亲为，经理亲自去处理一些业务，而很少顾及下属业务能力的培养及团队能力的建立，导致当某些市场问题出现时，韵达公司管理人员根本没有能力去处理而使问题扩大化。企业工作当中，因为韵达公司管理者未能全面理解并关注绩效考评的目标，由此导致企业绩效考评系统规划的不合理性。而且，于韵达公司实际考评工作当中，考评者有的时候因为有关信息的不足和对考评对象的感情或者矛盾、恶感或者好感之类主观要素极大地作用于绩效考评的结论，无法得出让人相信佩服的考评建议，乃至引起双方的冲突。考评结论不但无法反应韵达公司的客观工作绩效，亦无法完成促进企业绩效考评的目标。韵达公司绩效考评变为一种单一的工作汇报

27、，往往流于形式，没有实际意义。4.2考核方法太过单一为使绩效考核科学、准确，考核中使用的指标内容应当具体、全面，这样才能够客观有效的对公务员的工作绩效进行评价。近年来，韵达公司绩效考核对德、能、勤、绩、廉五个指标的内容和要求作了更详细的论述。韵达公司员工绩效考核指标设计中存在指标的内容过于模糊和笼统的问题。韵达公司员工岗位类型众多，职务等级复杂，不同部门、不同层级的员工其工作职责和工作性质相差较大，因此考核的标准和要求也应有所区别。一概采用不够客观量化的德、能、勤、绩、廉五个指标对所有员工进行考核，很难客观、准确的衡量员工的工作实绩。简言之，韵达公司员工绩效考核指标要具体细化，才能保证考核结果

28、的科学、真实，才能达到员工绩效考核的真正目的，否则，不但会削弱韵达公司员工工作的积极性，还会因考核的有失公平影响整个绩效考核的贯彻执行。韵达公司各个部门使用的都是统一的考核制度。在韵达公司原有的绩效考核制度上面，他们对于所有的人员使用的都是同样的考核制度，缺乏科学性。目前绩效考核制度太过于分散，很多内容都不够完善，现在韵达公司的考核制度只不过就是对于公司的考核标准、考核时间、考核评定这以及考核等级有一些简单的规定；在规定的考核时间也不是非常合理，一年之内只有两次考核，以半年为期进行一次，这样一来就很容易在考核期间出现晕轮效应，就会失去考核原有的准确性，还会导致一些员工出现投机取巧的心理。4.3

29、考核标准不统一韵达公司考评者通常是直属领导与人力资源经理，覆盖的范围不够宽泛，各考评者对于考评对象的状况亦没有交流，均为单独做出的评估，易于出现评估太过主观的情况。另外，韵达公司考评者（特别是直属领导）有些时候系于对考评要求还没有充分认识的状况之下做出评估，降低了考评的质量。韵达公司员工进行绩效考核的实际情况是平时考核通常流于形式，考核者为完成交付上级任务，没有形成明确的规范制度。造成这一问题的原因有以下几点：一方面，有些部门对如何进行员工的平时考核没有明确的具体规定，只在上级领导要求进行考核时，有些部门才会在较短时间内完成一段时期的考核，使得考核资料不够详实、考核结果缺乏准确性、考核过程不规

30、范。另一方面，韵达公司员工平时考核方法同年度考核关联度不高，平时考核不能为年度考核提供切实有效的依据，使得年度考核无据可依。而且，韵达公司管理者于进行考评的时候，有时会受到主观上的影响，部分管理者由于平日里不对考评对象的工作情况进行记录，在考评的时候没有依据，极易导致信息不真实乃至远离目标，造成考评对象对考评结论不认可。易于造成“注重和领导套近乎，忽略做好实际工作”的负面影响。所以考评的公平性应当予以验证，高效的交流能够找出考评当中的偏差与不足，且马上予以改正，防止对考评的负面情绪的产生。由于不同的人对同一结果所作的判断可能是不同的，因此给出的分值评价也不客观。目前，韵达公司员工进行绩效考核时

31、，同事测评结果只是作为参考，主要是上级领导对下级进行考核或临时组成的考核小组进行考核，鲜见下级对上级的考核，服务对象考核等。考核结果通常受考核者个人主观意识的影响，例如，个人经历、喜好、偏见等。在同一个单位或部门间进行的考核主要靠平时的人际关系和主观印象，考核的结果同样缺乏公正客观性。所以，对绩效考核机制进行创新，扩大考核人员的范围，广泛吸收各方面的建议，才能有理由保证考核结果的客观、公正。如今，大部分领导者无论在观念上，还是在水平上，都无法合理地确定、整合与使用己经健全的绩效考评方式与考评工具。国内企业的绩效考评，通常为单向考评，也就是公司管理者对考评对象的审查式考评一般使用听取工作汇报、民

32、主测评这些相对静止的考评方式。因为考评对象系自我汇报，通常会突出贡献、强调优势，对自己的缺陷与劣势则尽量不提或者少提，所以考评结论一定是不全面并且没有公信力的，韵达公司也是如此。4.4考核结果不公开、缺乏沟通从实际情况看，韵达公司员工绩效考核虽然有着一部分对于“优秀”、“不称职”等次考核结果的运用，但“不称职”等次的考核结果设置往往流于形式，存在结果使用不充分，绩效考核在一定程度上失去激励、奖惩功能的问题。部门负责人对本部门人员奖励及惩处，也往往是基于工作就事论事，并不是出于对考核结果的使用和利用。使绩效考核结果形同虚设，削弱了绩效考核本应发挥的激励作用。考核结果是重要的人事管理资源，是单位、

33、部门的重要信息资料，这一资料能够应用到人员的培训、职业发展规划、人事的任免等多项管理工作中，但韵达公司员工依据考评结果对人员进行奖惩后，只是对考评结果进行了简单的归档备案，除优秀人员考评结果公示外，其他考核对象很少了解自己的考核情况，更没有提出意见和建议的机会。也未曾对考核结果深入探讨分析，进而针对问题提出改进建议有效地实现企业的战略目标需要更好的实行绩效管理制度。单从一点来说，韵达公司的战略目标最欠缺的是与管理层的沟通，以至于公司内部不能达成共识。另一方面，战略目标的实现，如何实现战略目标还不够清楚明了。在这种情况下根本不能有效的实行下一步的计划。就拿企业的战略目标、个人目标以及部门目标必须

34、相互保持一致。然而韵达公司所需要实现的组织战略目标与业务目标尚未形成健全的理论框架。这些问题导致企业的战略目标无法顺利的分解，公司的战略目标没有得到有效的实施。韵达公司员工绩效考核的实践中，连绩效反馈这样集中的、正式的沟通都不足。在绩效考核的整个环节实施中几乎没有绩效沟通，导致的后果是员工在计划阶段不能通过沟通充分理解组织战略目的。绩效沟通的方式很多，师傅带徒弟式是最常用的手段之一，这种方式虽然原始，但是却非常有效。5.完善韵达公司员工绩效考核的措施5.1提高员工对绩效考核意义的认识韵达公司习惯性的认为考核只是一种惩罚的手段，忽略了考核的最终目的是发现员工的偏差，并对其进行纠正，使员工更称职，

35、团队更优秀。对考核不够重视，给员工造成一定的负面影响，从而导致员工对考核也不重视，得过且过，不利于韵达公司的发展和员工能力的有效发挥。管理者对考核的认识停留在评判员工的角度，认为考核即对员工的工作表示不满，忽略了考核的激励一面，未能有效的理解考核的内涵。绩效考核是绩效管理中的重要一环，只有认识到绩效管理的系统性，才能认真落实绩效考核，而不是将绩效考核流于形式。因此，韵达公司员工要进行绩效考核管理系统化宣传，尤其是考核人员要形成系统化的考核管理理念。绩效管理是人力资源管理的重点环节和核心部分，是由个体成员的绩效管理和组织部门的绩效管理共同形成的统一体系。绩效管理通常采用面谈、网上投票等方式对组织

36、成员的专业水平、个人素质、工作进度即业绩水平等进行综合考察，为人力资源管理提供重要的信息来源和考核依据，也为人事决策和绩效工资的发放提供考核凭证。同时，也为员工职业发展规划和培训方向等找到解决问题的切入点。绩效管理包括确定绩效评价目标、制定绩效计划、衡量绩效、评价绩效和提升绩效几个工作环节。是一个包括前期控制、过程控制和反馈控制的管理过程，而绩效考核只是其中的一个环节，只有形成系统化的绩效管理理念，才能将提高对绩效考核的重视。韵达公司员工绩效考核主体即对韵达公司员工绩效进行考核的人员。目前韵达公司员工绩效考核主体较单一，仅是将上级领导和同事两个方面的考评结果简单相加得出最终考评结果和等次。现阶

37、段由单一的考核主体进行考核的方式己经无法有效实现全面的考核。单一方面的考核也己经适应不了日渐多元化的人格类型，韵达公司员工需要顺应时代的需要扩大考核主体。通过阅读和学习国内外的相关资料，总结提出建立适合韵达公司员工的全面考核主体，将考核主体的范围扩大到上级、同事、下级或服务对象、考核小组和本人。由于五个考核主体在员工考核中具有的重要程度不同，因此本文将采用德尔菲专家调查法对各个考核主体的权值进行计算，进而确定各考核主体的相对重要性。5.2 全方位考评韵达公司员工的平时考核重在记录考核实绩，各部门要认真履行员工的工作日志制度和月报制度，如实的记录员工平时工作实绩和德才表现。在韵达公司员工平时考核

38、的基础上进行年终的考核，将部门员工的平时表现作为年终考核的重点内容。一是要明确平时考核内容，平时考核的内容至少应包括：所在岗位工作完成情况，出勤率，其他突击性工作完成情况，学习情况，服务情况等。二是制定平时考核细则。平时考核工作的一个难度就是要常抓不懈，可以由政工部门组织各部门结合各部门工作性质和特点制定相应的日常考核细则，确保平时考核的有序完成。三是开展抽查工作，开展定期或不定期的抽查工作，对好的经验进行交流学习，出现的问题及时给予纠正，保证平时考核工作的稳步落实。当组织成员达到一定值时，成员间产生的误差甚至能够抵消。同样，在全方位考核法中，多个不同的考核主体分别从不同的角度对同一被考核者进

39、行考核，其考核误差趋于零，考核主体的综合得分就趋于真实分数，确保了考核的准确性和可靠性。不仅在理论上具有优势，全方位考核法在欧美国家也己广泛应用多年。理论和实践上的日趋成熟使得全方位考核方法较其他考核方法具有更高的可信度，值得韵达公司员工进行借鉴。下面将运用全方位考核方法确定韵达公司员工的绩效考核主体，使考核信息主要来源于以下几个方面：部门考核小组的评价、上级的评价、同事间的评价。部门考核小组考核指由部门内临时组成的考核小组对部门内的员工进行考核。临时考核小组通常由上级领导和具有相关经验的组织成员组成。主要负责考核方案的设计和实施考核。上级考核指上级对下级一定时期内工作表现的评价。同时，它的缺

40、点也很明显，就是考核结果受上级领导主观因素的影响较大。同级考核指平级的同事之间相互进行考核。相对其他考核主体同事之间接触更多，考核的结果也就更深入、全面。下属或服务对象考核是指在工作中上级要为下属搭建良好的工作平台，提供所需的相关资源和必要支持，帮助处理困难，从这些方面来看，下属是上级服务的对象，上级是为下属服务的。因此，将下属或服务对象列入考核主体非常有必要。同时，自我考核的结论能够为其他主体考核提供信息，是其他主体考核的基础。但自我考核权重不易过高，因为在自我考核中被考核者往往放大自己的优点，同时弱化自己的缺点，使考核缺乏较高的准确性。韵达公司在制定考核制度时应当严谨，制定完考制度执行的过

41、程中做到公平公正公开。目前多数企业的绩效考核标准不准确，不能客观的对员工的绩效经行合理的考核，存在很多个人偏见、情感偏见等，员工对考核结果经常不满意。但是由于考核制度的不严谨，员工无法将自己的不满有效地传递到上层领导。员工会考虑到考核成绩可能带有其他的不公平因素（例如领导的个人情感等），对下一步自己的工作不知如何改进。这些问题导致绩效考核失去了最初的意义。做好工作管理的核心和本质是做好制度管理人，人员管理到位了，工作的标准和水平就能够上来。为了做好人员管理，建议在工作中实施第一负责人制度，作为考核的主要立足点。通过对工作的分解，为每一名员工划分具体的岗位职责和岗位责任，并将其设定为工作的第一责

42、任人，通过实施第一责任人制度，进一步提升岗位和人员的匹配度，提升细部工作，做到定岗位、定职责，进而进行考核。只有严格规范考核程序才能保证平时考核同年终考核的良好结合。我国公务员考核制度明确规定，对公务员的年度考核要经过群众评价、个人总结、考核小组或委员会审核、主管领导评议、部门负责人确定考核等次等一系列的程序。针对目前韵达公司员工平时考核程序中存在的问题，提出以下建议：第一，实施考核的宣传工作，使韵达公司员工的所有员工尤其是领导干部都能了解平时考核的重要性和意义；第二，部门内部建立考核制度，并将国家的相关政策方针、各职位工作任务的完成情况、单位的工作目标考评等内容融入部门考核，使平时考核的质量

43、和水平都有所提高；第三，扩大群众的参与，将群众的民主评议纳入平时考核中，并采取有效的措施保证群众评审意见能够作为考核者对被考核者进行考评的重要依据；第四，应将平时的考核结果反馈给被考核者，尤其是平时考核成绩偏后的被考核者，需要帮助分析，给予建议和培训。严格规范的平时考核程序，有利于平时考核的抓紧落实，消除形式主义、走过场等不良的考核现象。5.3 明确绩效考核标准 绩效考评中对考评主体的选择是事关绩效考评成败的关键环节之一。在前面的调查和走访中，我们己经发现在对中层管理人员的绩效考评中，韵达公司没有重视和融入基层员工的意见，导致公司普通员工对此持有较大意见。同时，韵达公司在对中层管理人员绩效考评

44、主体对象的确定中，本身也存在着一定的问题，导致大家对考评结果的不认可，对考评过程的质疑。韵达公司要敢于和善于听取职工意见建议并合理的进行改善，做到意见建议相对的集中。所以，韵达公司在中层管理人员绩效考评选择绩效考评主体的问题上，应该坚持在公司绩效管理与考评领导小组的领导下，在人力资源管理部门具体实施下，坚持人力资源部门工作主导的原则，对原先绩效考评主体进行进一步规范，可以按照以下思路开展（图4.1）。图4.1 韵达公司中层管理人员绩效考评主体与权重结构层次图企业在进行绩效考核时，根据实际情况和公司的特点，通常把考核周期设置在按年和月进行考核，企业可以通过每个月的考核了解公司和员工的具体工作，通

45、过年终考核进行总结。企业在绩效考核中运用多种方法，通常采用上级考核下级的方法进行监督，促使下级不断提高工作。在绩效考核中采用图表式的评分，次操作简单且费用较低，有利于员工之间的横向比较。同时，公司绩效考核与员工的奖惩和调薪都挂钩，更加促使员工重视绩效考核，努力工作。当然，由于公司过度重视绩效考核，因此，绩效作为考核中的核心，决定着公司的命运，在整个公司的操作中占有核心位置，一旦考核的定位不当，必将给公司带来灾难性的的损失。另外，他们过度看中绩效，而忽略别的方面，对公司的长期发展埋下隐患。企业制定考核制度后一定要保证严格的执行，确保考核制度行之有效。韵达公司可以设置监督部门，提供保障。企业只有制

46、定硬性的考核制度，为员工的绩效考核提供有效保障，员工才会遵守考核制度，并按着考核制度来规范自己的行为。在制度的考核过程中，考核人员应严格按照考核制度的规定执行考核，提供一个公平透明的考核体系。当考核结果存在歧义时，应及时与相关人员信息沟通，解决问题。绩效考核制度是人才考核，为此必须要做好如下几点：首先，一定要结合人才梯队的计划做好考核。正所谓预则立不预则废，良好的计划是做好人才梯队的重要一步。人事管理上应当明确哪些人可用、哪些人能用，从人员基本情况的调查和摸底入手，根据每一名员工的职业发展规划，做好梯队的计划筹备工作；其次，确定关键岗位层级图，将相关人员按照工作级别和岗位工作，分别放在层级图的

47、不同位置，并及时更新，对层级员工需要培训的内容和业务要求，明确下来，形成一种公开、透明的关键岗位认定办法，这种方式也可以激励员工更好地提升自己的基本业务素质和业务能力；最后，做好实施和反馈工作，结合公司目的实际情况，做好项目的人力发展评估，结合项目现在资源的投入情况，做好梯队人员的发展和培训实施，发展实施应当包括人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等具体的工作，从而形成适合项目发展的人才梯队建设。同时，积极做好监督反馈等工作，对上述问题的执行和开展情况以及人员的任用情况进行考核分析，找到最适合项目发展、最符合员工利益的方式方法，提升梯队的活力，有效发挥梯队实效，为项

48、目储备更多的可用人才，更好地做好激励工作。完善韵达公司员工考核指标体系应充分考虑不同工作岗位所具有的业务特点和管理上的差异以及员工的需求，并根据这些差异制定不同的考核维度。同时，韵达公司员工的考核标准也要遵循不同部门、不同岗位的要求，尤其是要符合职位职责的要求，坚持根本原则的基础上将考核标准有所侧重。激励因素指那些能够促使人们对工作形成满意感的因素，能够激发员工的工作积极性，驱使他们想要做出更好的成绩。 设置中层管理人员绩效考评指标和具体实施绩效考评全过程中，韵达公司要坚持公平公正公开的原则。一是无论是对中层管理人员，还是对其它岗位的管理人员或员工，坚持公平公正公开是设置绩效考评指标的首要原则

49、。公司在设置中层管理人员绩效考评指标时，要坚持公平公正公开的原则，让所有被考核的中层管理干部都清楚的了解各自部门面临的任务和自己的岗位任务，形成一种横向和纵向的比较，对于中层管理人员来说，能更好的形成一种对承担任务和职责一种直观的理解。11同时，通过公平公开公平正地设置中层管理人员的绩效指标，也能消除过去在设置指标不透明带来的部门与部门间、中层干部之间的误解和隔阂，有利于促使中层管理人员正确、全面、客观了解设置的指标并共同为之努力。12二是在实施绩效考评中，也同样需要坚持公平公正公开的原则，包括了绩效考评方法选择、绩效考评周期确定、绩效成绩组成与公示、绩效考评结果应用等每个环节的公平和透明，坚

50、决杜绝人为干预绩效考评结果，绩效考评成绩测算暗箱操作、绩效考评结果运用失衡等现象，否则前期所有己建立的工作基础和付出的人力、物力、资源成本将覆水难收，带给企业无尽的负效果。5.4 对考核结果公开、通畅的传递要使韵达公司员工提高业绩，顺利完成绩效考核所定目标，就必须对韵达公司员工这类一线人员进行强有力的支撑。对工作中所遇到的难题，正面回应，积极解决。在绩效考核的过程中，对于积极实施的韵达公司员工，在不同阶段进行通报表扬，这样以来，“跑得慢”的韵达公司员工将会以此为榜样，先进的韵达公司员工将会得到精神上的鼓励，带领同行列中的其他人员共同进步，实现韵达公司员工整体的绩效激励。绩效考核中由员工和管理人

51、员一起回顾和探讨考评结果的最后环节是反馈机制。这样的考核对员工来说，是一次考试。若不能把成绩汇报给员工本人，考核根本没有意义。因此，韵达公司有限公司建立完善的反馈机制，不但需要需要管理人员关注绩效反馈系统，还要树立绩效反馈的意识，使公司上下形成一个良好的绩效反馈氛围，提高被考核者的参与程度。员工通过反馈，可以更好地了解公司管理者的要求和期望，然后依据要求规划自己的努力方向，管理者也可以随时知道员工的表现和需求，并对其进行鼓励和引导。因此，高层领导要注意对下设部门建议的倾听，并进行合理采纳。健全反馈机制，挖掘隐藏的发展机会，激发各部门的潜在能力，全面提高公司的整体水平。考核结果作为考核工作完成的

52、表现形式，其能否被充分利用是考核工作是否有效完成标志。考核结果的利用不仅是考核工作的延伸也是组织中人力资源管理工作的重要内容。因此，要注重对考核结果的科学利用，将其作为开展相关管理活动的依据。韵达公司员工要加强对考核结果的反馈和运用，考核小组应坚持将考核结果作为员工进行约束激励。得上级和服务对象认可且工作成绩突出的人员，应给与适当的奖励和提拔；对那些达不到工作任务指标，搞形式化，不按要求办事的人员要进行教育批评并组织培训；对于工作中因失职失误等造成较坏影响的，要进行问责制。如果后果严重并造成恶劣影响的，需要依法按纪处理。 绩效考评结果反馈必不可少。实际上，全方位绩效考核为一个体系。考评结论的反

53、馈与面谈，为全方位绩效考核当中主要的、必不可少的步骤，亦为确保这一系统长期运转的基础。就流程管理而言，一个体系要平稳地运作，就必须具备健全的管理系统与管理措施，否则不管现在运转得有多好，亦将伴随内部及外部条件的改变土崩瓦解，导致考评流于表面，无法确保长期的良好运转。绩效反馈与沟通即领导者和下级彼此就绩效考核评价结论进行的检验查看和探讨。一旦预先期待的绩效业己明确，而且对职工的具体绩效亦做出了评估，便需要把绩效信息反馈给职工，使他们认识自身于本绩效周期中的绩效是不是符合预定目标，表现是不是达标，令领导与职工两个方面形成对评价结论的统一观念，讨论绩效欠缺的成因且拟订绩效优化方案。而且，借助绩效反馈

54、与沟通，领导能够向职工表达公司的希望，最后订立一份绩效协议。反馈与沟通为绩效管理体系中最末端的步骤，在这一步，为了使职工知道考核结论，接受考核结论，于沟通的时候，应准确使用沟通技巧，巧妙地使用部分心理学知识，如此方可让考核活动的激励价值得以体现。不然，因为反馈沟通的方法不正确，便无法取得绩效考核活动预先期待的成效。所以，身为领导者要谨慎行事。优秀的领导要用一类可以引起正面行为反应的方法来向职工提供清晰的绩效反馈。于韵达公司，考核结论反馈沟通行为的流程为：第一，反馈沟通的预备。于该时期，领导者确立沟通意图实现的目的，了解职工于工作当中的长处与不足，制订优化方案，为沟通做好预备工作。另外，领导者还

55、应当确定合适的时间、地点、材料、沟通方法，从而确保沟通的成功展开。第二，沟通流程。于沟通的时候，领导者应当指引职工了解他的考核结论。二者要以对等探讨的模式，最终对绩效考核的结论达成统一的观点，从而制定新的绩效优化方案。在沟通的时候，应当注意以下几点：反馈沟通的目的是探讨工作绩效，而非针对个人。应放眼将来，而非以前的情况。要保证上述两点，要把握的准则为：第一，沟通要真心实意，就事论事。重点要放在考核结论上，不应责备及深究有关员工的责任和差错，对人的指责非常容易引发负面情绪和争论，如此便无法实现考评的本意。第二，针对具体问题，不做空谈。不应进行空泛的、宏观的普遍性评论，应提供详细结论支撑谈话，引用

56、资料、举出例子。第三，既要发现不足，还应发现根源。要指导并激励评价对象自己找出导致不足的成因，做出进一步探究，确保拟订的方案具有针对性。第四，应维持互动。应让职工可以发表自己的意见，维持互动，令职工信服，可以对改进不足之处满怀热情。结束语 本文选择以韵达公司员工绩效考评作为实证研究对象，通过分析其现状，挖掘其存在的主要问题与原因，并有针对性的提出改进的对策建议。笔者以为在员工的绩效考评中，都要坚持公平、公正的原则，要建立健全的员工绩效考评体系，特别是要强化对绩效考评结果的深度应用，真正发挥出绩效考评在企业管理的各个运行系统中的调节、引导和时时监视工作效率的作用，最大程度发挥绩效考评结果在薪酬调

57、整、职务晋升、教育培训等方面的指引作用，真正做到绩效体系与薪酬体系、教育培训体系、激励体系和企业文化系统的有效链接，使考核结果应用得到深化和扩展，这样才能充分发挥绩效考核的调节作用。参考文献1王训练. 日照TL集团绩效考核体系设计研究D.安徽大学,2017.2郭鑫. 大连公路工程集团项目经理部绩效管理案例研究D.大连理工大学,2016.3关音. 员工绩效考核系统设计与实现D.吉林大学,2016.4马佳. 吉电股份公司火电厂负责人绩效考核体系设计D.吉林大学,2016.5邓博. 遂宁电力公司绩效考核管理信息系统的设计与实现D.电子科技大学,2015.6袁慧东. 市政工程项目施工方项目经理绩效考核

58、体系的研究D.中国科学院大学(工程管理与信息技术学院),2015.7郭佳. 工程项目管理人员绩效考核体系优化研究D.重庆理工大学,2015.8李昭. 企业内部控制对企业绩效影响的实证研究D.河北农业大学,2014.9朱鹤. 中国商业银行绩效考核应用探讨D.南京大学,2014.10黄水光. 广东民建实业有限公司KPI绩效管理体系改进研究D.湖南大学,2014.11. Statistical Analysis of Studies on Performance Appraisal of Chinas Land ConsolidationJ. Asian Agricultural Research,

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