2022年4月企业管理

1、本文格式为Word版，下载可任意编辑 2022年4月企业管理 2022年4月高等教导自学考试全国统一命题考试 企业管理接洽试卷 (课程代码00154) 本试卷共4页，总分值100分，考试时间150分钟。 考生答题留神事项： 1本卷全体试题务必在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和后面均可作草稿纸。2务必注明大、小题号。使用O.5毫米黑色字迹签字笔作答。 3合理安置答题空间，超出答题区域无效。 一、简答题：本大题共5小题，每题6分，共30分。 1现代接洽与过去阅历接洽的本质识别表现在哪些方面？ 2目前中国接洽市场被西方接洽公司垄断的理由是什么？ 3接洽战略分析理应研究的问题有哪些？ 4管理

2、接洽需要的外部数据的来源有哪些？ 5总体来讲，接洽师理应扮演哪几种角色？ 二、分析题：本大题共4小题，每题10分，共40分。 6方案实施过程中，接洽人员给企业应供给哪些扶助？ 7试分析企业老化期稳定阶段的特征和管理重点。 8历史上，福特汽车公司在向市场投放经济实用的艾德舍尔型汽车之前，曾花大力气收集了可能得到的大量统计数字。全体的数字都显示，这种型号的汽车正是市场所需要的。可当时顾客添置从量入为出转为凭爱好添置这一处境的变化，都被疏忽了。在这种变化被数字统计捕获到的时候，为时已晚福特已经将这种型号汽车投放市场而遭到了失败。 试分析福特公司失败理由。 9试分析管理接洽绩效评估的方法及其内容。 三

3、、综合题：本大题共2小题，每题15分，共30分。 10.材料： 双汇春都两种管理两种结果 我国两大肉类加工企业双搜集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双搜集团去年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快速进展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年展现巨额亏损，企业陷入窘境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的急速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。 双搜集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468

4、万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达成11.599亿元、1.082亿元，而双搜集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双搜集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？ 双搜集团提防决策管理，而春都集团却屡屡失误。同是企业扩张，双搜集团紧紧围绕肉类加工主业上工程扩大规模，使企业急速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等精细联系的产

5、业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而 春都集团在进展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了深重的包袱，而且在条件不成熟的处境下，还投巨资上了茶饮料工程等10多个大型工程，由于缺乏滚动资金，这些工程大都无法启动。 在资金管理上，双搜集团对工程用心运作，最大限度地压缩银行存款、裁减仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料购买实行生产试用合格后付款制度。双搜集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%至70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被工程占用

6、，2.3亿元用于添置或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的缺乏1/10。春都集团在本金管理、人事管理、营销管理、质量管理、根基管理等方面与双搜集团的差距更大。在营销管理上，双搜集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团那么“在全国不设一兵一卒”。在根基管理上，双搜集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监视的财务管理体制，使财务管理走上了模范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股处境汇报上显示1998年集团实现利润-4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润20

7、55万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在进展中切实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 试分析：双汇是如何赢在管理上的？ 11.材料： 通用电气公司管理制度的变迁 50年头初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的进展，需要革新组织布局。于是公司总裁卡迪纳先生抉择实施分权制度，该分权制度由斯密迪一手计划，斯密迪行伍出身，分外强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，断定有阻力，所以，务必由他说了算，基层人员要十足按照，不能有异议。 斯密迪的制度有以下

8、几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个小公司。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元是时，按照斯密迪的观点，务必分成两个相互独立的业务部门。 其次点，以部门经营的好坏要有概括的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：

9、一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很轻易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际处境也测度不了。 第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应更加提防滚动才能的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做大量方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能去做核能的生意，让这些经理们流来流去，以训练他们的滚动才能。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰见了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等全体业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业 务部门，其中，任何一个部门都不成能承包全体这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不务必成立一个协调部门通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，彼此独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去添置各种设备时，各部门为了最