GE公司的知识管理之道

1、GE公司的的知识管理理之道自从1000多年前美美国第一个个股票交易易所成立，从从一开始就就上市，并并且一直存存活到今天天的企业只只有一家，这这唯一的长长青树就是是美国的通通用电气公公司（GEE）。而能能使这家百百年老店长长盛不衰的的关键人物物，就是11981年年至20001年通用用电气的总总裁杰克韦尔奇。在韦尔奇执执掌帅印的的20年中，通用用电气的市市场价值由由他上任时时的1300亿美元上上升到50000亿美美元，增长长了30多倍。排名也从从原来的世世界第十位位提升至第第二位。并并连续多年年被多家权权威机构列列为全球杰杰出公司之之首：包括括财富杂志评出出的“全球、全全美最受推推崇的公司司”；金

2、融融时报的的“世界最受受尊敬的公公司”；福布布斯杂志志“全球超级级50强”之首等。今天的通用用电气已是是全球最大大的多元化化经营的跨跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。为什么通用用电气能保保持如此长长久的生命命力？韦尔尔奇又是如如何将美国国一家老式式的大企业业改变成具具有很强竞竞争力、带带动全球发发展的火车车头的？美美国市场营营销大师菲菲利普科特勒说

3、说过：“韦尔奇那那一套无与与伦比的管管理手段和和培养领导导人才的热热情是他取取得成功的的唯一秘密密”。纵览在韦韦尔奇领导导通用的220年中，不不仅为通用用的股东创创造了巨大大财富，还还塑造了一一个最优秀秀的企业文文化，开创创了独特的的 “无边界界”的管理模模式，以一一种对人的的热情关注注以及一种种非正式的的、平等交交流的风格格，把一个个历史悠久久的工业帝帝国，变革革成为一个个富有朝气气与活力，善善于变中求求胜，发展展潜力无穷穷的企业楷楷模。成为为全球最有有价值的公公司。通用用公司的管管理之道，一一直被业界界奉为管理理学的经典典之作。 在在通用电气气，并没有有处处刻意意提到知识识管理，但但是从公

4、司司的管理理理念，到企企业文化、组织结构构，到业务务流程的变变革，无不不体现着知知识管理思思想的精髓髓。 卓越的的领导力勇于变变革，鼓励励创新 韦尔尔奇利用二二十年的时时间创造出出这些成就就，主要在在于他勇于于变革、大大胆创新，他他曾形容“GE是创创意(iddea)与与学习共煮煮的大火锅锅”。他喜欢创创新，喜欢欢改革，他他认为一个个强大的企企业必须有有持续增长长的收益和和利润，收收益的增加加来自于源源源不断的的新主意和和产品创新新。没有变变革，企业业就是维持持现状，原原地踏步，而而当大环境境不断变迁迁时，不变变的企业只只有衰退。只有不断的的变革创新新，才能保保持企业的的活力。作作为企业领领导人

5、你的的责任不是是要准确的的向员工预预测什么事事，而是要要一只手抓抓种子，另另一只手拿拿着水和化化肥，让你你的公司发发展，让你你的员工和和团队，把把每一次变变革作为一一次快速发发展的机遇遇，不断的的发展和创创新，而不不是控制你你身边的人人。GE认为作作为一个领领导人需要要具有4EE品质，即即：充沛的的精力(EEnerggy)；激激发别人的的能力(EEnerggi zeer)；敢敢于提出强强硬要求要有棱棱角(Eddge)；执行的能能力(Exxcutee)不断将将远见变为为实绩的能能力。而这这4种特质中中，最重要要的则是激激发别人的的能力。作作为公司的的领导，你你是不是很很有激情，当当你的员工工有一

6、个非非常好的创创意的时候候，你是不不是感到非非常的振奋奋，是不是是可以承认认他的创意意，能不能能祝贺他并并给予奖励励，这一点点非常重要要。同时还还要将这种种激情传递递给下属，让让他们去鼓鼓舞、发现现、激励好好的典型和和团队，在在组织当中中树立起一一些榜样，把把他们成功功的经验在在整个公司司宣传，调调动员工的的积极性，让让越来越多多的人认识识到创新的的重要性并并参与到决决策中来。在这一点点上，中国国的领导人人做的不是是特别出色色，他们很很多是企业业家，或者者管理员，他他们服从上上司，但是是没有调动动别人的积积极性。 “群策群群力”计划在美国企业业中，通用用电气以鼓鼓励员工高高度参与企企业运作而而

7、著称。韦韦尔奇在11989年年发起了“群策群力力”（Workk-Outt）活动，意意在集中公公司内外、上下各方方面的智慧慧，培植、收集和实实施好点子子，集思广广益，使员员工们共享享自己的知知识，为公公司带来效效益。这是是一个为期期10年的雄雄心勃勃的的计划，它它的主要目目标是： 建立信赖赖：鼓励所所有员工更更开放、更更坦诚的沟沟通，保持持不分彼此此的关系，反反对盲目的的服从，每每一位员工工都应有表表达反对意意见的自由由和自信，将将事实摆在在桌上进行行讨论。 赋予员工工权力：最最基层的人人对他们工工作的了解解比老板多多，要让员员工提供这这些知识给给他们上级级的唯一方方法，就是是赋予员工工更多的权

8、权力，让他他们都有机机会以创意意的思考为为改善GEE的营运模模式出谋划划策；同时也要要担负起更更大的责任任。 改善组织织的运作流流程，消除除不必要的的工作：要要求更高的的生产效率率只是推动动目标的理理由之一，另另一个原因因是要缓解解员工过度度的负荷。l 建立GE的新范范式：活动动的最终目目标为公司司创造出全全新的文化化一个无无界限的文文化；一个鼓励员员工追求速速度、简单单与自信的的文化；一一个开放且且不拘形式式的文化，并并且要求每每个人都能能互相分享享想法、彼彼此学习。在这种文文化下，每每个人的想想法都有价价值，每个个人都是企企业的一部部分，领导导是在领导导而不是在在控制、在在教练而不不是旁观

9、。群策群力力计划是要要开发存在在于每个工工人当中的的创造力和和生产力。因为“群策策群力”计划的成成功实施，给给GE带来了了重大的效效益：生产产力提高了了；无谓的的工作减少少了；员工工有更大的的满足感。更重要的的是：新的的全方位管管理评价制制度使领导导注重发现现和奖励那那些表现出出这样一种种能力的人人：他们能能够使公司司内的每一一个人每天天都在不懈懈地寻找新新创意寻找更好好的方法。例如，在在一个涡轮轮厂里，工工人咒骂他他们使用的的铣床，经经过“群策群力力”，他们获获准改换机机器的规格格并自行测测试新机器器，尽管改改换费用高高达20000万美元元。结果是是切削钢件件的操作时时间减少了了80，不不仅

10、更快地地满足了客客户的需求求，也降低低了库存的的成本。无边界企业业在传统理论论和实践中中，企业是是一个边界界分明、等等级森严的的组织，不不仅有内外外的边界阻阻隔着企业业与客户和和供应商之之间的联系系，而且有有地理上不不同国家和和地区之间间的边界割割断了相互互之间的交交流，更重重要的是存存在着各种种各样的内内部边界，如如纵向的等等级边界和和横向的(职能)部部门边界，形形成了上下下左右之间间的障碍和和壁垒，以以及一些有有碍于企业业绩效的其其他边界。GE是个规规模庞大的的企业，而而市场要求求组织必须须简洁，于于是GE开始进进行新的变变革，提出出21世纪的的企业特色色就在于不不分界限。无边界企企业能够

11、克克服公司规规模和效率率的矛盾，具具有大型企企业的力量量，同时又又具有小型型公司的效效率、灵活活性和自信信。企业必必须在自由由和控制之之间取得平平衡。韦尔尔奇就是要要透过“无边界企企业”，以小公公司的方式式来经营GGE。他主张取消消任何限制制思想和学学习自由流流动的东西西；他推动动了全球化化进程，打打破了通用用电气与世世界其他地地方分隔开开来的地理理界限。无无边界成为为杰克韦韦尔奇在GGE的一个个重要策略略。韦尔奇有一一个形象的的比喻：“一栋建筑筑物有墙壁壁和地板，墙墙壁分开了了职务，地地板则区分分了层级，而而我要将所所有的人全全都聚在一一个打通的的大房间里里。”从各个企企业、各个个层次来的的

12、员工济济济一堂，提提出各种建建议，创造造出一个更更开放、不不拘形式的的企业环境境。GE“无边界企企业”的具体作作法是： 推行“零管理层层”变革，铲除除官僚体制制和等级制制度。通过过变革，撤撤销了“部门、小小组、战略略业务单位位以及大量量的无所不不在的指挥挥机构”，拆除组织织或管理阶阶层间的藩藩篱；将原原来的122个层次、500多多个高管人人员、1000多个副副主席和2250000名管理者者，精减为为5个层次，裁裁掉了1/3以上的的员工，降降低了成本本，提高了了效率，使使通用成为为世界一流流的竞争者者。 企业内内部结构网网络化，达达到公司内内部的无边边界化。当当公司遇有有重大策略略调整或重重要事

13、件发发生时，可可以通过手手机、PAAD直接收收发电子邮邮件与全体体员工沟通通，保证决决策的民主主性与科学学性。 利用QQuickkPlacce建立虚虚拟团队，使使其全球334万职员员提高了企企业内部信信息共享的的能力，并并能够打破破地域和文文化的限制制，利用SSamettime进进行广泛的的实时协作作，提高企企业的工作作效率和竞竞争能力。 建立“创新产品品小组”。在GE，创新新就像是公公司的生命命一样重要要，而让他他们始终保保持创新活活力的就是“创新产品品小组”，这些小小组的成员员来自公司司内部的很很多部门，包包括技术部部门、生产产部门、营营销部门、采购部门门等等。他他们全是自自愿参加小小组活

14、动的的，领导授授予他们充充分的权力力，在很多多事情上可可以自主决决断。 创立听证证会制度。听证会通通过给予那那些离顾客客和工作最最近的人在在公司运营营上以发言言的机会，会议的目的是分享最佳的营运做法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在公司定期召开的研讨会上，管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。在第三天，会议再要求每组的代表发言，代表的发言可以有三种结果：被同意、被否决、进一步研讨。 非正式式沟通。韦韦尔奇最成成功的地方方，是他在在GE公司司建立起非非正式沟通通的企业文文化。他用用40%

15、的时时间与员工工相处，有有效地避免免了信息化化所带来的的低接触弊弊端。他最最独特的方方式的莫过过于“聚会”、“突然视察察”、“手写便条条”了。他常常常“微服出游游”和总部外外的员工见见面。他每每周都会突突然视察工工厂和办公公室，与比比他低好几几级的经理理共进午餐餐，无数次次向公司从从直接的汇汇报者到小小时工，几几乎所有员员工突然发发出手写的的整洁醒目目的便条。主要是为为了鼓励和和鞭策员工工，还经常常是为了促促使和要求求部下做什什么事。所所有这一切切都让人们们感受到他他的领导并并对公众的的行为施加加影响。韦韦尔奇对员员工的关怀怀，已从主主管和下属属的关系，升升华为人与与人之间的的关系。这这种非正

16、式式的沟通，实实在是最好好的沟通。 广泛的横横向交流。打破了各各大业务集集团之间的的界限，并并广泛地进进行横向交交流。其中中年会就是是这些业务务集团精英英们定期沟沟通的主要要场所。做做为一个有有20多个个集团的大大公司，有有做电灯泡泡的，有做做发动机的的，有做医医疗设备的的，他们在在一起如何何进行交流流？公司规规定每次每每个集团老老总只准备备五张片子子、30分分钟的演讲讲：第一，在在过去一年年或一季度度中，你的的竞争对手手做了什么么？第二，同同期你根据据市场环境境变化采取取了什么行行动？第三三，未来一一年或三年年对你构成成威胁的风风险、障碍碍、挑战是是什么？第第四，你如如何应付这这些挑战？第五

17、，你你有什么经经验可以与与其他人分分享？这样样目标是明明确具体、可衡量和和执行的，思思想方法是是统一的，也也很容易判判断出水平平高低，这这是GE企企业文化的的一个亮点点，同时也也是公司进进行业绩考考核的场所所之一。 与顾客客发展正式式结盟或非非正式情谊谊。GE在企业业文化当中中，始终把把客户排在在最核心最最关键的地地位，把GGE的生存存和客户的的生存联在在一起。韦韦尔奇三分分之一的时时间用在走走访客户，他他要越过所所有环节，扎扎到最终用用户那里去去。他希望望最终客户户告诉他用用了GE产品以以后有什么么感受，希希望GE做什么么改进。他他推行顾客客至上和服服务第一，主主张提升客客户的生产产力，建立

18、立了企业与与顾客之间间的联系和和交流；客客户在与GGE建立合合作关系以以后，GEE会把成功功的经验和和一些行之之有效的方方法，介绍绍到客户那那里去，希希望他们能能够发展和和成功，保保持长期的的关系。 通过过上述这些些方式，韦韦尔奇创造造了一个无无边界的企企业，使得得“无论是某某个同事、通用电气气的另一个个业务部门门、街道那那边的另一一家公司抑抑或地球另另一端的某某个公司，都都会分享其其最好的思思想和实践践”。创建学习习型组织 韦韦尔奇最重重要的变革革是把GEE公司变成成了一家全全球化的学学习型企业业。他认为为一个组织织的学习能能力，是其其竞争优势势的核心，学学习“就是持续续不断地提提高公司的的

19、基本智力力”，它是使使公司取胜胜的法宝。他担任GEE公司的CEEO后，一一直致力于于在公司内内培育、创创造一种学学习的氛围围。使公司司成为一个个以创新为为指向的“学校”，使工作作成为“被支付报报酬的学习习”，就是被被称为“韦尔奇主主义”的GE文化的的核心。韦尔奇非常常重视学习习和知识，重重视思想和和人，他认认为对新想想法的渴求求是领导能能力价值的的最重要的的决定因素素，“商业就是是攫取智慧慧”，文化是是企业无法法替代的资资本。他要要求每个雇雇员都要学学习新知识识、新技能能，不但内内部要相互互学习，而而且要向外外部学习，向向全世界的的优秀公司司学习，吸吸取其他公公司的新思思想和最好好的实践，并且

20、能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，GE对资产管理的科学方法，是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六西格玛”的质量管理办法，是从摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。他们的目标就是不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。他不仅鼓励人们“窃取”最好的思想，还确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任，并且带头学习。GE的学习习型组织具具备有几个个基本特征征，一是信信息分享的的开放性，二二是通过投投资于学习习来兑现学学习的承诺诺，三是不不惩罚错误误或者失败败，将教训训融入整个个组织中，每每个人都可可以从前车车之鉴中学学习，四

21、是是不断地学学习，使之之成为文化化的一部分分。这样，韦韦尔奇就将将一个百年年老店塑造造成世界上上最大的学学习型组织织，并形成成了一种思思想和智慧慧超越传统统和层级的的学习型文文化。GE建立学学习型组织织的具体作作法是：参加产业业界的聚会会，以便有有机会接触触其它公司司的员工，说说不定下一一个石破天天惊的好点点子就是他他们想出来来的。 找时间打打电话给十十位与你最最常接触的的企业伙伴伴，问问他他们最近是是否在他们们的公司里里施行了什什么新点子子。 每周花一一、两小时时上网逛逛逛竞争对手手的网站，看看看是不是是有什么值值得你学习习的东西。 注意杂志志的封面故故事，尤其其是那些有有关创新商商业点子的

22、的报导更要要加倍注意意。 要经常阅阅读最新的的企管书籍籍，尤其是是那些介绍绍创新概念念与最先进进科技的书书籍。 学习习文化让GGE在以下下几方面的的表现都有有长足进步步： 营运获利利：在过去去一个世纪纪里，GEE的营运获获利都低于于10%，但但在19998年则升升到了166.7%。 存货周转转：这是评评量资产运运用灵活与与否的重要要标准，一一世纪以来来，GE的的存货周转转都在34之间，但但目前已达达9.2。 公司营收收：在整个个80年代代里都只有有个位数的的成长，但但从19992年开始始达到两位位数的成长长规模。发发现人才，培培养人才“员工第一一，策略第第二”是韦尔奇奇的经营信信念。他将将大部

23、分时时间花费在在与人有关关的问题上上。他极重视培培养人才，更更了解把对对的人放在在对的位置置上的重要要性。他认认为，挑选选最好的人人才是领导导者最重要要的职责。他说：“领导者的的工作，就就是每天把把全世界各各地最优秀秀的人才招招揽过来。他们必须须热爱自己己的员工，拥拥抱自己的的员工，激激励自己的的员工。”他把自己己当成园丁丁，亲手培培育出许多多最顶尖的的人才和团团队。在任任职的200年中，韦韦尔奇曾2250多次次出现在教教室里，亲亲自向通用用电气公司司大约188000名名经理和行行政管理人人员授课。他认为一一生中最伟伟大的成就就莫过于物物色和培养养了大批杰杰出的人才才。此外，韦韦尔奇常观观察员

24、工的的个性和特特质，让他他们适才适适所，发挥挥所长。 GE公司每每年花费在在员工在职职训练的费费用不止亿亿万，今天天美国很多多大公司的的高层主管管都来自GGE。GE公司在在纽约欧辛辛宁（Osssiniing）有有面积广达达五十二英英亩的克罗罗顿维尔教教育训练中中心，韦尔尔奇投下重重金，整修修大型阶梯梯教室、兴兴建直升机机升降场以以及斥资44600万万美元兴建建宿舍，并并聘请密西西根大学管管理系的教教授改革课课程内容，打打造世界级级的教育训训练中心。每年招聘聘40000多人参加加管理培训训项目，包包括金融方方面、人力力资源方面面、工程和和制造以及及信息科技技方面的发发展培训。GE让员工工参加两年

25、年轮训计划划，在4个不同的的工作岗位位工作。他他们边学习习，边在不不同的业务务集团工作作，同时还还有机会与与一些GEE的领导人人共事。GE在培养养公司高层层管理人才才上，更是是舍得花本本钱、下功功夫。GEE公司第四四任董事长长拉夫卡迪纳(RRalphhCoddinerr)曾指出出，“经理人可可能会成为为GE增长的的瓶颈”。韦尔奇进进一步提出出，一个优优秀的管理理者“可以提升升整个团队队的业绩”。正是出于于这样的考考虑，GEE公司早在在20世纪50年代就就开始对高高层管理人人才进行专专门培训。19655年以来，他他们采取分分层次、分分阶段的培培训，总共共培训了约约60000名高级管管理人员。为G

26、E培养造造就了具有有世界一流流水平的高高级管理人人员队伍，特特别是各部部门的CEEO。韦尔奇本本人也特别别重视接班班人的培养养，他的主主要工作就就是寻找合合适的经理理人员并激激发他们的的工作动机机。培养接接班人也是是GE每个经经理人的责责任，GEE规定，经经理人升职职之前，必必须培养出出几个接班班人，如果果培养不出出接班人，他他就永无升升迁之日。GE之所以以能成为赫赫赫有名的的“经理人摇摇篮”、“商界的西西点军校”，能有超超过1/33的CEO都是是从这家公公司中走出出，与GEE严格淘汰汰的人才体体制有关。GE每位员员工都有一一张“通用电气气价值观”卡。卡中中对领导干干部的警戒戒有9点：痛恨恨官

27、僚主义义、开明、讲究速度度、自信、高瞻远瞩瞩、精力充充沛、果敢敢地设定目目标、视变变化为机遇遇以及适应应全球化。这些价值值观是GEE公司进行行培养的主主题，也是是招GE招聘员员工和决定定公司职员员晋升的最最重要的评评价标准。有GE价值观观又能为公公司创造业业绩的人才才，就是重重点培养对对象；有GGE价值观观但不能立立即为公司司创造业绩绩的，GEE会给他们们一定时间间和机会，进进行培训。一个价值值观与GEE不相一致致的候选人人，即使是是一上任就就可以带来来利润的老老手，GEE也绝对不不会录用。 六个西格玛玛消除一切切误差所谓六西格格玛，是指指在1000万次生产产或服务作作业中的瑕瑕疵率不超超过6

28、次。19966年，韦尔尔奇把这一一质量管理理方法引入入GE公司，自自上而下、由内向外外地进行推推广。他在在“将出错率率压低到百百万分之三三”上的应用用已经远远远超出了该该理论的始始作俑者摩摩托罗拉，并并且把这套套原本只应应用于生产产管理领域域的方法大大范围地扩扩延到客户户服务、合合作伙伴管管理、行政政管理等领领域，应用用于公司所所经营的一一切活动，地区销售经理可以用六西格玛来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。 GEE公司投入入巨资对全全体员工进进行“六个西格

29、格玛”的培训，要要求每个员员工包括市市场营销人人员和勤杂杂工，都能能掌握这一一质量管理理的基本概概念、运作作方法。他他们还培养养了一支名名为“黑带”的“步兵队伍伍”，负责对对“六个西格格玛”进行传授授、指导和和评审。“黑带”们活跃在在各种项目目之中，努努力消除一一切误差和和缺陷，从从而将这种种质量管理理方式普及及到了所有有员工之中中，贯穿到到了全公司司的每一项项业务和每每一级别的的服务之中中。基本消消灭了公司司每天在全全球从事生生产的每一一产品、第第一道工序序和每一笔笔交易的缺缺陷和不足足。 如今六六西格玛已已经成为这这家大公司司一切理想想和愿望的的中心环节节，成为一一种规范化化的工作方方法。实施施 “六个西格格玛”质量管理理战略，给给GE带来了了巨大的利利益：从企企业内部来来讲，可以以减少失误误、降低成成本，最终终提高生产产率，使公公司的质量量管理水平平和服务水水平都上了了一个大台台阶。一个个明显的例例子是实施施六西格玛玛后，GEE塑料业务务的交货期期从50天减少少到5天，飞机机引擎业务务从80天减少少到5天，而抵抵押保险业业务从544天减少到到1天。从外部部来讲，可可以提高顾顾客满意度度，增强竞