PMP考试全真模拟试题精选

1、PMP 考试全真模拟试题精选（一）习题项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什 么样的成本， 产生了什么可交付成果， 以及还存在什么突出问题等等。 你需要这些信息是为 了什么：a执行项目计划全面的变更控制c扌报告绩效d.项目范围认证你被任命为你的组织内一个项目经理，负责设计，开发和执行一套企业资源规划系统（即ERP系统）。你将与组织外的供货商签约， 后者提供ERP软件。你认识到详细规划这些实时 系统是成功的关键， 因此组建了一个由重要股东组成的小组准备计划。 为了帮助项目计划的 制定，你应该：a分析是进行“自造”还是“购买”；利用课程知识和以前项目积累的历

2、史信息（数据）；收益一成分析利用项目管理信息系统为项目经理，你意识到了项目进展评估会议的重要性。在项目执行过程中，这些会议：a应该经常举行以取得对项目执行的目标和达到目标方法上的共识；可以减少举行此类会议的频度；需得到加强以综合分散的目标的；必须定期举行以明确客户的需求；你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小必 须：a具有关于产品的适当技术和知识；配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员；拥有自动化的项目管理信息系统；每周举行一次项目进展评估会议。你是一个大型项目的一位项目经理，领导一个八人高级成员小组，每位成员是他（她）所 在领域的技术专家。 这些成员都是

3、具有创造力的人， 乐于在工作时不顾及所承担的任务的整 个项目时间表中的顺序。 你担心这种非正式的工作方式会危害整个计划， 特别是考虑到项目 时间表的限制和大量项目界面以及对外部因素的依赖。 你因此召集了一次小组会议讨论工作 程序以确保工作的进行得适时并且顺序正确。在会议上，你将建立：时间表管理计划工作授权体系变更控制系统项目管理信息系统6你得项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（ Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要 求；项目计划方法项目执行方法项目管理信息系统项目经验积累你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其 它股东的同意。 工作正在按照时

4、间表进行之中。 到目前各方对进展似乎都很满意。 你得知一 项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。 为使这个变更包括在项目 计划之中，你应该：召集一次变更控制委员会会议改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求准备变更请求通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划上周你在 Key West 的海滩度假。 今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求， 因为 前任项目经理辞职到堪萨斯州开办鲶鱼农场。 未判断项目范围将由多大程度的变更， 你需要 将变更请求与以下那个项目文件进行比较；项目范围说明工作分解包项目计划（规划）项目范围管理计划你的组织正在开始着手一个新的项目

5、，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到 矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定；项目计划项目章程项目范围说明人力资源管理计划你的小组没有采用你建议的工作分解包，而是开发了一些材料来确定项目的各工作环节 和部分。 客户审议该文件发现需要作出项目范围的变更，由此提出了变更请求。 这是一个由于以下什么原因引起的变更请求：外部事件确定产品范围过程中的错误或疏漏增值性的变更（增加项目价值）确定项目范围过程中的错误或疏漏逻辑框架分析是以下什么例子收益衡量方法经济模型决策模型层次分析方法你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票。

6、你 的公司开发适用的软件， 但需要向其它公司购买硬件设备。 你的外包管理员告知你要准备一 份产品描述，该文件应被称为：工作说明合同范围说明项目章程合同由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。 你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：适当通知股东修改公司的知识管理系统获取赞助人和客户的正式认可准备绩效报告你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项 目的框架， 你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。 没有现成的工作分解包模 板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：估计每个项目可交付成果的成本

7、和使用寿命确定项目的注意可交付成果确定项目的每个可交付成果的组成成分明确主要任务为了建立各智能组织于工作分解包之间的联系，项目经理应该采用；工作分解包指数项目工作分解包成本帐目矩阵工作包任务指数在以下什么情况下要求书面变更指令：各种规模的项目大型项目具备正式配置管理系统的项目变更控制系统成本合理化的项目你的技术小组领导准备提出一项增值变更请求，该变更将导致项目范围的扩大。为了评 估执行变更导致的变化的程序，你已经要求进行获得价值分析。这种方法是一种：绩效衡量技术配置管理方法成本核算程序项目范围报告机制你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发 生长的作用。 在

8、项目进行过程中， 产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次第二 阶段试验以及六次第三阶段试验。这种情况提供乐一个什么地实例：质量功能配置项目活动与工作分解包的密切结合价值分析逐渐深入的产品描述你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒 物质的清理工作必须在 2月 15日前完成。法庭的时间限制是：关键事件主要里程碑事件强制日期外部依赖你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须购买到厨房 设备。在这个例子里，这种关系属于：工作开端到工作结束工作结束到工作开端工作开端到工作开端工作结束到工作结束为了实现有效的时间表控制，你的项目小组必须

9、对任何造成未来的问题的事情保持警觉。 为了实现这个目的，小组应该：参阅绩效报告排除任何项目变更不断修正时间表管理计划评估项目进展你正在进行软件开发项目。在这个项目中，必须进行大量测试，其中一些需要进行多次。 项目包含的一些活动的顺序取决于前期进行的活动的结果。例如， 如果在检查中发现乐一个错误，项目设计必须修改，由此需要进行额外的测试。PDM 网络PERT 网络GERT 网络XDM 网络你已经对项目时间表提出乐几项修改。在某些情况下，你的时间表延迟现在变得严重了。 为了确保获得精确的绩效衡量信息。你应该：发布时间表更新信息重新设计时间表基线设计一个主时间表准备提出变更请求你负责对项目进行成本估

10、计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定作出保守 的估计。你的第一步工作是：确定一种计算机工具帮助进行估计成本利用以前的项目成本估计确定并估计项目的每项工作的成本咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将作出不同的反应。例如，10的偏差可能不需立即作出反应，而100的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：成本管理计划变更管理计划绩效衡量计划偏差管理计划在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该：识别项目各组成部分以分配成本将项目时间表作为成本预算的输入项进行详细和精确的成

11、本估计制定成本绩效计划每次你会见你的项目赞助商时，她都强调对你的电子商务项目进行成本控制的重要性。 她总是询问有关成本绩效的情况， 那些预算实现了， 那些预算没有实现。 为了回答她的问题， 你应该提供：绩效报告绩效衡量图表资源生产力分析趋势分析统计数据你接到了一个你的副总裁打来的紧急电话，她要在15 分钟后与一位潜在的客户商谈一个大型和复杂的因特网项目。她需要你在 30 秒内答复该项目的成本将是多少。你迅速回顾了 过去类似项目的情况以及未知因素，然后给予她一个答复。你的成本估计是：明确的预算量级详细的你为一家咨询公司管理电子商务项目。负责的合作方强烈关注最大程度的赚取利润来提 高其回报。他不断

12、询问利润值有多大。他真正关心的是以下哪种利润：营业利润预期利润毛利累积利润由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：估计范围变更的程度更新预算记录获得的经验执行得到批准的范围变更你的公司建立一个项目管理人员的奖励和认可制度。项目成本绩效被作为决定奖励的依 据。如何才能确保奖励反映真实的绩效：考虑超时工作量确定成本基线利用获得价值管理来监督绩效分别对可控制成本和非可控制成本进行估计和编制预算你是你的项目的管理员。你的项目经理需要你提供下12 个月的成本预计。他需要这些信息决定是否对主要建设项目提高预算或是降低预算。 除了常规信息来源， 以下那些是你要考 虑的：类似项目的

13、成本预计工作分解包长期天气预报现在已经提出的变更请求以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本：ETCCPIEACTCPI最近，你所在的鸡产品加工公司经历了几起公司产品引起的健康恐慌事件。这是在三周 内在不同地点同时发生的几起独立事故。 公司过去从未发生过类似事件， 并且确信公司的质 量检查体系没有问题。但是，最近新引进了加工系统。你是这个新加工系统的项目经理，被 要求领导一个小组对情况进行调查并执行任何必要的项目变更。为帮助分析新的加工流程， 你和你的小组决定使用以下什么技术：系统流程图试验设计帕累托分析控制图表缺陷等级评估应该被利用来指导纠错行动。这是以下什么原则的要求：趋势分析项目检查

14、控制图表帕累托图表根据你的制造项目的质量控制衡量结果，管理层认识到需要立即采取措施更正材料需求规划的错误， 避免未来的在其它项目上造成问题并最大程度减少重复工作。 为了进行必要 的更正，你应该遵循：组织的质量政策质量管理计划确定的操作规范和程序总体变更控制程序为了监控已识别的错误和缺陷的数量和未识别的错误和缺陷的数量，你应该：设计一个试验利用清单进行趋势分析进行审计你的质量保障部门最近对你的项目进行了质量审计，提出了一些发现的问题和建议。一 项建议看来很关键， 应该得到执行， 因为它影响到是否能向客户成功交付产品。 如果建议不 被采纳和执行。产品将不符合要求。你的下一步应该是：召集项目小组会议

15、，查明谁应该为此问题负责对应对忽视该问题负责的小组成员重新分配任务立即重新制作产品提出变更请求以进行必要的更正行动你的公司开始与其它三家公司进行合资公司的动作。你赢得了一个重要的国际合同，在 你的客户的酒店进行场外马赛。你被任命为这个项目的经理。你的客户最近赢得了 Malcolm Baldridge 奖，对所有项目质量要求很高。 除了要求制定项目计划外， 你的合同还要求制定单 独的项目质量管理计划， 该计划作为合同的交付成果。 你正与由来自合资公司各成员公司雇 员组成的核心小组一起制定项目质量管理计划。你的第一步工作是：为质量管理工作流程确定特定的标准为项目制定质量标准为项目制定质量政策为项目

16、规定明确的质量管理工具和质量管理责任你认识到了你的项目中质量管理的重要性。但是你也意识到了质量控制产生成本而项目 的预算有限。降低质量控制成本的方法之一是：确保总体质量计划符合 ISO 标准运用统计抽样在整个生产流程中实施质量检查运用趋势分析你的管理层规定在项目每个阶段末进行质量审计。这种审计是组织的什么流程的一部分：质量保障流程质量控制流程质量改进计划流程调整计划你为地区内最大的医院任职项目经理。研究表明病人在就医前需要等待的时间很长。事 实上， 在过去几个月里， 几位病人在等待就医过程中不幸去世。 这些事件成了医院在公共关 系上的一场噩梦。 你领导一个小组探察问题出在什么地方并提出和执行解

17、决方案。 为帮助识 别造成问题的因素。你和你的小组将应用以下那种技术：因果分析图表帕累托分析Scatter 分析控制图表你刚刚从公司组织的日本之行回来，在日本你参观乐世界上最大的soba 面条生产厂。你从此对 Imai-san s 看板的质量哲学推崇备至。虽然你的项目是为公司高级管理人员的偶尔 休息安装办公室高低床， 与制造面条的工艺完全不同， 但是看板的原则依然适用。 看板的不 断改进质量的原则强调了：客户满意度成本更重要在经营过程中进行根本性的变更逐步增强的改进通过质量控制提高士气质量控制测试和衡量的结果被用来：作为质量计划的考虑因素制定操作规范制作控制图表作为质量保障的考虑因素你被任命为

18、对公司前途至关重要的项目的经理。如果项目成功，你将在公司管理层获得高位； 如果失败，你将会被解雇。你认识到必须进行最严格的项目资源控制。你会为项目选 择怎样的组织形式：强矩阵计划型项目协调型弱矩阵你管理一个虚拟项目小组。你的小组成员所处的地理位置不同，只能见面开会一到两次。 项目已经进行几个月， 你强烈地感到你的小组成员没有将自己看作是一个团队的一员。 为了 改变这个局面，你应该：确保每位成员通过电子出件作为通讯手段指令小组成员执行组织安排的任务创造出强化成员分散小组的团结性和标志事物和结构向小成员提供最先进的通讯技术和工具并指导使用你为新项目组建的小组包三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所

19、有成员相互认识并 曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是：与每位成员单独会谈任务分配制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务向成员分派项目计划和工作分解包召集项目启动会议假设你同公司的首度执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对 于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理。 以下哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的：施加影响的权力奖励的权利正式的权力作为专家的权利你的项目小组成员一直抱怨没有团队的感觉，因为他们位于大楼的分散的不同位置。为 了改变这种情况，你设计了一个项目标识印 T 恤上。但效果不佳。你的下一步是：发布新简报制造关于项目的神秘气氛设立项目的“

20、作站指挥室。 ”制定小组成员如何与其它股东沟通的指导原则你的两个小组成员就一个小技术问题发生争执。你与他们会面，希望通过找到共识来解 决争端。你将采用哪种冲突解决方法：退让淡化争议分辨对错，解决问题妥协一位受雇于一家设计公 司的建筑家被老板 要求 向工程承包项目管 理小 组解释在 Okefe nokee沼泽地建设圆屋顶的主要设计考虑。有趣的是，工程承包公司的所有权人与建筑家的工作项目没有任何关系，却是建筑家老板的妻弟。这个情况表明：项目的组织上，技术上和人员关系上的界面经常同时出现。作为项目经理，沟通应依据指挥链进行建筑家的参与是对组织规划的限制你应该永远依从老板的指令你的项目已经进行了一段时

21、间，但是各项指标显示存在一些问题。你所发现的不好的团 队协作情况不包括以下哪一项：受挫情绪过多会议对项目经理缺乏信任和信心会议成效不佳作为项目经理，你认识到项目小组建设对于项目的成功很重要。因此，你想考察你的小 组工作的技术环境如何。有关信息可以在以下哪项文件中找到：小组章程项目计划人员配备管理计划组织政策和指导原则你的某些小组成员不断发生口角，缺席和工作表现不佳的情况。你已经安排了一次在当 地山区进行的团体活动， 包括芳香疗法， 品尝美酒，意见调停和温泉浴等等。其它更有趣的 活动包括弹球游戏和草地保龄球。你组织这些活动的主要目的是：改善小组工作业绩提高士气提高质量提高个人绩效当各小组成员对职

22、能经理和项目经理双重负责的时候，小组建设经常会显得比较复杂。对这种双重负责关系有效管理通常是谁的职责：有关小组成员项目经理项目所有权人和赞助人职能经理你是一个为期两年的项目的经理，现在开始项目的第二年。自项目开始后，部分项目功 能和人员职责发生乐变化。一些小组成员离开了项目，另外一些人员加入了进来。 此外，一 些已经完成的工作包未被接受并被退回。 一些成员认为这些被退回的工作包应该重新审查或 至少应该得到考虑。 由于一位重要成员的离职， 有三个工作包已经比时间表延后了五周。 你 似乎不知道谁应对许多项目活动负责。为了控制该项目，你需要：根据当前的资源情况对你原来的人员管理计划重新设定基线转而采

23、取计划型组织结构从而最大程度控制资源分配与小组一起制定一个责任分配矩阵重新进行分工，将技术骨干分配执行关键任务以下哪一项是对人员配备的限制因素：以下哪一项是对人员配备的限制因素：有关组织进行新的招聘外包项目对小组成员的培训要求在最近一次项目进展评估会议期间，一位成员试图批评其它成员并贬低他人的地位。这 位成员的行为属于：求取承认阻碍团队者攻击者支配者在你正在结束你的项目。在最后的工作中，大多数冲突源自：时间表的问题成本超支技术问题客户不接受一些不同的股东参与了你的项目，他们的一些目标似乎是相互冲突的。总体来讲，在解 决股东争议过程中，应该支持：赞助者高级管理人员执行机构（组织）客户你是公司负责

24、五个项目的经理。其中一个项目正结束之中，大多数的项目小组成员重新 分配了工作。 今天，该项目的项目经理询问是否可以在正式结束项目之前离职以便接受新的 任务， 因为她必须在三天内到新工作上报到， 否则将不得不放弃。 你直到现在许多管理工作 未完成。你最佳处理办法是：任命一位新的经理执行最后的收尾工作，允许原来的项目经理离职，同时询问她是否可 以出息最后的与客户的会议要求项目经理留任项目经理职位，因为她是处理最后管理工作的最佳人选自己进行最后的收尾工作，而不顾你的多项职能允许项目经理离职向新工作报道，但要求她在业余时间做项目的收尾工作，包括夜晚和 周末你负责一个为多个内部客户服务的系统集成项目，正

25、在制定项目计划。因为组织内有许 多人对这个系统很感兴趣， 你于是决定制定一个项目通信管理计划。 你制定该计划的第一步 将是：进行股东分析以评估所需的信息确定一个生产时间表以规定每种通信产品何时生产描述你计划发布的信息的情况设立一个项目文件库以保证文件利用更加方便作为一个项目经理，你尝试运用倾听的技巧帮助理解他人的意见。在这样做的时候，你 应该：模拟信息的内容了解并评价信息内容评价信息内容然后提出建议重述内容并表达感受你已经使客户正式接收了项目。你的下一步将是：适当地将接受文件散发其它股东知悉将接受文件并向项目档案库归档记录你与小组成员获得的经验进行项目审计你已经决定组织其它项目经理建立一个学习

26、小组以帮助准备PMP 考试。每位学员都渴望获得认证，因为 CEO 已经许诺将向每位获得认证的人奖励 $5,000。那么你将采用何种沟通 方式组织该学习小组：横向沟通纵向沟通正式沟通外向沟通在项目结束阶段，大量的行政管理问题必须得到解决。一个重要问题是评估项目有效性。 完成这项评估的方法之一是：制作绩效报告进行考察举行绩效评估会议进行采购审计某人估计每天的通勤将耗费一个小时。她进一步认为最少将花45 分钟，最糟糕的情况下将花 1 个小时 45分钟。那末，她这个估计的平均差是多少：10 分钟15 分钟50 分钟60 分钟你在管理在巴布亚新几内亚的莫瑞斯比港建设一个技术高度复杂，可防御入侵的高级数

27、据中心项目。 为世界上最大的零售商之一建造的数据中心将容纳多达500 台服务器， 该零售商决定在亚洲启动一个电子商务计划。虽然地点的选择经济上是很可行的，但台风的威胁 促使你在马尼拉建造了一个后备中心以防本中心遭洪水袭击。这种对风险的反应方式属于：被动回避降低风险主动接受逃避以下关于证明为什么在项目中定量分析风险的统计方法不应适用的原因中哪一个是不正 确的：输入的数据可能不正确或不完整经理有时依赖计算机处理的结果；这种结果详细，令人印象深刻，但是不够准确，从而 使决策变得困难风险专家可能理解统计的复杂性，但难于表达他们掌握的东西统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析以下哪一项事风险管理中的

28、纠正行为：进行风险审计进行特别的风险反应规划执行应急方案进行风险评估你是建设一家猪场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据 显示牲畜内脏和尸体将在当地埋葬， 引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。 他们已经威 胁要将公司告上法庭。 你已经花费了很多时间与这些团体交涉以平息他们担心。 在多次会议 后，你说服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。这是哪种风险反应方式：被动接受主动接受降低风险回避风险你管理一个涉及到一批不同承包商的项目，改进项目设计和开发一种新的航空电子系统。 项目几乎就要完成。四年来，你外包了 10 个不同的合同。一些承包商完成得很好，也很好 相处，

29、但其中一个承包商造成了不少困难， 而你不得不终止合同。 另一个承包商在获得报酬 前必须完成一些技术文化工作。 还有一个承包商有一些发票未报销， 因为他没有遵守合同的 条款。为了结束所以这些合同项目你应该：书面通知每个承包商项目已经结束为未来的查阅方便编制一个完整的附有索引得记录和合同文件进行差异分析进行采购审计当你正在结束项目下的所有合同时，你应该审查以下文件，除了哪一项：正要结束的合同文件采购审计结果发票和支付记录供应商合同履行情况报告你正在为你的组织的一个新项目工作。你的公司现有员工能够满足项目的要求；然而项 目的某些方面对于你的公司是全新的。 你意识到某些产品的专业供货商也许能满足项目的

30、许 多（如果不是全部） 要求。 你正在制定项目计划，需要决定如何最好配备人员以及如何处理 资源要求。你的第一步应该是：进行“购买”还是“自造”的分析进行市场分析通过 RFP 向供应商寻求建议以决定是否外包项目审查采购部门的合格供应商名录，并发出 RFP 来选择供应商你计划将为公司提供项目管理培训的合同外包。你认为潜在的承包者与能颁发项目管理 硕士文凭的重点大学有联系将是挑选承包者时考虑的重要因素。这是哪一种例子：进行独立评估为工作情况陈述制定要求建立衡量体系建立筛选体系你的职责是确保承包商的绩效满足合同规定的要求。为了有效地进行合同管理，你应该：举行投标会选择适当地合同类别实施合同变更控制制度

31、制定工作情况陈述制度你决定将合同外包给过去一直为你的公司服务的一个承包商。这个承包商过去的项目进 度和成本绩效记录很好， 与你的工作关系也不错。 你现在的项目虽然与以前的项目有所不同， 但该承包商以前承包过的项目与此类似。 在这种情况下， 为了减小风险， 你应该选择何种类 型的合同：固定价格，依据经济价格调整固定价格激励（固定目标）固定价格成本加奖励你为加拿大 Nunavit 政府一个项目工作， 该工作要求你每天在政府事务办公室现场。 上个 月由于大风雪有三天时间你不能在现场。你的缺席得到原谅的是援引合同的哪一项：a. 精神疾病导致无行为能力b. 疾病不可抗力上帝意旨答案c. 绩效报告工作成绩

32、是为完成项目而从事的活动的结果。 工作成绩收集起来作为项目计划的一部分。 并 应该在绩效报告流程中得到运用，向股东报告资源如何利用来实现项目目标。执行 PMI1996， 44； PMI2000， 47d. 利用项目管理信息系统 项目管理系统自项目启动至项目结束一直为项目的执行提供支持，包括自动和人工两种体 系。 计划 PMI 1996， 42： PMI2000， 44b.可以减少举行此类会议的频度项目进展评估会议在这个项目进行期间应该以不同频度举行以交换信息。在项目规划阶段， 需要举行更多的会议以确定目标和方法。 在执行过程中， 会议的频度可以降低， 因为计划正 在结束执行，客户需求也基本确定

33、。在项目结束前，会议频度将提高以增强协调。执行 PMI1996， 43； PMI2000， 47a具有关于产品的适当技术和知识产品技能和知识是项目计划过程中主要的因素。 项目所需要的技术和知识在项目计划过程中 得到明确并通过人员配备得到满足。 执行 PMI1996， 43； PMI2000， 46b.工作授权体系作为项目计划执行工具， 工作授权体系是正式的工作授权程度， 确保工作按照正确顺序适时 进行。通常，书面授权被用来开始一项特定工作包。在某些情况下，口头授权即可。执行 PMI1996， 43； PMI2000， 47a项目规划（计划）方法不论是像标准表格和模板那么简单还是像 Monte

34、Carlo分析法那么复杂，项目计划方法包含 了文件信息和技术及工具。 计划 PMI1996 ， 41； PMI2000 ， 44c.准备变更请求T 变更请求应该详细说明变更的性质和对项目的影响。 记录变更情况和批准变更的主体情况是重要的，以防未来意见分歧。变更请求应输入总体变更控制系统。控制 PMI1996 ， 45； PMI2000 ， 48b.工作分解包控制工作分解包 规定项目的范围基线，为项目的任何可能发生的变更提供了基础。PMI1996 ， 57； PMI2000 ， 63b.项目章程虽然项目章程不能阻止冲突发生， 但它提供了一个框架帮助解决冲突， 因为它说明了项 目经理利用组织资源执

35、行项目的权限。启动 Meredith 与 Man tel 2000,238d确定项目范围过程中的错误或疏漏材料单提供了关于装配线， 分装配线和完成最终产品所需的部件的结构说明， 而工作分析包 是对项目各部件根据可交付成果分类的方法， 用以确定项目的总体范围。 在应该应用工作分解包的情况下利用材料单可能导致范围确定错误并相应需要提出变更请求。控制 PMI1996， 57；PMI2000， 63C.决策模型逻辑框架分析是一种决策模型，可用以进行项目选择。启动 PMI1996， 50；PMI2000， 54a工作说明许多项目涉及到承包商为购买方工作的情况。在这种情况下，购买方提供最初的产品描述， 也

36、成为工作说明。 启动PMI1996， 49；PMI2000， 54与151a. 适当通过股东范围变更通过计划流程得到反馈， 并可能需要对成本， 时间，质量和其它项目目标进行修正。 一旦技术和计划文件更新，应该通知股东。控制 PMI1996， 58；PMI2000， 63b. 确定项目的注意可交付成果这是项目分解的第一步。 应该就项目如何组织对可交付成果作出规定。 例如， 项目寿命周期 阶段可以作为分解的第一层次， 而项目可交付成果在第二层次分解中反复出现。 工作分解包 的每个分支的组织原则可能各不相同。 计划PMI1996， 5254；PMI2000， 5759C成本帐目矩阵成本帐目矩阵是一页

37、图表， 将职能组织与工作分解包各要素联系起来。 它在上部水平列出工 作分解包各要素， 在左栏纵向列出职能部门。 当各职能部门需要完成工作分解包要素时。 将标记X。成本帐目矩阵提供了一个关于工作分解包的有用归纳。控制Fleming1988，36 与 86a各种规模的项目需要一个系统仔细检查对要求的变更。 利用书面变更请求单促使请求人对提出请求负责， 避 免轻率地变更请求。 控制Frame1995,153a绩效衡量技术绩效衡量技术包括偏差分析， 趋势分析， 获得价值分析和绩效评估， 它们帮助评估在项目执 行中任何可能出现的偏差，从而确定偏差并采取必要的纠正措施。控制PMI1 996 ， 58； P

38、MI2000， 63d逐渐深入的产品描述产品描述在项目早期阶段不够详细，到了后期将逐渐详细。启动 PMI1 996 ， 49； PMI2000， 53C强制日期由项目赞助人，客户或其它外部因素决定的交付成果日期是强制日期。计划 PMI1996， 67； PMI2000， 74d结束到结束前期活动在随后的活动开始之前必须结束 .计划 PMI1996，63； PMI2000, 69a参阅绩效报告绩效报告提供关于时间表执行情况，因此能够提示小组可能出现的问题。控制 PMI1996， 71； PMI2000， 80C.GERT 网络临时应变的图标制作方法，如 GERT 被用以解决漏洞。比如测试需要重复

39、超过一次，或者 程序临时的变化，比如由于检查出错误而需要更新设计计划 PMI1996， 63； PMI2000， 70b重新设计时间表基线有时时间延迟非常严重以至必须重新设计时间表基线。 这表明将时间控制与总体项目变更控 制系统结合的重要性。控制PMI1996， 72； PMI2000， 80与81C确定并估计项目的每项工作的成本通过分别估计每项目工作的成本从而获得总成本值。估计较小的工作的成本比估计复杂工作的成本容易,从而提高了精确度。计划 PMI1996， 77； PMI2000， 88a成本管理计划成本管理和控制集中在变量上 .某些变量可以接受 ,而其它超出一定范围的变量则不能接受。 所

40、有的项目经理对变量的处理结果都在成本管理计划中加以说明。计划PMI1996， 78； PMI2000， 89b将项目时间表作为成本预算的输入页项目绩效评估依赖成本和时间表信息。 项目经理需要知道成本会在何时发生以及何时实际发 生了该成本。项目时间表说明了分配了成本的项目各部分何时开始何时结束。计划PMI1996， 79； PMI2000， 90a绩效报告获得成本绩效信息时确定是否存在需要纠正的偏差的第一步。绩效报告还能提醒项目小组可能造成问题的情况。 控制PMI1996， 80与 81；PMI2000，91 与 92C量级(Order-ofmagnitude)量级估计，也成为范围估计，它的准确

41、度为25到 75，且没有详细数据。 计划 Ward 2000,139a营业利润 营业利润是在直接或间接扣除成本后的收入Friedman 1994， 421b更新预算预算更新反映对批准的成本基线的修改，通常是对项目范围变更得反应。控制 PMI1996， 81；PMI2000，92d分别对可控制成本和非可控制成本进行估计和编制预算 奖励和认可制度必须使绩效和奖励的更新明确， 清楚并可以实现。 此外还应应用可靠的方法 估计，预算并记录可控制成本。 计划 PMI1996， 73；PMI2000，85d现在已经提出的变更请求变更请求可能对成本有影响 ,并造成预算的增加或者降低。 控制 PMI1996，

42、80；PMI2000，91C. EAC在衡量了成本绩效和处理了变更后 ,项目经理能够计算总成本 ,或在项目完成时的计算。 控制 PMI1996， 81；PMI2000，92d控制图表控制图表的功能在于显示随时间推移的项目结果， 以确定是否结果的差异是由随机出现的变 量偏差造成的。虽然经常用来追踪重复出现的情况，控制图表也被用来监控项目管理流程， 如成本和时间表变量，范围变更的数量和频度以及项目文件的错误。控制PMI1996，90；PMI2000，103d帕累托图表帕累托图表是历史数据图表。 按照频度排序， 显示识别出现的原因引起了哪些结果。 项目小 组应该首先处理造成最大缺陷的问题。 帕累托图

43、表与帕累托法则有概念上的联系， 认为小数 量的原因可以引起大量的问题。 控制PMI1996，90；PMI2000，103d总体变更控制程序 项目计划调节包括根据质量控制措施立即进行纠正或预防。 在某某情况下， 要根据总体变更 控制程序进行调整。 控制PMI1996，92；PMI2000，104C进行趋势分析 趋势分析通过数学方法依据历史数据预测未来情况， 用来监控技术方面的绩效和成本以及时 间表执行情况。 控制 PMI1996，92；PMI2000，104d提出变更请求以进行必要的更行动 质量审计获得的信息可用来改善质量系统和绩效。 在多数情况下， 改善质量要求进行变更请 求。 执行 PMI1

44、996，89；PMI2000，102如果项目执行机构缺乏正式的质C为项目制定质量政策 质量政策包括组织最高管理层关于质量的总体意图和方向。量政策， 或者项目包括若干个执行机构， 项目管理小组就必须制定一个质量政策， 作为质量 计划的一部分。 计划 PMI1996， 85； PMI2000， 98b运用统计抽样由于是抽样统计，节省了大量的质量控制成本。控制 PMI1996， 90；PMI2000，103a质量控制流程质量保障是一种管理功能， 帮助确定是否质量标准得到贯彻， 包括质量体系中所有计划的和 系统的活动，并贯穿项目的整个执行过程。执行 PMI1996, 88与 89; PMI2000,

45、101 与 102a因果分析图表因果分析图表，也被称为 Ishikawa图表，显示各种原因如何造成潜在问题。计划PMI1996， 86; PMI2000， 98c逐步增强的改进日本工程师 Imai 创造了这一方法，在重复的流程中每次逐渐地进行小幅度改善。执行 Imai 1986,3d作为质量保障的考虑因素质量控制衡量结果是质量控制测试的记录， 用来进行比较和分析。 作为质量保障的输入信息， 它包括了质量体系中计划的和系统的活动，以确保项目将满足质量标准。执行 PMI1996， 88; PMI2000， 101b计划型在计划型组织结构中， 所有小组成员直接和单独地向项目经理报告工作。 项目经理对

46、资源的 控制最为彻底，因此比其它类型的组织结构拥有更多的权力。计划PMI1996， 20; PMI2000， 20C创造出强化成员分散小组的团结性的标致事物和结构。小组成员需要标志性事物强调团队的统一性。 标致事物应显示团队的成绩， 并在整个组织中 可清楚识别。 执行 Kostner 1994,53与 54， 170d召集项目启动会议项目启动会议在项目启动时召集， 其间唯一的一次提出项目章程并讨论项目目标， 以及制定 工作报告制度。 执行 Frame 1994,157a施加影响的权力(Refere nt)施加影响的权力建立在权力较小的人员与权力大的人员之间关系基础之上。在说服上级和项目经理需要

47、向上级寻求支持的情况下最有效。计划 Kirchof 与 Adams1989,26与 27C设立项目的“作战指挥室”为项目小组成员提供相互认识和放松的场所能有助于小组的建设。计划Frame1994， 156-160b淡化争议淡化分歧强调共识保持了气氛的融洽。执行Kirchof 与 Adams1989,10a项目的组织上，技术上和人员关系上的界面 (interface)经常同时出现 项目界面规定了正式和非正式的工作汇报关系。 这些界面经常变化而且复杂， 可能同时出现。计划PMI1996， 95； PMI2000， 109b过多会议项目小组会议的目的是集中讨论资源和技能问题。 抱怨和制定规矩的会议过

48、多对士气是一种 打击。 执行 Stuckenbruck 与 Marshall 1985,7b项目计划作为小组建设一部分，项目计划说明小组的技术方面的安排。执行 PMI1 996， 100；PMI2000，1 1 5a改善小组工作业绩小组建设最终导致绩效提高。 执行 PMI1 996， 101；PMI2000，1 16b项目经理对这种双重关系的有效管理对于项目的成功很关键，因此通常是项目经理的职责。执行 PMI1996，99；PMI2000，114C.与小组一起制定一个责任分配矩阵责任分配矩阵依据项目范围规定安排项目小组成员的功能和责任。 它规定谁是负责人， 谁是 参与者，谁必须停止某种活动。

49、计划PMI1996，96； PMI2000, 110与 111b有关组织进行新的招聘参与项目的组织可能有自己关于人员配备方面的政策和指导原则。 这些政策对项目经理组建 项目小组是一种限制。 计划 PMI1996， 98； PMI2000， 113C攻击者攻击者批评他人并贬低他人的作用， 具有破坏性。 其它还包括阻碍团队者， 逃避责任者，求 取承认者，以及恶意破坏者。破坏性行为将危害小组建设。执行 Stuckenbruck 与 Marshall985,48与 49a时间表的问题 任何项目进行过程中的时间表进度变化在项目的收尾阶段都会变得十分明显。在收尾阶段， 有严格的最终期限要求的项目的工作经常是非常紧张的。集中体现在赶时间和保证质量上。终结Meredith 与 Mantel200， 241 与 242d客户客户的要求必须得到满足。 但是其它股东的利益和要求也必须得到重视， 因此解决矛盾和分 歧是项目经理的重大挑战。 执行 PMI1996， 17； PMI2000， 18a任命一位新的经理执行最后的收尾工作，允许原来的项目经理离职，同时询问她是否可以出息最后的与客户的会议虽然执行收尾工作的经理可能缺乏技术知识，但可以联系前任经理或向其它小组成员求教。 要求