【最新】XX银行2016-2020五年战略规划项目建议书

1、 XX 银行 2016 2020 五年战略规划项目建议书目录 TOC o 1-5 h z 一、序 言 3 二、面临的机遇和挑战 4 三、能力优势和自身不足 12四、指导思想、战略方针和主要目标 15五、主要措施 25公司治理 2.5 资本管理 2.7 公司及投资银行业务 2.9.个人银行业务 3.1资金及市场业务 3.3财务管理 3.4风险管理 3.6运营支撑 3.8科技支持 4.0机构布局 4.2人力资源 4.3企业文化和品牌 4.5六、战略管理 47五年发展战略规划主要量化指标及其说明 48I_ii、序 言全面推进二次创业，基本实现既定目标某银行股份有限公司 2011-2015 年（以下简

2、称“前一规划期” ）发展规划，在总结 前八年发展轨迹并基于对发展环境分析的基础上， 提出要根据全面推进二次创业的基本 思想，坚持以改革和发展为主题，以转型和再造为主线，以创新和科技为动力，以规范 和稳健为保障，以效益和质量为目的，努力实现跨越式发展，争取率先与国际通行准则 接轨，力争在综合竞争力方面成为我国股份制商业银行的领头羊。前一规划期，借助金融改革开放和市场经济发展的动力，以及股东及董事会的支持 和广大员工的努力，某银行公司治理基本规范，盈利水平、竞争能力、资产质量、风险 管理、机制体制、队伍素质都有了显著的提升与改善。基本实现了既定发展目标，已经 发展成为国内较好的股份制商业银行。顺应

3、改革发展大势，统一未来行动目标2016 2020 年（以下简称“规划期”），是我国经济和社会发展的重要时期，是继 续进行经济结构战略性调整的关键时期， 也是完善社会主义市场经济体制和扩大对外开 放的重要时期。本发展战略规划结合国家“十一五”发展规划，基于对规划期国内经济 金融改革开放趋势和政策取向，以及全球经济金融市场一体化发展的研判，以国际较好 商业银行量化指标体系为参照，在对前一规划期发展总结和反思的基础上，分析了某银 行规划期面临的挑战和机遇， 明确了使命和责任， 并根据某银行董事会战略意图而编制。发展战略规划所提出的指导思想、基本方针、实施措施和重要指标将是引导某银行后五年的发展方向和

4、操作指南，也是某银行全体干部员工共同奋斗的行动纲领。二、面临的机遇和挑战经济平稳增长，结构调整加快经济增长和产业调整规划期内，我国经济将实现平稳较快增长，人均国内生产总值比 2000 年翻一番， 国内生产总值预计年均增长约 8-9% ，商业银行持续稳健发展拥有较大的增长空间。伴随经济增长速度适度放缓、经济增长方式逐步转型，特别是能源资源紧缺加剧、 固定资产投资需求回落、出口环境和房地产业震荡，我国产业结构面临新一轮的调整， 商业银行信贷资产营销难度将随之增加； 国家宏观调控的不断深化也使商业银行的在制 定业务拓展策略、风险管理策略时面临更大的不确定性。商业银行既需要调整传统信贷 业务结构和客户

5、结构，提高抗风险能力，又要开辟非信贷资产收益业务，提升客户综合 收益率和公司金融业务资产收益率。国企改革和中小企业非公经济发展规划期内，国家将继续推动国有企业重组和股份制改造，鼓励和推动中小企业及非 公有制经济的发展，重点促进中小企业发展，扩大非公有制经济比重，围绕经济结构调 整来完善金融服务，满足广大中小企业的需要。这为商业银行调整客户群体、提供差别 服务提供了机遇。商业银行在扶持中小企业发展的同时，通过交叉销售服务产品，为中 小企业提供综合性的金融服务，可进一步提高资产收益率，但也要求商业银行具有对中 小企业信用风险的管理能力扩大内需、城镇化进程加快和居民收入消费水平提高扩大内需，逐年提高

6、城镇化水平，增加城乡居民收入，拓宽消费领域，培育消费热点，改善消费环境，是规划期国民经济发展的战略方针和基本立足点。商业银行围绕消费结构升级的住房、汽车等消费信贷服务，围绕个人消费或投资创业的征信、信用卡、各类支付结算工具等基础金融服务，和围绕个人金融资产保值增值的固定收益债券、股票、基金、保险和养老金等形式的综合理财金融服务等个人银行业务的机遇和空间将越 来越大。2.2 区域经济战略实施和区域金融布局调整区域经济差异化和银行区域发展战略实现区域经济的协调发展， 是国家全面建设小康社会的总体战略。 长三角地区、 京 津冀地区、成渝地区、东北老工业基地的区域规划编制将启动， “省份经济”将向“区

7、 域经济”逐步转换。长三角大都市圈综合经济区规划，上海国际经济、贸易和航运中心 建设， 2010 年上海世博会举办，将进一步推进长三角区域经济合作的加深，上海的经 济金融辐射功能将不断增强。天津滨海新区的大规模开发，将有效带动环渤海地区的发 展。国家出台促进“中部崛起”的有关政策，将为中部地区的发展带来历史性机遇。区域经济不断发展意味更多的区域金融发展机会， 促使商业银行各区域机构在统一战略目标和差异化发展策略前提下，针对区域经济特点，进行准确的市场定位，寻找目 标客户群，创新特色产品和业务，构建资产组合，发挥区域分行协同效应，提高区域竞 争力。城市金融生态环境对商业银行发展的影响将越来越大，

8、 要求商业银行以更审慎的态 度确定网点布局和市场进入战略。 不同区域的不同金融生态环境将逐步替代城市国内生产总值和存贷款总量，成为商业银行机构发展和区域战略的重要决定因素。上海建设国际金融中心和金融创新规划期内，上海国际金融中心建设的国家战略将步入重要实施期，上海将基本建成 适合国内外投资者共同参与的市场体系、 中外资金融机构共同发展的多元化金融机构体 系、与国家经济发展需要相适应的金融产品创新和交易中心等国际金融中心框架体系。 上海在国内金融体系中的地位和作用将明显增强， 并成为亚太地区比较重要的金融交易 市场，金融机构积聚和辐射功能将进一步发挥。央行设立上海总部以及浦东新区综合配套改革先行

9、先试政策， 将使上海成为市场主 体和产品创新的集聚地。以市场为主导的金融体系、金融创新和运行机制将逐步建立， 市场结构和市场基础建设将不断优化， 从而推动上海的货币市场、 外汇市场、 资本市场、 期货市场和金融衍生品市场之间的良性互动和成熟发展， 上海金融高端产业链将发生巨 大变化 ，为总行设在上海的某银行发展创新提供了机遇。金融市场改革深化，市场化步伐加快利率完全市场化规划期内，金融市场将呈现更高的灵活性、开放性和弹性，国内利率市场化改革将 在更大程度上发挥市场在资源配置中的作用， 利率形成机制改革将对商业银行产生直接 影响。为配合刺激消费的相关政策，提高国民经济中消费所占的比重，市场利率仍

10、将维 持在较低水平。商业银行特别是中小银行面临负债结构调整和利差收窄的挑战，相当部 分金融产品的利润水平会发生变化， 长期在利率管制下经营的商业银行必须具备更高的资金管理能力和风险定价能力。监管部门也将鼓励商业银行进行金融创新，开发更多的 远期、期权和互换等风险转移和对冲工具，合理规避风险。汇率进一步市场化规划期内，汇率机制改革将进一步加快。汇率机制改革将使客户规避外汇风险驱动 力增大，要求银行在资产管理、生产流通、交易支付、货币转换等领域提供更多外汇交 易和衍生产品等避险和赢利工具， 要求银行具有更加专业更加领先的人才结构和产品能 力。汇率机制改革也使商业银行资产负债表和产品服务中产生的外汇

11、风险更加显性化、 日常化，提高外汇风险管理能力变得更加迫切。直接融资市场加速发展和创新规划期内，国家将大力发展直接融资，适度降低间接融资比例，建立多层次的金融 市场体系，债券市场产品将不断丰富、市场将快速扩容；股票市场将更加规范、健康和 稳定发展。资产支持证券（ABS）和住房抵押贷款证券（MBS ）,资产或权益支持的中 期商业票据（ABCP），房地产信托基金（REITs）、市政项目债等融资工具将全面推行； 企业特别是大企业和优质企业发行中、短期融资债将更为普遍；优秀企业和成长性企业 在股票市场会获得更多的融资机会； 国内外战略投资者对国内企业并购案例将会大量涌 现。伴随直接融资市场的发展，商业

12、银行信贷业务结构将面临转型，过度依赖公司贷款 业务、依赖存贷利差收入的业务模式正日益受到挑战；中小企业将成为银行主要的服务 和对象；优化负债结构，降低综合成本经营风险，减少对客户尤其是大客户存款的过度 依赖，成为银行资产负债管理的重要课题。 商业银行在投资银行、 财务顾问、 融资安排、 企业资产管理等高端金融领域业务机会将日益增多； 资金运用和流动性管理渠道将逐渐 增加，证券类投资收益将成为重要收入来源之一，信贷资产证券化将成为流动性管理、 中间业务收入和资本管理的有效渠道。综合经营逐步推进，创新产品不断涌现金融业综合经营渐成趋势规划期内，国家将鼓励金融市场创新和金融产品创新，发展交叉类、延伸

13、类的金融 产品和服务。银行和非银行金融机构在金融市场上的竞争将更加激烈，商业银行必须提 高经营非传统业务、非信贷业务和中间业务的能力。银行非资产业务领域拓宽“集团控股、联合经营；独立法人、分业监管；财务并表、各负盈亏”的以银行为 核心的金融控股公司，将作为商业银行向综合经营转换的平台。银行以规模、网络和人 才优势，将作为金融综合经营的主导和重要载体，银行基金公司、银行保险公司、银行 参与证券化市场、银行参与金融租赁、银行参与养老金管理、银行参与资产托管市场等 各类股权投资和交叉、组合、延伸金融产品和服务创新将成为金融市场的主旋律，成为 未来银行开发新产品、开拓非信贷资产业务、增加非利息收入的驱

14、动力。银行利润来源将发生较大变化传统业务利润占比在中长期将有所下降，个人信贷业务将成为重要的利润来 源之一规划期利率完全市场化之前， 大中型企业贷款和各类存款两项传统业务利润将继续 以双位数快速增长；中长期看，随着公司存款量的下降和利率管制放松后导致的利润率 下降，大中型企业贷款和个人借贷业务两方面的利润总额将基本持平。个人信贷业务利 润将达到全行业利润机会总额的 16% ，成为中国银行业得重要的利润来源之一。中间业务收入将较快发展随着中间业务服务种类和收费水平管制的放松， 中间业务将占到全行业利润机会总额的 20% 左右，其中个人中间业务和对公中间业务利润大约各占一半。小企业贷款将逐渐成为重

15、要的利润来源对中小企业贷款利率上限的放宽和今后银行信贷技能的提高， 将推动中小企业贷款 业务的发展，而中小企业的成熟也带来银行信贷文化的提升。规划期及之后，中小企业 贷款利润占全行业利润机会总额的百分比将到两位数。市场全面对外开放，银行同业竞争加剧中资银行之间竞争日趋激烈伴随国有银行股份制改革的逐步到位，国有大银行已经有了明确的改革目标和进 度，其在国内的竞争力将更加强劲。股份制商业银行将加快调整发展战略、完善体制机 制、强化风险管理，城市商业银行市场化步伐逐步加快，邮政储蓄银行即将成立，中资 银行之间的竞争将日趋激烈。各类商业银行盈利增长能力和抗风险能力差异将逐步加 大，差异化的竞争优势、专

16、业化的竞争能力、国际化的竞争视野，将成为决定银行业成 败的分水岭。规划期内，银行同业新一轮的竞争还将呈现多元化趋势，不仅表现在品牌形象、产 品创新和优秀人才资源吸纳能力，也将逐步在中小企业业务、个人金融业务，以及投资 银行业务和其他有关新兴市场业务等领域展开， 优秀商业银行将在某些领域具有领先和 独特的优势中外资银行的竞争全方位展开规划期内，中国金融业将全面对外开放， 中国银行业将面临外资银行更强势的竞争。 中资银行在传统客户占有、分支机构分布等方面的优势将逐步递减，外资银行在资本、 品牌、人才、产品、技术和风险控制等方面的优势将逐步递增。 中外资银行在高端业务、 优质客户、优秀人才方面的竞争

17、将更加激烈。中资银行面临进一步提高核心竞争力的挑 战。资本市场对外开放步伐逐渐加快规划期将是我国资本市场加大对外开放力度时期， 资本交易项目将逐步实现基本可 兑换，对资本市场的快速发展和风险抵御形成双重挑战，给商业银行的间接融资市场也 带来很大的不确定性。“走出去”战略逐渐得以体现国家制定的开拓国际市场、扩大对外投资的“走出去”战略，将带动国内企业市场 拓展国际化、产品生产国际化和资本投资国际化，金融服务必然随之国际化，国内客户 对商业银行在境内外金融市场提供资信调查、项目管理、资金管理、贸易融资、兼并收 购和海外上市等国际水准的金融产品与全方位的服务的要求将会增加。银行监管国际接轨，监管要求

18、更趋严格资本约束不断加强，合规要求不断严格，会计准则更加严谨巴塞尔委员会新资本协议及银监会商业银行资本充足率管理办法对商业银 行的资本管理提出了严格的要求。 2007 年后，所有商业银行的资本充足率必须持续超 过 8% ，商业银行必须加快建立内部评级体系，建立风险识别、计量和报告程序，完善资产风险权重动态管理机制，完善资本充足率的持续管理机制巴塞尔委员会增强银行的公司治理和银行合规和银行内部合规部门 ，将强化商业银行合规风险管理机制建设，合规将被持续地作为银行核心的风险管理活动，商 业银行业在公司治理、经营文化、内部控制、制约机制、组织架构、管理技术、披露要 求等方面的要求更为严格和明确。国际

19、会计准则理事会（IASC）公布的国际会计准则 39号（即IAS39）以及中 国已出台的与国际接轨的新会计准则将对商业银行资本充足率计算、 贷款损失准备金计 提和资产证券化等产生直接影响。全面监管、依法监管与监管创新互见与金融全球化、金融业开放和国内金融机构走出去等发展趋势同步，国内银行业监 管正逐步以国际标准和国际规则审视和要求商业银行的经营管理。 银行被要求应具有明 确的战略目标和市场定位，完善的公司治理结构，可持续的发展能力，清晰有效、职责 明确的组织架构和运作体系，与战略目标相一致的激励约束与考核机制，独立有效的内 部控制体系，先进透明的管理信息系统、拥有具有丰富经验的专业管理团队，尽快

20、转变 经营方式，高度重视品牌与文化建设。监管部门在加大监管力度的同时，确立了监管与发展、监管与服务关系，体现银行 业全面入世的时代特征，支持中资银行在依法合规、控制风险的前提下，加大市场主体 的业务和产品创新的力度，实施鼓励性监管和正向激励。这将有利于公司治理严谨、风 险管理机制健全的银行金融创新和业务发展。三、能力优势和自身不足具有基本的治理架构，但公司治理机制需要继续完善某银行按照法律法规的要求，对公司治理进行了相关设计和调整。修订公司章程和 议事规则，明确了治理框架和职责。健全了董事会、监事会下设的专门委员会。引进了 独立董事和外部监事，优化了董事会和监事会的人员结构。明确了董事会、监事

21、会、高 管层之间的决策边界和程序，保证了相互之间的独立、制衡和协调。同时，还引进了花 旗银行作为战略投资者，不仅在财务管理、公司银行业务、个人银行业务、风险管理等 领域，推动双方的全面战略合作，推动某银行的业务发展和体制变革，而且在规范和优 化某银行的公司治理方面起到了一定的推动作用。但与国际较为成熟的公司治理相比，某银行对提高长期股东价值（经济增加值）的 关注度尚显不够；对银行总体风险偏好和风险定位、内部控制体系及制衡机制的建设需 要进一步加强； 对与企业战略相匹配的薪酬激励约束也显不足； 在确保董事会成员称职、 确保监事会监督权威、确保公司治理恰当的透明度、确保对与战略相匹配的经营行为的

22、长效激励等方面，也与国际好银行存在一定的差距。具有一定的资产规模，但资本实力不足压力越来越大某银行资产规模增长稳定连续，全国性商业银行的机构布局也已基本形成。 2005 年，按总资产规模排名，某银行位居全球第 170 位。同时在国内综合管理指标评价中位 居同类银行前列。某银行在国内外已经具有一定的影响和地位。但在资本实力方面，某银行与国际好银行还存在较大差距。某银行资产规模一直呈 上升趋势，尤其是风险资产业务扩张较快，资本耗费严重。同时受制于有限的资本补充渠道，一级资本充足率和资本充足率在前一规划期已逼近监管资本所要求的底限，影响 了业务发展，降低了银行抗风险能力。具有稳定的盈利增长，但盈利模

23、式单一矛盾日益凸显某银行盈利水平保持连续增长， 资本利润率和资产收益率在国内同业中处于领先水 平。公司银行业务在国内同类银行具有相对较强的竞争优势，并保持稳定和快速发展。但与国际好银行相比，某银行业务结构、客户结构不够合理均衡，影响整体抗经济 周期波动风险能力。传统公司业务仍占主导，中小企业和个人业务占比较低；盈利主要 依托于传统的存贷款业务， 尤其是公司业务的利差收入； 非利息收入占比和支付结算型、 服务增值型的稳定型客户占比偏低， 企业财务顾问和资产管理等非利息收入类业务急需 扩大；资金与市场方面的业务也不够活跃。具有较高的资产质量，但风险控制的持久力不容乐观某银行的风险意识正不断加强和深

24、入， 全面风险管理的框架初步建立 ,具有浦发特点 的风险文化初现瑞倪；不良资产比例不断下降，不良资产总额基本保持稳定，资产质量 在国内同行业中保持在前列；已经逐步建立起与自身发展相适应的风险管理体制机制； 形成了一支有一定数量的，具有相当的专业能力和较强责任意识的风险管理队伍；信用 风险管理体系和规章制度比较完整，初步形成了全过程的信用风险管理机制。但某银行在风险管理方面与国际较好银行相比仍有较大差距。 风险管理的数据支撑 和系统支撑尚为健全， 对各类风险未能完全做到及时、 动态、集中化跟踪、 预警和管理； 国际银行业通行的量化管理技术和方法还没有得到深入有效的运用； 风险资产的组合管 理比较

25、薄弱，金融产品的风险评估和定价能力、组合产品的风险管理能力、行业风险的 分析和判断能力有待于进一步提高；风险管理政策和制度体系有待进一步完善。具有较优的管理平台，但组织管理水平提高任重道远某银行以国际标杆积极推进各项变革，以公司、个人和资金三大事业部为核心的全 新的矩阵式运作体系已经初具雏形，资金、财务、风险、人力资源等多个领域引入了国 际标杆管理机制，正朝着能够快速适应市场变化、优化资源配置和集约化经营、强调专 业化管理管理架构迈进。同时，大力推进银行信息化建设战略，加大对银行运行技术系 统建设的投入，构建了核心业务综合处理系统平台，并引进了 SAP等若干国际先进管理 信息系统，信息化水平逐

26、步提高，经营管理水平正逐步攀上新的平台。与国际较好商业银行相比，某银行在管理水平方面还存在很大的差距。与扁平化矩 阵式组织体制相适应的机制、制度、流程尚需要进一步建设和完善，事业部对经营结果 负责的激励约束机制有待强化，集约化、系统化处理的运营后台尚在建设，管理信息系 统对决策的支撑作用亟需提升。具有较强的员工队伍，但高精尖专人才培养亟待加强某银行加快人才队伍建设和培训，强调干部的年轻化、知识化、专业化和国际化， 初步拥有一支以职业银行家为主体的决策层、 由资深银行从业人士组成的高素质的经营 管理团队，以及一支有朝气、有活力的员工队伍；具有全方位的人力资源激励机制，初 步实现了薪酬与市场价位的

27、接轨，人才竞争优势基本形成；致力于以人为本的企业文化 建设，银行的凝聚力和向心力不断增强，知名度和美誉度不断提高，初步形成了具有某 银行特色的品牌形象和企业文化。但与业务发展需要相比，某银行高端金融管理人才和专业领军人物相对稀缺，新兴 业务领域人才储备不足，高绩效员工的培养机制不够系统和完善，职位评估体系未完全 建立，绩效考核方式过于单一，薪酬分配与市场导向的接合度有待提高。四、指导思想、战略方针和主要目标指导思想规划期，某银行发展的指导思想是：以科学发展观总揽全局，按照与国际接轨的现 代商业银行的经营理念统领各项工作，深化银行机制体制改革和经营管理创新，构建完 善的法人法理结构，树立正确的价

28、值观，加快业务结构和盈利模式转型，提高资产效益 和投资回报，保持稳健良好的资产质量，塑造强大的企业品牌，全面提升某银行面对金 融国际化的核心竞争力。规划期末，力争财务表现和公司治理机制达到或接近于国际较 好商业银行水平。规划期，某银行既要保持一定的发展速度， 又要积极体现适应市场渐变的发展广度； 既要维护现有市场目标和竞争能力，又要适应客户需求加快现有业务结构调整和创新； 既要保持与以往大体相同的利润增长率，又要转型为协调均衡、并符合股东利益的增长 方式和盈利模式；既要积极开辟银行发展的合理资本补充渠道，又要按照国际好银行标 准强化资本管理；既要获得应变空间和有效发展，又要确保持续盈利和价值提

29、升，并积 聚变革能力、提高服务能级，明显提升某银行面对金融国际化的核心竞争力，为下一轮 在更充分竞争市场上的发展奠定坚实基础。总体战略规划期内，某银行要全面实施以“客户先导、业务均衡、创新驱动和综合经营”为 核心的转型战略；要坚持以效益为中心，更加注重资本收益率(ROE)和资产收益率(ROA)的持续稳步增长；要正确处理资本约束和业务发展、短期目标和中长期目标、 银行发展和市场需求的平衡关系；要不断提高资本约束下的业务转型能力、现代化银行 管理技术和能力、运营模式的核心竞争能力，以及为客户提供差异化、有价值服务的能 力。规划期内，要力争初步实现从国内较好商业银行向国际较好商业银行转型，从传统 的

30、、以履行中介职能为主的银行，向现代的、为客户创造价值的银行转型。客户先导战略牢固树立“客户导向”经营理念，从市场需求出发，立足银行长远发展，培育目标 客户市场，提高交叉销售能力， 关注客户服务深度， 帮助客户发现和创造新的金融需求， 提高客户忠诚度和对银行的持续贡献。 通过调整业务运营模式， 提高为客户服务的效率； 通过为客户提供差别化的解决方案和服务方式，满足客户的多样化需求；通过为客户提 供有竞争力的服务价值，获取有竞争力的服务价格。业务均衡战略从直接效益、综合效益和边际效益等三个层面推进产品、客户、行业和区域结构调 整，构建合理的业务组合。在保持原有业务优势基础上，推进公司银行业务、个人

31、银行 业务和资金市场业务合理组合的发展， 重点发展价值增值型、 稳定成长型、 资本低耗型， 以及服务收费型等业务，通过更加关注产品多元化的核心竞争能力的提高，以及促使客 户使用多元化产品的客户关系管理能力的提高，实现多元化效益型的业务增长方式。创新驱动战略以需求推动创新，以创新创造需求是可持续发展的根本动力。既要在同质化的市场 竞争中通过创新取得比较优势，更要通过创新开辟新的服务产品和领域，创造出自己独 特的价值曲线，开创新的以己为主导的市场空间。要构建创新体制和机制、创新文化和 环境，以组织架构改革为契机，集成创新和吸收消化再创新为核心，通过强化科技创新 力度，提高独特产品研发水平，建立高效

32、管理信息系统，优化整合关键业务流程。综合经营战略抓住上海国际金融中心建设和浦东综合配套改革试点的战略机遇， 以成为银行为主 导的综合金融服务提供商为目标，通过资本纽带，逐步介入基金、保险、投资银行、信 托、金融租赁、年金管理等非银行业务领域， 实现以银行为核心的资源整合和协同效应， 提高为客户提供一站式服务、多渠道便利和综合性理财的能力，将某银行打造成为具有 行业领导力和国际影响力的骨干金融企业。4.3 基本方针建立良好的公司价值管理，追求稳定持续的投资回报正确的价值观是指导公司科学发展的前提条件。要坚持以效益为中心的经营理念， 在追求盈利稳步增长的同时，同步考虑对风险成本、资本成本的扣除，考

33、虑对未来发展 的投资。要以稳定持续的投资回报为核心来实施公司价值管理，关注内部经营行为与投 资者预期的匹配度，追求银行价值的最大化。要力争创造较好的财务表现，保持稳定持 续的盈利状况，增强抗经济波动的能力，降低综合资金成本，提高外部评价等级，实现 市值稳步增长。要达到履行社会责任、加速银行成长、创新银行服务、提高银行信誉等 其他多元化价值目标。完善公司治理，建立科学的激励约束机制公司治理是指导、管理公司经营和事务所依赖的流程和架构。要通过积极引进国际 战略投资者，借鉴国际上成熟的公司治理的经验和要求，充分发挥董事会、监事会以及 专业化经营管理团队的作用， 提升公司治理水平， 努力建成国际较好上

34、市银行治理架构， 确保银行合规、稳健、持续、快速发展，使公司各利益相关者的利益均衡化，努力成为 值得投资者长期持有的具有稳定高市值的蓝筹公司。 要改进传统单纯以账面利润等财务指标为主的绩效考核方式，积极运用平衡记分卡、经济增加值等先进的绩效管理工具， 建立以风险调整后回报率为核心，以股东长期价值为衡量依据，以促进业务转型为考核 目标的科学的激励约束机制。突出资本监管约束和内在约束，强化资本管理资本约束是国际银行业必须共同遵守的准则。 要从战略的高度发挥新资本协议在全 行经营决策、风险管理、业务运营中的理念统领和框架支持作用，推动业务和管理符合 新巴塞尔资本协议的基本要求。要加强银行资本管理体系

35、建设，既要打通资本市场和大 股东的筹资渠道，获得发展所需要的合理并足额的资本充足率，又要使业务发展持续拥 有稳定、真实的盈利结果，保证内源资本补充，更要形成满足大股东和投资者期望的资 本回报率。要建立资本约束机制，实现资本的最优配置。要强化资本管理机制，对资本 总量和结构进行动态有效管理，谋求银行在可接受风险下的总体收益最大化。加快结构调整，实现合理的业务及收入结构合理的业务及收入结构是实现可持续发展的重要措施， 也是推进战略转型的主要抓 手。要推进主要以公司银行业务为主结构向公司银行业务、个人银行业务和资金市场业 务合理组合转变，大力发展个人银行业务，积极推进资金市场业务。要推进收入结构从

36、以存贷利差为主向信贷资产收入和非信贷资产收入并行转变， 通过重点发展非信贷资产 业务、低风险资产业务、金融服务收费业务、资金交易及投资理财业务等，推动非利差 收入的快速增长，逐步实现业务和收入的多元化，降低业务发展对资本的依赖。要推进 收入主要以大客户单一产品向客户分散、产品多元、重复性稳定性收入来源转变，特别 是要积极发展中小企业业务。要把更多的关注点放在实现交叉销售、挖掘服务深度、提 供增殖服务、培育客户忠诚度和综合贡献度，以及为客户创造价值上。保持适度的增长，形成区域相对强势的市场地位保持适度的业务规模增长是国民经济和银行业自身发展的必然要求。 规模增长速度 也要与国民经济增长保持同步，

37、与行业平均增长保持同步，与资本补充保持同步，与效 益更快增长保持同步。要引导和支持分行树立新的经营理念，构建新的盈利模式和业务 模式，加快分行在区域市场的业务发展。要在保持适度规模增长的同时，更关注分行在 财务业绩，盈利能力、产品和服务创新能力、 风险控制能力， 平衡、多元化的业务结构， 以及区域金融市场的主导力和影响力等方面的表现， 促使分行在区域形成相对强势的市 场地位和比较优势。执行稳健和灵活的风险政策，促使业务收益最大化实现风险和收益的均衡是银行经营管理的重要原则， 要继续保持某银行稳健经营的 特色，追求风险可控制和可承受条件下的收益最大化增长。要借鉴国内外银行的先进经 验和先进工具，

38、建立以信用风险、市场风险和操作风险量化管理为基础的全面风险管理 体系，结合风险进行资金转移定价，根据风险大小分配资本资源，并确保拨备以及资本 对风险较为充足的覆盖。既要强化风险管理的垂直性和独立性，又要使风险部门支持和 服务于业务经营，及时在经营过程中测量风险、识别风险、管理风险。构建高效、集约和制衡型的运营模式发展战略规划决定业务运行模式。要全面建成并完善扁平化矩阵式的组织架构。业 务拓展系统，要以建立事业部和矩阵式管理的方式，调动总行和分行两方面的积极性， 总行通过集中化制定营销战略、管理制度、业务流程、信息系统、考核指标体系，引导 和支持分支机构采取行动，保证全行性战略目标和经营目标得以

39、实现；要赋予分行必要 的职权，使其能对区域内客户、产品和品牌实行有效维护、销售和管理，建立在当地市场的竞争能力；要充分发挥支行营销窗口的作用。职能管理系统，要根据垂直化、专业 化管理要求，通过搭建管理信息平台，减少管理层级，提高管理力度和效率，加强制约 和制衡，防范和化解各项经营风险。支撑运行系统，要为前台营销部门提供专业化、低 成本、高效率、标准化的后台操作和支撑服务，促进事业部和分行集中关注产品开发、 销售和客户关系，确保操作风险得到有效控制。要树立流程银行观念，以客户目的和市场需求为中心，以风险控制为核心，从全行 整体来研究制定主要业务流程的顺序、约定、从属、权限和责任，降低银行内部交易

40、成 本，提高运行效率。形成强大的管理、科技和产品支撑体系建立科技支撑体系，引进并应用国际银行业现代管理方法和技术，提高银行经营管 理水平和产品开发能力，是谋求科学发展的重要手段。要积极主动引进境外战略投资者 的经营管理理念，争取战略投资者的资源和帮助，建立各类管理信息系统，注重精细化 经营和管理，提高资产负债平衡能力、风险定价能力、资金盈利能力和产品创新能力、 产品组合能力以及客户服务能力。要重视自主创新，统一谋划信息科技总体发展规划， 在统一集成的业务平台上构建科技化银行，实现核心业务系统的优化和升级，电子化服 务渠道的整合，决策支持和内部控制的信息化，以及全行信息资源的共享。要不断推出 具

41、有品牌特色的金融创新产品，有效提升经营管理和市场营销手段，按照市场要求对业 务流程和管理模式进行信息化改造， 成为具有持续开拓市场和创新产品能力的现代化商 业银行。建立有效的人力资源管理体系，形成一支供应充足的高素质、高绩效、专业 化的人才队伍人才资源是银行核心竞争力的重要依托。 要以绩效和能力作为人力资源评价和激励 的核心指标，将最合适的人才安排到最合适的岗位上， 将最优秀的专业人才吸引到本行。 按公开、公平、公正的竞争方式和原则，用好的机制选聘好的人才，促进优秀人才的脱 颖而出。要建立与银行战略实施相匹配的绩效管理体系，提高员工的敬业度和满意度。 要帮助员工学习新知识、掌握新技能、适应变革

42、的新形势，通过员工自身价值的实现， 最终促成银行发展目标的实现。塑造鲜明的企业文化和企业品牌独特的文化和品牌是国际先进银行的重要标志。要进一步加强企业文化建设，用统 一的核心价值观和理念体系确定银行共同的目标奋斗。 要强调和重视发挥人的价值和作 用，建立正确的行风导向，做到“公道正派，无私无畏，充满激情，充满爱心”。要围 绕“求真、务实、创新、合作、责任、执行、奉献、关爱”等核心理念，丰富和整合企 业文化内涵，建立符合银行核心竞争力提升和战略目标实现的文化体系。要积极塑造鲜 明而强势的公司品牌，推动客户关系转换成经济效益。要形成文化和品牌相互支持、相 得益彰的互动机制。4.4 规划目标总体目标

43、按照国际惯例和通行准则进行全行的业务运作和经营管理， 通过机制体制的不断创 新，全面提升某银行面对金融国际化的核心竞争力，规划期末，力争银行财务表现和公 司治理机制达到或接近国际较好商业银行水平，包括：主要财务指标达到或接近国际较 好商业银行的平均水平 ;公司治理结构规范严谨； 运行方式符合效益优先和资源充分配置 要求；建成客户导向的经营模式，形成差异化的市场定位、客户群体和服务能力；拥有可持续发展的客户资源和盈利能力；业务结构和收入结构合理均衡；管理组织架构扁平 化矩阵式；建成为国内外知名的银行品牌，形成较难摹仿的核心竞争能力主要定量目标和指标值指 标规划目标值* 总资本800 亿*一级资本

44、480 亿资本*资本充足率10-12%*核心资本充足率%*权益/ 总资产4%*资产规模12000 亿*规模增长率16%*主动负债 /总负债10-15%*信贷资产 /总资产65%-70%资产 * 个人业务资产 / 公司业务 35%/65%资产*综合风险权重60%*不良贷款率1.5-2.0%*拨备覆盖率130-150%*资产收益率ROAM).9%盈利*净资产收益率 ROE20%左右*税前拨备前风险资产收益 2.5%率*成本收入比50-55%*非利息收入占比15%*公司业务52%收入*个人业务32%结构*资金及市场业务16%*总市值1200 亿*市净率2.5市场*净资产480 亿*信用评级主权评级下

45、一档说明：量化指标分为标志性指标（ * 号标识）和运营性指标（ * 号标识）主要定性目标项 目 规划目标制度安排满足相关各方的利益均衡股东大会、董事会、监事会、管理层各层面职责明确、分工有序、运转协调、相互制衡公司治理 3. 制定明确的战略目标和核心价值理念，有效推动战略愿景实现，增加股东长期价值。4. 与公司治理和价值理念相一致的激励约束机制5. 信息披露及时且有较高的透明度内控和管理业务策略组织能力1. 具有严谨的内部控制体系和合规文化2. 稳健的风险管理政策，独立、专业、优化流程的风险管理体系3. 具备运用多种量化风险管理技术的能力4. 实施有效的资本管理与公司价值管理，具有科 学的经济

46、资本管理体系5. 建立扁平化矩阵式、业务流程优化、事业部对 经营结果负责任的高效运营模式1. 具有明确的市场定位，形成稳定充足的目标 客户群体和稳定的重复性收入来源，合理分 散收入来源2. 具有较强的资金链，以及与银行信用相适应 的市场融资能力和成本3. 具有特色的盈利模式和平衡的业务组合 ,在某些领域具有明显竞争优势4. 强化客户导向，能为客户提供高价值服务， 客户满意度和忠诚度比较高1. 建立先进的科技支撑体系和产品及服务的创 新能力，拥有数据仓库、各类管理信息系统和最佳操作方案2. 具有与公司战略发展相适应的绩效管理体系，建立领导力发展和员工能力发展规划拥有足够的与业务发展相匹配的高绩效

47、、高潜能的管理人员和业务专家1. 具有统一、卓著的银行品牌，受到社会及市文化和品牌 场的广泛尊重2. 形成具有浦发特色的企业文化五、主要措施公司治理定位和目标要按照建成国际较好银行的要求，借鉴吸取国际上成熟的公司治理经验和要求，充 分发挥公司各个利益相关者特别是董监事的作用， 努力建设国际较好的上市银行治理结 构和董事会，确保公司合规、稳健、持续、快速发展，使公司各个利益相关者的利益均 衡化和最大化，保护存款人的利益，为股东赢取回报，为社会创造价值，努力成为值得 社会公众信赖的上市银行，努力成为值得投资者长期持有的具有稳定高市值的蓝筹公 司。实施措施构建和形成合理的股权结构，形成并巩固公司治理

48、的共同基础要通过持续公正的披露政策， 使公司的股权结构透明化， 使公司的关联交易公开化 要通过一定的制度安排，提高中小股东参与公司治理的能力，促使公司更好地兼顾全体 股东及相关利益者的利益。强化董监事会的责任，提高董监事的决策和监督能力要强化董监事责任，并为其履行诚信和看管职责创造条件。要逐步优化董监事会成 员结构，加强董事、监事的甄别和选择，提高董监事的素质和责任，督促董监事勤勉尽 责，努力建设专业化的董监事会。要按照“公开、公平、公正”的原则，积极主动持续 进行信息披露，不断提高信息披露的标准和质量，增强公司治理和银行经营的透明度， 接受社会和投资者的监督。完善董事会专业委员会职能，切实承

49、担起银行经营管理和风险控制的最终 责任要加强战略委员会对战略实施的监测和评估， 确定和倡导银行的价值观和职业道德 准则，确保和评估银行价值观和职业道德准则的实施，充分发挥公司战略以及价值观对 银行发展的导向作用。审计委员会要就内部审计人员和外部审计师的聘任、薪酬和解聘提出建议，审查和 核准审计计划，接收审计报告，检查审计工作，确保管理层对审计报告所指出的控制缺 陷、不符合政策法律法规做法及审计人员已识别的其他问题， 及时采取适当的纠正措施。提名委员会应明确对董事或高管人员的具体要求， 制定董事和高管人员选择的标准 和程序。应定期评估董事会及其成员自身治理工作的有效性，不断优化董事会结构和独 立

50、董事结构。薪酬与考核委员会应根据市场环境和监管要求，研究制定期权期股等长期激励制 度，把对高管的考核与股东利益相挂钩，促进高管层关心股东利益、关心公司市值，努 力使银行成为稳定的高市值公司。风险管理和关联交易委员会应研究和确定银行经营可接受的风险损失程度， 对经营 管理层在银行各风险领域的管理活动实施监督， 并及时获取有关风险敞口和风险管理活 动的信息。提高监事会的监督权威和效能监事会要依法行使监督权，不参与、不干预银行的经营决策和日常经营管理活动。 要以财务监督为核心， 监督银行的财务活动符合法律法规和相关利益者利益最大化的要 求。要监督董事会、高级管理层履行职责的情况，监督董事、董事长及高

51、级管理层成员 的尽职情况，维护银行、股东及其他利益相关者的权益。要进一步完善监事会的议事规 则。资本管理定位和目标确保资本总量和资本结构满足公司战略发展需要和监管要求； 拓展多元化、 不同市 场的资本补充渠道；强化经济资本约束，促进公司战略转型；树立市值最大化理念，以 提高盈利能力和资本回报为出发点，对股东投入的资本金承担明确的保值和增值责任， 为股东创造财富。5.2.2. 实施措施根据银行战略发展需要，实施动态资本管理要综合考虑业务发展、 监管要求和股东回报等各项因素， 制定前瞻性资本管理规划， 为实现战略规划目标提供资本支撑。要对资本总量和结构进行动态有效管理，优化资本结构和期限搭配，提高

52、资本筹集效率，降低资本成本，谋求银行在可接受风险下的总体 收益最大化。积极创新，不断拓宽资本补充渠道要制定合理的利润分配政策， 利用收益留存补充资本， 平衡业务发展需要和股东获 利需求。要继续利用发行股票、次级债券等方式补充核心资本和附属资本；积极借助定 向增发、暂搁条款等， 灵活选择资本补充方式和时机， 提高资本补充的主动性和灵活性； 要在监管部门许可的条件下，加快创新步伐，通过积极准备海外上市、创新一级资本、 混合资本债券等外部渠道，形成多元化、动态化、不同市场的资本补充机制。实施经济资本管理，强化资本约束要借鉴国际先进银行的经济资本管理技术，根据公司发展战略与总体风险偏好，优 化经济资本

53、在各业务线的合理配置， 并通过经济资本配置引导业务部门合理调整业务结 构与客户结构，以经济资本约束风险资产增长，实现资本水平和风险水平的合理匹配， 提高资本使用效率。要加强经济资本考核管理，建立风险调整后资本收益率（ RAROC） 考核体系，使资本成本概念和资本管理理念融入到公司经营管理的各个环节。加强全流通后的资本运作和资本控制要全面加强资本运作和资本控制，通过参股、控股、兼并收购等方式，扩大经营领 域和范围，增强为客户提供全方位金融服务的能力，提高综合经营效率。要通过建立强 有力的执行机构，对股票价格变动情况进行持续跟踪分析，关注市场上对公司控制权的 异动，避免出现大资金对公司的短期投资行

54、为，降低股权异动对公司经营管理的负面影响。要通过加强分红管理，吸引股东持续投资，创造资本良性循环，促进银行的长期稳 健发展，实现市值最大化目标。公司及投资银行业务定位和目标坚持客户价值导向， 平衡业务发展， 建立独特资源和能力优势， 形成公司及投资银 行条线扁平化矩阵式的组织体系，健全各项经营机制，提高细分客户经营和产品经营的 能力，逐步完成公司及投资银行业务线经营转型和盈利结构再造，初步形成公司及投资 银行的核心竞争力。实施措施深化事业部管理体制机制建设要加强公司银行条线管理和区域营销推进机制建设，再造营销模式和流程体系，形 成产品经营和客户经营双轮驱动的运行机制。要以经济资本回报为取向，探

55、索建立起分 产品、客户、机构和人员的多维度、精细化的考核机制。进一步细分客户市场，建立稳定的客户群体要建立起能识别并满足不同类型客户价值需求的经营体系，实现客户细分化经营。 要尽快建立并完善符合中小客户经营特点的组织架构和相关经营管理机制。 要把握中型 客户经营特点， 审慎地以资产业务为切入点， 差别化组合各类银行产品， 提高响应速度、 提高服务效率。要以大型客户的产业链和经营过程为纽带，深度开发百个以上全国性大 型客户集群。要继续加强并深化与非银行金融机构的全面合作。要整合创新离、在岸产 品，逐步建立优质离岸客户群。力抓重点产品和产品创新，进一步优化公司银行业务收入结构 要充分借助银行优势业

56、务和平台， 扩大客户参与度，围绕业务价值链的延伸和挖掘， 加强业务系统性创新和持续性创新，提升客户综合收益率。要在巩固对公贷款和对公负 债业务优势和盈利支柱地位的同时，突出结算类（企业现金管理）和交易类（供应链融 资、资产托管、企业年金）基础型特色业务，加快发展融智型（投行业务）新兴业务， 推动业务平衡发展，力争在部分领域形成竞争优势。实施差异化定做、一体化联动和集群式开发的销售策略要采取整体性、 差异性销售策略， 高效传导业务价值， 实现银行业务链与客户价值 链的契合。要针对价值链相互关联的客户群体，实施集群式开发的销售策略；对同类型 客户群体，设置标准化、一揽子的产品组合，通过批发式营销，

57、提高销售效率；针对异 质性客户群体，尤其是中小客户和大型集团性客户群体，要实施差异化量身定制式的营 销策略。要基于价值链的连贯性和互动性，整合内部资源，一体化联动，实施客户深度 营销，全面提升资产业务和非资产业务交叉销售技能。实施积极的区域和网点策略，强化重点区域发展和布局 要实施差异化的区域发展战略，形成区域内的比较竞争优势。要确立在长江三角洲 地区新兴股份制商业银行中最强竞争优势地位，并实现全行50 以上的业务份额和利润贡献。要逐步提高并确立在环渤海湾地区各家新兴股份制商业银行对公业务的领先位 次，并实现全行 25 以上的业务份额和利润贡献。要控制风险，规范经营，逐步提高 珠江三角洲地区公

58、司银行分支行的市场份额。要不断提高在中心城市地区的经营规模。实施有效的品牌策略要全面整合公司及投资银行各项产品与服务， 形成个性化产品解决方案及客户特色 服务的品牌体系。要根据以客户需求为导向的产品整合营销思路，对重点产品及品牌形 象进行深度营销， 形成二、三个“浦发创富” 的旗舰产品。要强化和完善客户关系管理， 培养客户的忠诚度，形成长远的良好合作关系。5.4 个人银行业务定位和目标按零售银行特有的运作方式，依靠产品、渠道、服务和品牌，实现个人银行业务的 战略性成长，迅速提高个人银行业务的市场规模和对全行盈利的贡献度，使银行个人业 务品牌成为国内知名品牌，个人银行业务在国内同类股份制银行中占

59、据领先地位。实施措施建立健全个人银行事业部体制和运行方式总行层面要充分履行战略规划、市场研究、产品创新、流程再造、系统建设、营销 指引、风险控制等管理和服务职能；分行要建立健全相关的业务和管理部门，形成新的 个人银行业务模式和营销模式。要建立总分行的创新协同机制，使产品形成规模竞争优 势和市场冲击力。实施以基础扩张为先导、客户分层为后续的客户策略要以大众客户为起点， 通过客户联盟、 客户互换和第三方力量， 在特定市场快速进 入，迅速扩张基础客户群。要不断培育、筛选中高端客户，通过产品组合包装，提供增 值产品和服务，提高客户贡献度。要进一步细分客户群，深入挖掘贡献度较大的贵宾客 户，通过实施跨行

60、业资源整合，提供一对一、专业化的财富管理服务。实施以价值创造为核心的产品策略要立足于“为客户带来价值” ，针对细分市场，形成以银行卡为主要综合载体，理 财产品为重要利润增长点，支付结算产品、理财产品和个贷产品齐头并进，负债业务和 资产业务均衡发展的产品体系。要将银行卡功能从基础支付领域扩展到商务应用领域。 要通过自助银行、网上银行、 电话银行等全渠道功能添加，提高银行卡交易活跃度。要提高对优质住房项目资源和客 户资源的竞争能力，大力促进住房按揭与其他产品的交叉销售。要稳步发展汽车贷款、 经营性贷款等业务，积极开发无担保贷款。要推进为细分客户全面而主动地提供各种综 合理财产品和服务。要加强与证券