企业基于战略的薪酬体系设计与培训指南

1、中国的竞竞争力在在哪里？最近，瑞瑞士洛桑桑国际管管理发展展学院公公布了国国际竞争争力的排排名，中中国在449个被被选出的的国家和和地区中中排名第第31位位，比去去年提高高了两位位。名次次变动体体现各国国竞争实实力和发发展潜力力的变化化。综合国力力是比谁谁劲儿大大，国际竞竞争力是是比谁活活得长在对世界界各国进进行比较较时，综综合国力力和国际际竞争力力是经常常被提到到的两个个概念。综合国国力就是是在比个个儿、比比力量，比较的的项目如如军事、外交、政治力力量、人人口、国国土面积积、资源源等等，实际上上经济要要素在里里面只占占1/66；而国国际竞争争力则既既强调竞竞争实力力，也强强调竞争争过程，不仅是

2、是静态地地看现在在的状态态，还要要看未来来的发展展潜力。综合国国力是比比谁身高高体壮力力气大，而国际际竞争力力则是比比谁活得得长，追追求经济济社会可可持续发发展和可可持续的的全面社社会进步步。IMMD对国国际竞争争力给出出的定义义是：“一个国国家或是是一个公公司，在在全球市市场上较较竞争者者获得更更多财富富的持续续能力。”中国国际际竞争力力水平有有提高，不可能能是快速速或跳跃跃的从纵向的的发展来来看，中中国国际际竞争力力水平从从19944年到2002年确实实提高了了，因为为中国排排名波浪浪式的提提高是在在整个世世界200世纪990年代代大发展展的背景景下获得得的。美美国在220世纪纪90年年代

3、初取取代日本本成为最最具国际际竞争力力的国家家，这标标志着世世界进入入到知识识经济的的新阶段段。世界界各国和和地区也也因此纷纷纷在基基础建设设、投资资结构、科技投投入和人人才培养养等方面面制定积积极战略略，在这这样的背背景下，尽管中中国的国国际竞争争力绝对对水平有有提升，但这种种提升的的幅度不不可能是是快速或或跳跃的的。我国国在基础础设施、国民素素质、金金融体系系、企业业管理等等方面目目前还处处于非常常低的水水平，这这些基础础建设需需要长期期的努力力。中国的位位置大致致在第229名从l9994年到到20002年中中国国际际竞争力力世界排排名结果果看，第第29名左左右是比比较客观观的水平平。从近

4、近20年来来中国参参与国际际竞争的的实践和和我们现现有的条条件来看看，我们们在进行行经济转转型的国国家中最最具国际际竞争力力。19993年，中中国曾被被WEFF和IMDD评价为为所有进进行经济济转型国国家中第第一名，中国在在国内经经济实力力、政府府管理方方面与发发达国家家共同处处在世界界前列，在科技技竞争力力方面具具有与新新兴工业业化国家家和地区区相同的的较高水水平，在在国民素素质竞争争力、企企业管理理竞争力力、国际际化方面面居于中中等偏下下水平，但在金金融体系系竞争力力、基础础设施竞竞争力方方面水平平较差。因此，中国目目前在449个主主要国家家和地区区的国际际竞争中中总体居居于中下下等水平平

5、，与美美国还有有不小的的差距，绝非发发展几十十年就能能轻易赶赶上的，“20550年超超过美国国”的提法法应该慎慎重。我们的强强项和弱弱项中国国际际竞争力力的优势势因素主主要体现现在持续续高增长长、低劳劳动成本本，投资资、储蓄蓄、资本本流入水水平都处处于世界界较高的的水平。此外，我国的的科技竞竞争力具具有一定定水平和和优势，未来提提升的可可能也较较大。中中国企业业在国际际上有一一定的影影响，在在适应全全球化方方面也表表现出积积极主动动的态度度。但我国的的金融市市场对于于企业竞竞争力的的支撑水水平仍较较低，对对外开放放力度不不够。生生产效率率和劳动动市场的的国际竞竞争力方方面处于于世界最最低之列列

6、，企业业按国际际市场要要求的管管理能力力欠缺。在基础础设施要要素中，中国面面临的主主要劣势势是与国国际交流流的基础础环境差差，如国际际电话成成本太高高。这些些劣势如如不尽快快解决，将对中中国企业业参与国国际市场场竞争形形成阻碍碍，如果果能够把把这些劣劣势提高高到平均均水平，中国国国际竞争争力就能能够大幅幅提高。不可忽视视基础竞竞争力提升国际际竞争力力需要两两大基础础，即国民民素质和和基础设设施。我我国政府府积极推推进科教教兴国战战略，国国民素质质有明显显的提高高。但是是我国在在基础设设施和社社会系统统方面基基础较差差，再加上上新一轮轮信息技技术基础础设施的的国际竞竞争，我们面面临的挑挑战是巨巨

7、大的。另外，不不要以为为加入WWTO，中国的的国际化化程度和和竞争力力就会提提高。从从分析来来看，中中国国际际化程度度和竞争争力的提提高将是是一个渐渐进式的的较长的的过程。但无论论怎样，中国国国际竞争争力的发发展趋势势将是一一个上升升的过程程，可能能在某个个时期会会下降，但这并并不妨碍碍总趋势势的上升升。如果果今后国国际环境境保持较较长时期期的相对对稳定，我们相相信随着着中国进进一步开开放，中中国的国国际竞争争力名次次能够提提高得更更快。管理落后后比技术术落后更更可怕讲到技术术落后，企业一一般都比比较坦率率，有的的还能具具体说出出落后多多少年数数。但论论起管理理的落后后，人们们就比较较爱给自自

8、己留面面子了，喜欢用用“跟不上上”这样一一个词，其实，我国大大多数企企业的管管理水平平依然相相当落后后，管理理的落后后对企业业的自下下而上及及可持续续发展的的危害性性远远甚甚于技术术的落后后。管理的落落后能使使先进的的技术设设备变为为摆设 改革革开放初初期，不不少企业业为了缩缩小与国国外的技技术差距距，从国国（境）外引进进了一些些先进的的生产设设备和技技术装备备。然而而，人们们发现同同样的设设备换了了个场地地就出现现“水土不不服”现象，不是产产量达不不到期望望值，就就是性能能满足不不了要求求；有些些企业甚甚至对花花了很多多资金买买回来的的洋设备备弃而不不用，重重新青睐睐国产设设备，对对诸如此此

9、类的现现象，不不少人只只说技术术跟不上上，而很很少有勇勇气承认认这就是是落后的的管理造造成的。管理的落落后会使使先进的的技术管管理手段段无用武武之地 针对对产品质质量差的的总是不不少企业业就事论论事地去去学习、推广全全面质量量管理（TQCC）及IISO990000系列质质量管理理体系等等技术、质量管管理手段段。但是是，有些些企业非非但质量量未见提提高，甚甚至不久久连生存存都出现现了问题题，有的的甚至边边同品牌牌一起退退出了历历史舞台台。究其其根本原原因，还还是管理理的落后后。任何何先进的的技术或或质量管管理手段段都不可可能脱离离实际运运行环境境而独立立发挥作作用。它它必须和和谐地融融入到整整个

10、管理理体系中中去，才才能发挥挥应有的的作用。管理的落落后会造造成优秀秀的技术术人才的的流失 管理理落后的的企业有有一个共共性问题题，这就就是不重重视对人人的管理理，一厢厢情愿地地认为人人的管理理很简单单：你出出力我出出钱。然然而，从从事脑力力劳动的的优秀技技术人员员却不这这样看，他们认认为管理理不到位位，或在在一个缺缺乏和谐谐、协调调以及没没有归属属感的管管理氛围围中，自自己是无无法有效效发挥主主观能动动性的，落后的的管理所所造成的的直接后后果就是是，技术术人员出出工不出出力，或或有力无无处使，从而导导致技术术人员不不断跳槽槽。管理的落落后会造造成企业业的生命命周期缩缩短 日前曾曾有媒体体报道

11、，企业平平均寿命命短则二二三年，长则七七八年，这应验验了一句句话：“各领风风骚三五五年”。很少少有人不不想把企企业做长长，更没没有人愿愿意毁灭灭自己经经营的企企业。有有些企业业家绞尽尽脑汁、呕心沥沥血地操操持企业业，但直直到大势势已去时时也没有有认识到到自己其其实是输输在管理理上，却却一味以以机缘不不好、竞竞争激烈烈、资金金缺乏、市场变变化过快快等理由由来安慰慰自己。事实上上他们的的对手也也同时并并且同样样地面临临着这些些客观问问题，别别人所以以能够成成功，首首先是管管理的成成功。技术的落落后比较较明显、直观，容易辨辨别，而而管理的的落后就就不太容容易承认认，更不不容易下下决心改改变，因因为这

12、牵牵涉到改改革与创创新的问问题，牵牵涉到痛痛苦的自自我否定定问题，也牵涉涉到既得得利益者者的利益益问题。然而，管理落落后的状状况不改改变，企企业是没没有出路路的。技技术的落落后，花花些钱就就能改变变，至少少能使差差距缩小小。但管管理落后后是花钱钱也无法法改变的的，因此此管理的的落后比比技术落落后更可可怕。企业目标标怎么确确定？德鲁克：仔细地地确定你你的企业业目标，并根据据变化的的情况经经常修正正企业没有有目标就就无法管管理。这这就如同同一个人人如果不不知道目目的地，就根本本无法去去旅行。管理就是是管理目目标利润是一一个易于于被人理理解，也也易于度度量的目目标。传传统的观观点认为为，利润润最大化

13、化是企业业的唯一一目标。但德鲁克克却反对对这一观观点。他他用具体体的例证证来说明明利润是是如何误误导一家家成功企企业的。一个炼炼油设备备制造商商，通过过出售老老式设备备的零配配件而获获得利润润。该公公司在相相当一段段时间里里没有遇遇到市场场竞争，因为其其竞争对对手正在在研制新新型设备备。当新新设备刚刚一上市市，老式式设备零零配件的的销售额额一落千千丈。炼炼油设备备制造商商由于没没有新型型设备提提供给客客户，不不得不宣宣布破产产。德鲁克认认为，企企业必须须有一系系列不同同的目标标。管理理就是管管理一系系列精心心制定的的目标。在8个领领域确定定目标在确定目目标时，我们应应当问以以下两个个问题： 我

14、们的的业务是是什么？ 我们的的业务应应当是什什么？这不是容容易回答答的问题题，但却却是一个个最重要要的问题题。因为为企业的的目标应应满足以以下要求求： 企业要要确定自自己所进进入的领领域并提提出实现现其任务务的纲领领性指南南。 企业应应将自己己有限的的资源集集中在所所确定的的领域。如果企企业同时时做太多多的事情情，到头头来必将将一事无无成。集集中是企企业的基基本法则则。 应当在在所选择择的领域域里树立立目标并并衡量绩绩效。 任何单单一的目目标都会会误导企企业的发发展，企企业应当当重视几几个重要要方面的的发展，而企业业的目标标应当同同这几个个重要方方面相关关。 企业的的目标应应当同企企业的生生存

15、与发发展紧密密相连。由此，德德鲁克认认为企业业应当在在以下88个领域域确定目目标： 市场营营销 创新 人力资资源 财务资资源 实物资资源 生产力力 社会责责任 利润需需求1、市场场营销以出版社社为例。出版社社出版什什么书？有各式式各样的的书，如如教课书书、小说说、戏剧剧、艺术术、百科科全书、科技、医学、文史哲哲学等。没有一一家出版版社希望望出版以以上所有有种类的的书籍，也不可可能做到到。出版版社应当当选择出出版某一一类书籍籍，如艺艺术类。出版社社必须集集中资源源专注于于艺术类类图书的的出版。这是一一个市场场战略决决策。然后要考考虑的就就是市场场定位。如果出出版社仅仅要占领领艺术书书籍1%的市场

16、场份额，那么这这是一个个无法立立足的定定位。因因为，该该出版社社出版的的书籍将将不能引引起人们们的注意意，进而而很快就就会倒闭闭。相反反，想要要占领995%的的市场份份额也是是非常危危险的。因为在在没有竞竞争的情情况下，出版社社可能会会出版质质量不高高的图书书，最终终将遭受受重大损损失。市市场定位位既不能能太低也也不能太太高。紧接着，出版社社要作出出其它重重要的决决策，诸诸如图书书的质量量、装帧帧、价格格政策等等。2、创新新与发明明创新是一一个经济济术语。不同于于技术发发明，创创新是使使用发明明为客户户带来益益处的一一门艺术术。发明明是实验验室里的的事情，而创新新则是发发生在企企业和市市场里的

17、的事情。蒸汽机机的发明明是技术术成就，而建造造铁路则则是企业业家的创创新。德鲁克将将创新分分为两类类：技术术创新和和社会创创新。技技术创新新是指采采用新机机器和新新程序；而社会会创新是是指营销销新方法法，定价价政策的的改变和和新的管管理方式式。创新型企企业活动动一般涉涉及以下下7个方面面： 引进新新技术 研发新新产品或或对目前前产品作作出重大大改变 营销新新方法 开拓新新市场 使用新新型原材材料 新的生生产方式式，如大大规模生生产 管理新新方式，如目标标管理技术创新新会产生生社会影影响。例例如技术术变革可可能会引引起员工工不满和和不安定定。社会会创新则则更加艰艰难，例例如，让让员工参参加管理理

18、就不是是一件容容易的事事情。社社会创新新会对经经济产生生重大影影响，例例如，有有限责任任公司的的出现对对社会产产生了革革命性的的影响。创新就是是做一件件未知和和不确定定的事情情。因此此，很难设设定衡量量创新的的目标。但考虑虑以下三三方面的的问题是是至关重重要的。首先，如如果企业业同快速速发展的的技术紧紧密相联联，那么么，该企企业必须须要设法法站在技技术发展展的前沿沿。棉纺纺厂由于于对人造造纤维不不屑一顾顾而处于于困境之之中。第二，甚甚至一个个企业同同技术无无关，创创新仍然然是重要要的。例例如，一一家银行行不推出出任何新新的有吸吸引力的的金融产产品，它它就会生生意萧条条。不用用说发展展，就是生生

19、存可能能都成问问题。第三，不不要认为为创新只只是大公公司的事事，创新新对于小小公司也也是同等等重要。事实上上，小公公司通过过创新才才能由小小变大。而且小小公司比比大公司司更容易易实施创创新，因因为小公公司更贴贴近客户户，更了了解客户户的需求求。3、人力力资源人力资源源面对的的主要挑挑战，就就是策划划建立一一支有能能力和有有奉献精精神的高高层管理理团队，吸引年年轻人力力，并使他他们得到到发展。可以制制定具体体的可操操作的目目标。4、财务务资源基于企业业扩展的的需求，一家企企业可能能会需要要有一个个关于资资本的长长期计划划，也要要考虑其其它融资资方式，如扩股股、发行行债券或或向银行行贷款，投资养养

20、老基金金也是非非常重要要的。5、实物物资源企业经常常会出现现实物资资源短缺缺的情况况，所以以做好计计划以确确保将来来有足够够的资源源供给是是必要的的。例如如：造纸纸厂必须须要制定定一个综综合植树树计划。同理，更新机机器设备备需要未未雨绸缪缪，制定定一个具具体计划划就可以以达到这这一目标标。6、生产产力生产力是是衡量企企业绩效效的一个个重要指指标。也也可以说说生产力力就是企企业管理理的酸性性实验。但是，不幸的的是这是是一个缺缺乏准确确性的朦朦胧概念念。然而而，在缺缺少其它它更好可可替代指指标的情情况下，我们不不得不依依赖于生生产力这这个指标标来比较较不同企企业的绩绩效。生产力一一般被定定义为每每

21、人每小小时的产产出或每每台机器器每小时时的产量量。这个个定义显显得有些些过时。德鲁克克将生产产力定义义为“所有生生产因素素之间的的平衡”。当然然这个定定义也没没有给出出一个准准确的定定量。但但它提目标必须清晰公开任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出一个远景。目标必须清晰、公开，并且反复强调。我们经常听到人们谈论“企业文化”,它的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。离开这种承诺也就不会有所谓的企业体，剩下的只能是一伙暴民。经理的工作就是深思熟虑，设立和证明这些目标、价值和任务。 彼得德鲁克示了这样样一个事事实，即即：生产产力

22、依赖赖于几个个因素的的结合。让我们看看一看德德鲁克是是如何看看待造纸纸业这个个案例的的。造纸纸技术取取得长足足的进步步，现代代造纸设设备高速速运转。因此，每台机机器以及及每个人人的生产产力都得得到了迅迅速提高高。销售售额非常常高，而而利润却却在下降降，因为为建立一一座造纸纸厂的成成本非常常高。结结果资本本的生产产力在下下降。例例如，早早期一美美元的投投资足以以产生一一美元的的纸张销销售而现现在三美美元的资资本投资资只产生生一美元元的销售售。7、社会会责任诺贝尔经经济学得得主米尔尔顿弗里德德曼认为为企业是是一个经经济组织织，不应应当承担担社会责责任。如如果企业业承担社社会责任任，企业业的首要要目

23、标利润润最大化化将受受到损害害。德鲁鲁克有不不同的看看法，他他认为企企业占有有大量的的资源，企业对对社会影影响很大大。企业业能够采采取治理理污染的的措施，企业应应主动减减少噪音音污染。这就是是承担社社会责任任。8、利润润需求任何企业业没有赢赢利都无无法生存存。德鲁鲁克反复复强调企企业需要要足够的的利润，利润服服务于以以下三个个重要目目的。首先，利利润是检检验一个个企业是是否健康康的标准准。长期期不能赢赢利的企企业注定定要灭亡亡的。第二，利利润能规规避企业业活动中中的风险险，商业业环境是是变化多多端的，企业只只有储备备足够的的资金才才能经受受商业的的衰退。第三，利利润提供供新岗位位、新设设备和新

24、新厂房所所需要的的资金。经济是是通过资资本的积积累和资资金的回回报而发发展的。平衡各种种目标管理涉及及系列需需要合理理平衡的的目标。如果工工资、价价格和利利润之间间不能合合理地平平衡，企企业就不不会成功功。并没没有一个个平衡这这一系列列相互冲冲突，但但又相互互独立目目标的数数学公式式。这是是一个基基于系统统分析和和过程经经验的判判断。德鲁克给给经理人人的忠告告是：仔仔细地确确定你的的企业的的目标，并根据据变化的的情况经经常修正正。基于战略略的薪酬酬体系设设计模型型薪酬分配配的目的的绝不是是简单的的“分蛋糕糕”，而是是通过“分蛋糕糕”使得企企业今后后的蛋糕糕做得更更大。价价值分配配绝不仅仅是一项

25、项技术工工作，而而是一种种战略思思考。因因此，在在设计薪薪酬体系系时，必必须弄清清楚其根根本目的的，而不不是局限限于解决决企业眼眼前的薪薪酬问题题和人力力资源部部的专业业工作。否则，眼前问问题暂时时解决了了，薪酬酬制度也也建立起起来了，但新的的问题一一旦出现现，薪酬酬制度又又无法适适应了，甚至会会阻碍企企业的发发展。经经常变动动企业的的薪酬制制度必然然会给企企业带来来震荡，甚至引引发一系系列问题题，给企企业带来来灾难。从根本本上来思思考，企企业薪酬酬分配的的根本目目的可总总结为以以下几点点：1薪酬酬分配必必须促进进企业的的可持续续发展企业要持持续发展展，必须须解决价价值分配配中以下下三对矛矛盾

26、：（1）现现在与将将来的矛矛盾：为了刺激激员工的的当前贡贡献，通通过短期期激励的的方法就就可以强强化员工工的行为为。典型型的做法法是以成成败论英英雄，使使得每个个员工都都关注眼眼前结果果。但这这样做的的结果必必然会忽忽视有些些重要的的、但不不易很快快见到效效果的工工作，如如新市场场的开拓拓、新技技术的开开发、经经营创新新与管理理变革等等，这些些工作对对于企业业长远发发展有决决定性的的影响，但工作作成果往往往在短短时间内内难以体体现。如如果一个个公司过过分地强强调当前前结果，必将有有了今天天就没有有了明天天；但如如果不追追求当前前成果，企业就就会活不不过今天天。因此此，薪酬酬分配必必须促使使企业

27、发发展，并并且能持持续发展展。（2）老老员工与与新员工工的矛盾盾由于公司司创业者者在创业业初期风风险大，收入少少，投入入多，为为了激发发创业者者的创业业激情，公司往往往描绘绘未来的的美景，给员工工承诺一一个金色色的世界界。当企企业发展展起来后后，新老老员工的的利益冲冲突日益益显示出出来。老老员工由由于历史史的贡献献分享今今天的成成果，甚甚至一些些企业的的初始出出资者始始终保持持公司剩剩余价值值的独享享权，这这样，外外部的优优秀人才才进入公公司后找找不到创创业的感感觉，甚甚至感到到被老员员工剥削削。一个个公司如如果不能能不断地地吸取外外部优秀秀人才并并激发其其创业激激情，公公司的机机能必将将逐步

28、退退化，最最终导致致公司的的死亡。（3）个个体与团团体的矛矛盾为了强化化激励，企业往往往过分分强调员员工个人人评价与与激励，但如果果过分强强调个人人的作用用，必将将会影响响员工之之间的协协作精神神，从而而影响组组织整体体的运作作能力，最终导导致企业业经营管管理链条条的断裂裂。而过过分强调调团体的的利益，必将会会导致员员工吃大大锅饭思思想。2、薪酬酬分配必必须强化化企业的的核心价价值观一个企业业核心价价值观决决定着企企业能活活多久，它并不不应该像像某些企企业写在在墙上的的口号，它是企企业的战战略抉择择和是非非判断的的基点，它表达达了公司司存在的的意义，明确了了公司倡倡导什么么，反对对什么。企业的

29、的核心价价值观不不能只装装在企业业家一个个人脑袋袋里，它它必须准准确传达达给每一一位员工工，并渗渗透到员员工的灵灵魂中。只有公公司的核核心价值值观被全全体员工工所认同同，企业业内部才才能创造造一种共共同语言言，才能能从思想想到行动动形成一一股合力力。那么么，如何何通过薪薪酬分配配来强化化企业的的核心价价值观呢呢？可以以从两方方面来考考虑：一一是从各各种分配配形式的的设计方方面来考考虑，如如公司强强化绩效效导向的的文化，则奖金金的设置置比例要要大；如如公司强强化能力力导向的的文化，则基本本工资的的设置比比例要大大；二是是从考核核与分配配的结合合方面来来考虑，有效的的分配必必须建立立在客观观的评价

30、价之上，各种评评价要素素及权重重的设计计，就可可以强化化不同公公司的文文化特征征，如公公司强化化员工之之间的团团队协作作，则考考核要素素中就加加大团队队协作的的考核权权重。3薪酬酬分配必必须能够够支持企企业战略略的实施施价值分配配的基础础是什么么？是价价值创造造。因此此，价值值分配必必须以价价值评价价为依据据，根据据员工对对企业战战略实施施的实际际贡献来来分配价价值。其其基本评评价点为为：（1）外外部竞争争性如果一个个企业采采取的是是成本领领先战略略，则价价值分配配必须强强调内部部经营管管理效率率的提高高；如果果一个企企业采取取的是产产品差异异化战略略，则价价值分配配必须鼓鼓励员工工的创新新行

31、为。（2）内内部公平平性公司战略略实施过过程是一一种全员员行为，必须加加强各部部门的协协作效率率，因此此必须根根据各类类人员对对公司总总体目标标的实际际贡献度度进行客客观的价价值评价价，并在价价值分配配上保持持内部的的相对公公平性。4薪酬酬分配必必须有利利于培育育和增强强企业的的核心能能力由于外部部市场环环境的易易变性和和不可预预测性，因此许许多企业业开始运运用基于于资源的的竞争战战略，即即通过培培育企业业内部的的核心资资源优势势，使得得竞争对对手在短短期内难难以模仿仿，从而而赢得竞竞争优势势。企业业核心能能力包括括：技术术创新能能力、管管理创新新能力、市场响响应能力力、资源源配置能能力、员员

32、工学习习能力、响应变变革能力力、自我我批判能能力等。一个企企业应该该深入分分析企业业发展所所依靠的的核心能能力是什什么，并并在价值值评价中中给予认认可，对于公公司内的的关键岗岗位，在薪酬酬分配上上应给予予倾斜。5薪酬酬分配必必须有利利于营造造响应变变革和实实施变革革的文化化在快速变变化的当当今世界界，惟一一不变的的是变化化本身，企业要要求生存存求发展展，必须须不断地地进行变变革。而而变革必必然会给给员工带带来精神神压力和和利益变变化，员员工对变变革的阻阻力是一一种自然然的现象象。如果果在价值值分配上上不倡导导变革的的文化，不对员员工响应应变革的的行为给给予鼓励励，不对对员工阻阻碍变革革的行为为

33、给予处处罚，则则变革就就没有群群众基础础，变革革只能是是流于形形式或中中途夭折折。基于以上上薪酬分分配目的的的系统统分析，企业在在设计薪薪酬制度度时必须须体现企企业个性性化特征征，必须须以企业业整体战战略和核核心价值值观为基基础，而而不能简简单地搬搬用其他他公司的的薪酬制制度。应应在整体体薪酬分分配结构构中考虑虑各项分分配制度度的独特特作用和和相互关关系。再再从技术术层面上上来有效效设计各各项分配配制度，使制度度能有效效运用。基于战略略的结构构化薪酬酬体系，提出了了从战略略、制度度、技术术三个层层面来系系统化思思考具有有企业个个性的结结构化薪薪酬体系系设计模模型，如如下图所所示。战略层面面：每

34、个个企业的的存在都都有其自自身的意意义，有有的是为为成就一一项事业业，有的的就是为为了赚钱钱，有的的为了做做大，而而有的只只想在某某一领域域做强。这种不不同的价价值取向向必然决决定了企企业是关关注长期期利益还还是短期期利益，在对员员工的评评价上企企业是鼓鼓励创新新还是因因循守旧旧。人力力资源战战略必须须与企业业的发展展战略和和价值导导向匹配配，这样样才能驱驱使人的的行为朝朝企业倡倡导的方方向转变变。在薪薪酬制度度设计时时必须赋赋予企业业之“魂”，只有有从战略略上来系系统化设设计薪酬酬制度才才能达到到薪酬分分配的根根本目的的。制度层面面：制度是是战略与与理念落落实的载载体。在在战略指指引下，制度

35、设设计的方方向更加加明确，制度的的存在才才有了意意义。在在薪酬制制度设计计时要避避免孤立立地去考考虑单个个制度，这一错错误很容容易犯。因为企企业在由由小到大大发展过过程中遇遇到的问问题不同同，因此此薪酬制制度设计计的出发发点也不不同。许多企业业的薪酬酬制度都都是在企企业发展展过程中中逐步形形成的，如去年年设计了了工资制制度，今今年设计计了奖金金制度，明年还还要设计计股权制制度。企企业在设设计这些些制度时时往往没没有去考考虑工资资、奖金金、股权权之间的的关联性性，而且且设计这这些制度度的人可可能也是是不同的的。因此此，不能能对薪酬酬制度进进行系统统化结构构设计，可能会会造成各各种制度度都强调调一

36、种导导向，而而不是发发挥各项项制度的的个性化化作用。各项分分配制度度的设计计要有个个性化，但薪酬酬系统的的组合要要发挥整整体效能能，其最最终目标标是：实实现企业业的战略略目标、提升企企业的外外部竞争争能力、促进内内部组织织的均衡衡发展。技术层面面：薪酬酬设计技技术是操操作层面面的事情情，但许许多人力力资源专专业人员员经常陷陷入技术术误区，采用各各种所谓谓先进的的科学方方法来设设计制度度，而没没有从战战略层面面来思考考制度设设计。因因此，经经常发现现企业老老总对人人力资源源部设计计的制度度没有感感觉。技技术是制制度设计计时运用用的方法法而不是是出发点点。但如如果没有有技术也也很难设设计出能能够有

37、效效运作的的制度，也会给给制度的的落实带带来困难难。战略、制制度和技技术是一一个不可可分割的的有机体体。它是是一个企企业薪酬酬体系设设计的系系统工具具。基于战略略的结构构化薪酬酬体系设设计模型型企业追求与使命企业发展战略企业核心价值战略层面法律环境社会与行业环境薪酬理念与政策人力资源战略与机制外部竞争性内部公平性制度层面实现战略目标提升竞争能力促进组织成长技术层面职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统薪酬架构薪酬制度员工贡献薪酬管理量化绩效效与薪酬酬的纽带带当我们平平时对某某些事情情做描述述的时候候，常常常使用带带有比较较色彩的的形容词词，如：“这个人人长得真真漂亮”，“衣

38、服料料子真好好”，等等等。然而而究竟有有“多漂亮亮”、“多好”，却是是不得而而知的，因为“多漂亮亮”、“多好”属于模模糊的概概念。生生活中这这样的例例子很多多，因此此人们也也就习以以为常了了。然而管理理却不能能够过于于模糊。HJamees HHarrringgtonn指出，“量化管管理是第第一步，它导致致控制，并最终终实现改改进。如如果你不不能量化化某些事事情，你你就不能能理解它它；如果果你不能能理解它它，你就就不能控控制它；如果你你不能控控制它，你就不不能改进进它。”这段话话十分确确切地表表述了量量化在整整个管理理过程中中的重要要性。美国人事事与发展展协会（IPD）和和产业协协会（IIS）曾

39、曾对一些些具有代代表性的的美国企企业进行行了专项项调查，得出的的结论如如下：“对于高高层管理理人员，在建立立正式绩绩效管理理系统的的组织里里，有一一半以上上的组织织在绩效效要求的的实现程程度和工工资之间间保持着着直接的的联系。对于白白领雇员员，与评评估结果果相联系系的工资资是最常常使用的的方式，而且随随着雇员员层次的的上升，这种方方法被采采用的频频率也有有所提高高。而对对于体力力劳动者者，则很很少把工工资同绩绩效直接接联系起起来，对对他们而而采取最最多的是是奖金制制度。”通过上上述结论论可以看看出，管管理量化化的主要要方向之之一是对对绩效的的控制和和改进，而其最最终的表表现体现现在薪酬酬上。于

40、于是找到到了量化化的两个个关键点点：薪酬酬与绩效效，并用用量化方方式加以以互为转转化。炒作红火火并流传传颇广的的平衡计计分卡模模式（tthe Ballancced Scooreccardd），提提出了从从财务、客户、内部经经营过程程、学习习与成长长四个方方面来控控制企业业的绩效效。然而而哈佛学学院的RRobeert Simmonss教授在在其所著著的战战略实施施中的绩绩效评估估和控制制系统中对它它进行了了比较客客观的分分析，他他认为“平衡计计分卡的的四个视视角应用用是一个个模板，而不是是一种约约束。没没有数学学法则来来证明这这些指标标是充分分和必要要的。”同时他他又认为为“企业很很少使用用少于

41、这这四个视视角的指指标，但但根据不不同的行行业环境境，还需需要其他他方面的的指标。”无独有有偶，美美国Scchemmataa和Linnguaal二位位合著的的企业业量化管管理实施施一书书中，作作者写道道：“真正成成功的量量化管理理公司远远远不是是建立一一个简单单的量化化计分卡卡，他们们需要做做更多的的工作。”二位作作者同时时指出了了他们包包括四大大阶段的的构想：首先是定定义战略略过程。包括形形成明确确的过程程目标、确保对对战略的的认同、定义“经营理理论”以及确确保高层层领导的的承诺；其次是是设计量量化手段段阶段。包括测测试“经营理理论”、确认认有效可可靠的量量化措施施、设定定绩效目目标和发发展

42、过程程领导者者；第三三是量化化分解阶阶段。包包括确定定分解结结构、对对战略进进行沟通通、培训训“分解”的领导导者、各各量化系系统的衔衔接和衡衡量行为为联系；第四是是植入量量化体系系阶段。包括统统一管理理过程、理顺人人力资源源系统、信息系系统联系系和提炼炼“经营理理论”。笔者者认为以以上的四四个阶段段是对“平衡计计分卡”模式的的有效解解释和补补充，能能弥补平平衡计分分卡的不不足。沃尔特斯斯则更为为明确地地提出以以五个绩绩效指标标来衡量量真实的的绩效。这五个个指标分分别是：对实施施战略目目标的贡贡献度；对质量量的衡量量，对数数量和容容量的衡衡量；对对效率和和货币价价值的衡衡量以及及对外部部和内部部

43、顾客满满意度的的衡量。Chaampaagnee & McAAfeee则更简简化地提提出了员员工绩效效同薪酬酬之间对对应关系系实施的的五个基基本要件件；即建建立工作作标准、记录每每个工作作的任务务数量、决定每每周工作作的时数数、记录录每一员员工实际际工作时时间以及及以标准准时数除除以实际际工作时时数来计计算每个个员工的的工作效效率。总而言之之，量化化绩效是是整个HHR管理理过程中中的难点点，需要要根据企企业实际际来不断断完善和和提高。如何不让让年终考考核流于于形式？对于下属属行为好好坏的评评判标准准事先需需要与下下属沟通通，否则则，无论论你的表表扬还是是批评都都不会真真正改变变他的行行为快到年终

44、终，许多多企业的的人事部部门开始始为年终终的绩效效考评做做准备。然而，从笔者者接触的的企业看看来，大大部分企企业的年年终绩效效考核是是流于形形式。最最近，一一家知名名管理期期刊的调调查表明明：“如何建建立有效效的绩效效考核系系统”被列为为困扰中中国企业业的100大管理理难题之之首。其其原因包包括：管管理者应应付了事事；绩效效目标难难以衡量量；管理理者缺乏乏相关的的训练；拉不下下面子；打分标标准不一一：只问问结果，不管过过程等等等。还有有一个更更为根本本性的原原因企业对对绩效考考核和绩绩效管理理本身的的认识就就存在偏偏差。绩效管理理和绩效效考核的的区别企业往往往只看到到了绩效效考核或或评估，而忽

45、视视了对绩绩效管理理全过程程的把握握。于是是，我们们经常看看到的是是“匆匆过过客”般的绩绩效考核核：又到到年终绩绩效考核核的时间间了，人人力资源源部照例例将一些些固定的的表格发发给各个个部门经经理，各各个部门门经理则则需要在在规定的的时间内内填完这这些表格格，交回回人力资资源部。于是经经理们忙忙得不亦亦乐乎地地在这些些表格中中圈圈勾勾勾，再再加上一一些轻描描淡写的的评语，然后就就表中的的内容同同每位下下属谈话话十几分分钟，最最后在每每张考核核表上签签上名。这次考考核工作作就算万万事大吉吉了。每每个人又又回到了了现实工工作当中中，至于于那些表表格去哪哪里发挥挥作用了了，也就就不了了了之，也也没有

46、人人再关心心它们。 其实实，绩效效管理不不只是针针对过去去做考核核或评估估，重点点要解决决如何能能够达到到目标？为何有有些工作作没做好好？哪些些工作做做得好？应该如如何改善善才能做做得更好好？强调调主管如如何帮助助下属找找出瓶颈颈，并改改善缺点点。绩效考核核只是完完整绩效效管理过过程中的的一个环环节。绩绩效管理理与绩效效考评的的主要区区别如下下表：绩效管理理绩效考核核一个完完整的管管理辅导导过程管理过过程中的的局部环环节和手手段侧重于于信息沟沟通和绩绩效提高高侧重于于判断和和评估伴随管管理活动动的全过过程只出现现在特定定时期事先的的沟通与与承诺事后的的评价由于对绩绩效管理理的片面面认识，人们经

47、经常将绩绩效评估估从完整整的绩效效管理中中割裂开开来，从从而会误误导绩效效管理的的目的。绩效管管理的目目的包括括三个方方面，即即战略目目的、管管理目的的和开发发目的。一个有有效的绩绩效管理理系统首首先要根根据公司司的战略略目标制制定各部部门和员员工的目目标，成成为落实实公司战战略的手手段。其其次，绩绩效管理理系统应应贯彻指指导、评评价、区区分、激激励、沟沟通等管管理措施施，使管管理有效效。最后后，绩效效管理应应着眼于于人力资资源的开开发，使使员工持持续成长长，绩效效持续改改善。 将绩效效管理等等同于绩绩效考核核，必然然造成“瞎子摸摸象”只看看到了需需要评估估部门和和员工表表现的一一面，而而忽视

48、了了其他更更为重要要的目的的。事实实上，单单纯地为为了评估估员工表表现做绩绩效考核核，主管管和下属属就像“审判”和“被审判判”，双方方都费力力不讨好好。久而而久之，当然大大家都不不愿做绩绩效考核核，即使使做，也也是应付付着做，这样绩绩效考核核流于形形式就不不难理解解了。绩绩效管理理的六步步法 企企业不仅仅要完整整地看待待绩效管管理的全全过程，即从绩绩效考核核转变为为绩效管管理，而而且要树树立 “绩效管管理是基基本的管管理过程程”的理念念，并围围绕此理理念展开开绩效管管理的各各项活动动。我们们将绩效效管理这这一基本本的管理理过程归归纳为六六个步骤骤：一、设立绩绩效目标标 设立立绩效目目标着重重贯

49、彻三三个原则则。其一一，导向向原则，依据公公司总体体目标及及上级目目标设立立部门或或个人目目标。其其二，SSMARRT原则则，即目目标要符符合具体体的（SSpeccifiic）、可衡量量的（MMeassuraablee）、可可达到的的（Atttaiinabble）、相关关的（RReleevannt）、基于时时间的（Timme-bbaseed）五五项标准准。其三三，承诺诺原则，上下级级共同制制定目标标，并形形成承诺诺。二、记录绩绩效表现现 对于于这一环环节，许许多企业业怕繁琐琐而往往往不愿意意认真执执行。其其实，管管理者和和员工都都需要花花大量时时间记录录工作表表现，并并尽量做做到图表表化、例例

50、行化和和信息化化。一方方面为后后面的辅辅导和评评估环节节提供依依据，促促进辅导导及反馈馈的例行行化，避避免拍脑脑袋的绩绩效评估估；另一一方面，绩效表表现记录录本身对对工作是是一种有有力的推推动。中中国有句句俗话“不怕管管，就怕怕算”，绩效效记录也也是一项项算的功功夫。三三、辅导导及反馈馈 绩效效管理中中，企业业往往更更重视考考核，而而忽视绩绩效辅导导这一重重要环节节。主管管应通过过观察下下属的行行为，并并对其结结果进行行反馈表扬扬和批评评来帮助助他改善善业绩。 值得得注意的的是，对对于下属属行为好好坏的评评判标准准事先需需要与下下属沟通通，否则则，无论论你的表表扬还是是批评都都不会真真正改变变

51、他的行行为。有有人认为为绩效辅辅导就是是要时刻刻监督、检查员员工的工工作。这这不能一一概而论论。正确确的做法法是：只只是在下下属需要要的时候候，才密密切地监监督他们们。一旦旦他们能能自己履履行职责责，就应应该放手手让他们们自己管管理。四四、绩效效评估 就是我我们通常常所说的的绩效考考核或评评价环节节。在绩绩效管理理过程中中，评价价是一个个连续的的过程，而绩效效评估是是过程中中依据设设定的评评估方法法和标准准进行的的正式评评价。 鉴于绩绩效结果果一般需需要较长长时间才才能体现现出来，以及绩绩效评估估等级的的敏感性性，越来来越多的的企业倾倾向于半半年或一一年评估估一次。五、反反馈面谈谈 反馈馈面谈

52、不不仅是主主管和下下属对绩绩效评估估结果进进行沟通通并达成成共识，而且要要分析绩绩效目标标未达成成的原因因，从而而找到改改进绩效效的方向向和措施施。 由由于管理理者和员员工对反反馈面谈谈的心理理压力和和畏难情情绪，加加之管理理者缺乏乏充分的的准备和和必要的的面谈沟沟通技能能，往往往使反馈馈面谈失失效甚至至产生负负作用，这是需需要注意意克服的的。六、制定行行动计划划 根据据反馈面面谈达成成的改进进方向，制定绩绩效改进进目标、个人发发展目标标和相应应的行动动计划，并落实实在下一一阶段的的绩效目目标中，从而进进入下一一轮的绩绩效管理理循环。 也许许有人会会说，我我们连绩绩效考核核这一环环节都做做不好

53、，要做好好完整的的绩效管管理的过过程岂不不更难？其实，管理问问题一般般是系统统问题，依靠“头痛医医头，脚脚痛医脚脚”的方方法不能能奏效，需要采采取系统统的解决决问题。绩效管管理系统统作为一一个完整整的管理理过程，如果只只是把精精力花在在绩效考考核上，确实难难以见到到成效。唯有将将各个环环节运作作良好，才能使使绩效管管理行之之有效。如何找到到真正的的培训需需求数据表明明，有335%的的人意识识到培训训的重要要性。受受访者认认为，只只有通过过不断的的学习，才能提提高自己己的综合合素质，适应社社会的发发展需要要。大学学毕业生生进入社社会工作作满3年年，如果果在此期期间没有有参加任任何的培培训、学学习

54、，就就不能称称其为“人才”了，因因为已经经落伍了了。目前前在西方方的白领领阶层流流传着一一条知识识折旧定定律：一一年不学学习，你你所拥有有的知识识就会折折旧800%，因因而越来来越多的的人期望望通过不不断的学学习来提提升自己己。现在许多多企业都都希望通通过培训训来协助助企业完完成既定定的目标标，这不不仅需要要一套完完善的培培训体系系来支持持，还需需要有效效的实施施。但在在操作过过程中，培训经经理或培培训主管管都会遇遇到许多多相同的的问题：A.培训课课程结束束时填写写的反馈馈问卷的的结果显显示，大大家对讲讲师及培培训课程程的效果果表示满满意，但但却不能能在实际际工作中中运用，且工作作绩效并并没有

55、发发生改变变。B.在一个个培训课课程开展展前，员员工们踊踊跃报名名，其场场景可观观，但到到实际开开课时参参加的人人员却寥寥寥无几几，有时时甚至连连培训课课程都无无法按计计划进行行等等，为什么么会出现现这些问问题呢？主要是是没有做做好培训训需求分分析没有找找到真正正的需求求。因为为“要我读读书”和“我要读读书”的效果果会有很很大的差差别。其实培训训需求调调查及分分析是培培训是否否有效、是否能能顺利进进行的基基础。为为什么要要做培训训需求调调查及分分析呢？主要是是要找到到培训活活动的焦焦点（企企业与员员工均关关注的问问题）；其二、挑选适适当的培培训方法法；三、确定可可以进行行改进的的方面；四、发发

56、现未被被完全利利用的潜潜能；五五、使员员工能具具备适应应公司业业务发展展所需要要的知识识和技能能。而找找到真正正的需求求是培训训需求与与分析的的关键。如何找到到真正的的需求呢呢？我们们先看两两个案例例，共同同分析一一下：案例A：张某是是某知名名软件公公司开发发部的高高级工程程师，自自19995年进进入公司司以来，一直表表现得十十分出色色。每每每接到任任务时总总能在规规定时间间内按要要求完成成，并时时常受到到客户方方的表扬扬。在项项目进行行时还常常常主动动提出建建议，调调整计划划，缩短短开发周周期，节节约开发发成本。但在最最近的几几个月里里情况发发生了变变化，他他不再精精神饱满满地接受受任务了了

57、，同时时几个他他负责的的开发项项目均未未能按客客户要求求完成，工作绩绩效明显显下降。开发部部新任经经理方某某根据经经验判断断导致张张某业绩绩下降的的原因是是知识结结构老化化，不再再能胜任任现在的的岗位工工作了。立即向向人力资资源部提提交了关于部部门人员员培训需需求的申申请，希望人人力资源源部能尽尽快安排排张某参参加相关关的业务务知识培培训，让让张某开开阔一下下思路。HR部部门接到到申请后后，在当当月即安安排张某某参加了了一个为为期一周周的关于于编程方方面的培培训、研研讨会。一周结结束回到到公司后后，状况况没有出出现任何何改变。案例B：小张是是天元公公司总经经理的秘秘书，工工作出色色。每次次总经

58、理理交办的的任务总总能认真真完成。工作效效率高，且办事事周到。工作33年以后后，总经经理觉得得小张不不能总作作总经理理秘书，应该让让她有所所提升，故安排排小张到到党校参参加了为为期3个个月的脱脱产“管理培培训班”的学习习。小张张回来后后，人力力资源部部安排小小张到行行政部报报到了，职位是是行政主主管。可可是3个个月过去去了，发发现小张张的绩效效比以前前有所下下降，工工作也不不积极了了。看过以上上两个案案例，不不知道大大家有何何看法？下面我我们来分分析一下下：案例A：人力资资源部主主动与张张工进行行了面对对面的沟沟通，发发现了问问题的关关键。张张工工作作绩效下下降的关关键是对对新上任任的方经经理

59、的领领导方法法不满意意，同时时认为自自己是公公司的老老员工，不论是是工作能能力还是是技术能能力都可可以胜任任部门经经理的工工作，但但公司却却没有给给他晋升升的机会会。其实实导致张张工工作作绩效下下降的真真正原因因是：AA.与新新任经理理的关系系不太融融洽；BB.认为为自己没没有得到到晋升的的机会，而不是是因为知知识结构构的老化化。案例B：人力资资源部主主动与小小张进行行了面对对面的沟沟通，发发现导致致小张工工作绩效效下降的的原因是是：小张张认为自自己的地地位改变变了。原原来在作作总经理理秘书时时，自己己表现得得很出色色，自己己的地位位是没有有人能够够替代的的。但现现在自己己被调到到一个陌陌生的

60、岗岗位，工工作起来来再也找找不到原原来的感感觉了。其实导导致小张张工作绩绩效下降降的真正正原因是是：A.工作态态度没有有转变过过来；BB.没能能适应岗岗位的变变化。通过以上上两个案案例我们们可以看看出：当当绩效出出现问题题时，我我们不能能简单地地认为是是缺乏培培训的结结果，应应该深入入了解其其真正的的原因。其实导导致绩效效下降的的原因有有3个方方面：AA.由于于组织结结构设置置、内部部流程等等方面存存在问题题；B.员工与与上级的的关系、工作地地点或环环境发生生变化等等；C.岗位或或工作内内容发生生变化、态度、知识或或技巧没没能适应应转变。所以人人力资源源部门的的人员需需要做出出必要的的判断后后