信息系统项目管理师案例分析指南

1、 信息系统项目管理师 /jiaocheng/zg4.html HYPERLINK o 信息系统项目管理案例分析指南 t o 信息系统项目管理案例分析指南 信息系统统项目管管理师案例分分析指南南第1章项目整整体管理理案例项目的整整体管理理在项目目管理的的9个知知识领域域中处于于核心位位置，其其功效就就是用来来整合其其它8个个知识领领域，项项目经理理则要起起到关键键性的组组织、协协调与管管理作用用，然而而这并非非易事，许多IIT项目目经理在在做项目目时总感感觉需要要协调各各种各样样的资源源，然而而又似乎乎无从下下手，一一些事情情好象身身不由己己，无法法控制。项目整体体管理是是围绕项项目管理理计划的

2、的制订、执行和和控制进进行的，通过项项目资源源的整合合将项目目所有的的组成要要素在恰恰当的时时间、正正确的地地方、合合适的人人物结合合在一起起，以成成功的完完成项目目。按照PMMBOKK20004（PProjjectt Maanaggemeent Boddy oof KKnowwleddge 20004,项项目管理理的知识识体系220044版）中中的定义义，项目目整体管管理的过过程包括括：制订订项目章章程、制制订项目目范围说说明书（初步）、制订订项目管管理计划划、指导导和管理理项目执执行、监监督和控控制项目目工作、整体变变更控制制和项目目收尾。1.1 HYPERLINK o 项目开始走向混乱

3、t o 项目开始走向混乱 项项目开始始走向混混乱阅读以下下关于在在信息系系统项目目管理过过程中项项目整体体管理方方面问题题的叙述述，回答答问题11至问题题3,将将解答填填入答题题纸的对对应栏内内。1.1.11 案例例场景希赛赛集团下下属飞达达信息技技术有限限公司新新接到一一个有关关电子政政务公文文流转系系统的软软件项目目，王工工作为公公司派出出的项目目经理，带领项项目组开开始进行行项目的的研发工工作。王工工以前是是一名老老技术人人员，从从事Jaava开开发多年年，是个个细心而而又技术术扎实的的老工程程师。在在项目的的初期，王工制制订了非非常详细细的项目目计划，项目组组人员的的工作都都被排得得满

4、满的的，为加加快项目目的进度度，王工工制订项项目计划划后即分分发到项项目组成成员手中中开始实实施。然然而，随随着项目目的进展展，由于于项目需需求不断断变更，项目组组人员也也有所更更换，项项目组已已经没有有再按照照计划来来进行工工作，大大家都是是在当天天早上才才安排当当天的工工作事项项，王工工每天都都要就工工作安排排焦头烂烂额，项项目正开开始走向向混乱的的局面。项目目组中的的一名技技术人员员甚至在在拿到项项目计划划的第一一天就说说：计计划没有有变化快快，要计计划有什什么用,然后后只顾埋埋头编写写自己手手头的程程序。一边边是客户户在催着着快点将将项目完完工，要要尽快将将系统投投入生产产；另一一边是

5、公公司分管管电子政政务项目目的张总总在批评评王工开开发任务务没落实实好。【问问题1】（8分分）请用用4000字以内内的文字字，王工工制订的的项目计计划应包包括的主主要内容容。【问问题2】（8分分）请用用4000字以内内的文字字，围绕绕项目计计划来说说明在王王工在制制订项目目计划时时出现的的问题。【问问题3】（9分分）如果你是是王工，面对项项目开始始走向混混乱的局局面的情情况，应应当如何何处理呢呢？1.1.22 案例例分析项目目计划是是项目管管理的基基础，项项目管理理中最重重要的就就是项目目计划的的工作，项目计计划是一一个综合合概念，凡是为为实现项项目目标标而进行行的活动动都应该该纳入到到计划之

6、之中。【问问题1】项目目计划的的制订是是贯穿这这个项目目生命周周期的持持续不断断的工作作，是利利用其他他计划编编制过程程的结果果，建立立一份连连贯性、一致性性的文档档，以指指导项目目实施和和项目控控制。项项目计划划过程是是一个反反复的过过程。一一个详细细的项目目计划过过程包括括：（11）项目目计划的的定义，确定项项目的工工作范围围。（2）确定为为执行项项目而需需要的工工作范围围内的特特定活动动，明确确每项活活动的职职责。（33）确定定这些活活动的逻逻辑关系系和完成成顺序。（4）估估算每项项活动的的历时时时间和资资源。（55）制订订项目计计划及其其辅助计计划。一般般而言，项目计计划可以以包含如如

7、下要素素：（11）项目目范围计计划：阐阐述进行行这个项项目的原原因或意意义，形形成项目目的基本本框架，使项目目所有者者或项目目管理者者能够系系统、逻逻辑地分分析项目目关键问问题及项项目形成成中的相相互作用用要素，使项目目干系人人在项目目开始实实施前或或项目相相关文档档编写以以前，能能够就项项目的基基本内容容和结构构达成一一致；项项目范围围说明应应当形成成项目成成果核对对清单，作为项项目评估估的依据据，在项项目终止止以后或或项目最最终报告告完成以以前进行行评估，以此作作为评价价项目成成败的依依据；范范围说明明还可以以作为项项目整个个生命周周期监控控和考核核项目实实施情况况的基础础和项目目其他相相

8、关计划划的基础础。（22）项目目进度计计划：进进度计划划是说明明项目中中各项工工作的开开展顺序序、开始始时间、完成时时间及相相互依赖赖衔接关关系的计计划。通通过进度度计划的的编制，使项目目实施形形成一个个有机的的整体。进度计计划是进进度控制制和管理理的依据据，可以以分为项项目进度度控制计计划和项项目状态态报告计计划。（33）项目目质量计计划：质质量计划划针对具具体待定定的项目目，安排排质量监监控人员员及相关关资源、规定使使用那些些制度、规范、程序、标准。项目质质量计划划应当包包括和保保证与控控制项目目质量有有关的所所有活动动。（44）项目目资源计计划：决决定在项项目中的的每一项项工作中中用什么

9、么样的资资源（人人、材料料、设备备、信息息、资金金等），在各个个阶段使使用多少少资源。项目费费用计划划包括资资源计划划、费用用估算、费用预预算。（55）项目目沟通计计划：沟沟通计划划就是制制订项目目过程中中项目干干系人之之间信息息交流的的内容、人员范范围、沟沟通方式式、沟通通时间或或频率等等沟通要要求的约约定。（66）风险险计划：风险计计划是为为了降低低项目风风险的损损害而分分析风险险、制订订风险应应对策略略方案的的过程，包括识识别风险险、量化化风险、编制风风险应对对策略方方案等过过程。（77）项目目采购计计划：项项目采购购计划过过程就是是识别哪哪些项目目需求应应通过从从本企业业外部采采购产品

10、品或设备备来得到到满足。（88）变更更控制、配置管管理计划划：由于于项目计计划无法法保证一一开始就就预测得得非常准准确，在在项目进进行过程程中也不不能保证证准确有有力的控控制，导导致项目目计划与与项目实实际情况况不符的的情况经经常发生生，所以以必须有有效处理理项目的的变更。变更控控制计划划主要是是规定变变更的步步骤、程程序，配配置管理理计划就就是确定定项目的的配置项项和基线线，控制制配置项项的变更更，维护护基线的的完整性性，向项项目干系系人提供供配置项项的准确确状态和和当前配配置数据据。【问问题2】制订订项目计计划的目目的在于于建立并并维护项项目各项项活动的的计划，项目计计划其实实就是一一个用

11、来来协调软软件项目目中其它它所有计计划，指指导项目目组对项项目进行行执行和和监控的的文件。一个好好的项目目计划可可为项目目的成功功实施打打下坚实实的基础础。以下下这些方方法能有有效的帮帮助项目目经理制制订项目目计划。（11）注意意项目计计划的层层次性项目目计划的的层次及及其关系系如图11-1所所示。图1-11 项目目计划的的层次高级级计划，是项目目的早期期计划。高级计计划应当当是粗粒粒度的，主要是是进行项项目的阶阶段划分分，确定定重大的的里程碑碑，所需需相关的的资源，包括人人力资源源、设备备资源、资金资资源，即即所谓的的人、财财、物三三个要素素。大的的阶段交交替之前前，应做做好下一一阶段的的详

12、细计计划，我我们称之之为二级级计划。详细计计划要确确定各项项任务的的负责人人，开始始时间，结束时时间，任任务之间间的依赖赖关系，设备资资源，项项目里程程碑。如果果项目规规模相对对较大，可以有有多级的的计划，比如说说，一个个项目组组可能分分为几个个开发组组，二级级计划是是各开发发组制订订的适合合自己开开发组的的计划。如果开开发组还还分了小小组，可可以有小小组的三三级计划划。开发发人员的的个人计计划是低低级计划划，由开开发人员员根据自自己的任任务自行行制订，个人计计划要尽尽量细化化到工作作单元和和时间单单元。一般般的，软软件项目目计划至至多有四四级就够够了，过过多的等等级将会会引发效效率的瓶瓶颈。

13、合合理的划划分小组组，减少少组织的的层次，有利于于项目计计划的制制订和实实施。较较小的软软件项目目由于工工期不长长，人员员较少，只有两两级计划划（高级级计划与与低级计计划）也也是可行行的。（22）该详详细的详详细，该该简略的的就简略略项目目计划就就如同软软件项目目本身一一样有它它特殊性性，一个个三五个个人花两两三个月月就可以以完工的的小项目目，可能能项目计计划就四四五页纸纸，包括括一个WWBS（Worrk BBreaakdoown Strructturee,工作作分解结结构）和和一个甘甘特图（Ganntt Chaart）。一个个需要五五六十个个人甚至至上百人人，要花花上半年年或更长长时间的的大

14、型IIT项目目则会有有更多的的项目计计划内容容。项目目经理要要按照项项目的特特定情况况量体裁裁衣，要要强调项项目计划划的指导导性。项项目中的的工作安安排一定定要责任任到人。如果是是多个人人共同完完成的任任务也要要指定一一位主要要负责人人，否则则工作人人员会操操作不便便，甚至至互相推推卸责任任。（33）制订订的项目目计划要要现实制订订项目计计划仅靠靠个人人经验是不够够的，不不可能面面面俱到到，不要要寄希望望于个个人经验验.解解决的办办法有两两个方面面：一是是充分鼓鼓励、积积极接纳纳项目干干系人（包括客客户、公公司高层层领导、项目组组成员）来参与与项目计计划的制制订。应应主动邀邀请客户户和公司司高

15、层领领导来共共同讨论论高级计计划的制制订。客客户对项项目在现现场的实实施和系系统应用用将起到到很好的的促进作作用。公公司高层层领导的的参与将将有利于于项目获获得精神神上和物物质上的的支持。制订二二级、三三级项目目计划要要与项目目组成员员互动，要强调调项目计计划的现现实性，不现实实的项目目计划不不但不可可能指导导项目的的实施，还可能能成为项项目成功功的障碍碍。当规规划由一一个人做做出而由由另一个个人实施施时，如如果项目目没有按按时完成成，会使使得他们们怀疑项项目计划划的可行行性，也也会影响响开发人人员的士士气。项项目组内内部人员员的沟通通亦很重重要。项项目经理理应当关关注计划划的制订订工作中中的

16、气氛氛，在轻轻松的氛氛围中去去融合开开发人员员的意见见。可以以让开发发人员对对自己职职责范围围内的事事提出建建议的时时间和资资源，再再作讨论论约定。这样开开发人员员在主观观上会更更加投入入工作。客观上上，开发发人员的的能力很很难用时时间及工工作量来来衡量，一名熟熟练的JJavaa程序员员比一名名初学JJavaa的程序序员开发发效率可可能快上上四五倍倍，因而而安排的的时间周周期、任任务量当当然要不不一样。可以考考虑召开开一次专专题讨论论会，事事先写出出一个初初稿，再再各抒己己见，最最后作出出结论。二是是充分利利用历史史数据。历史数数据是宝宝贵的财财富，是是可复用用的资源源。不仅仅要注意意积累这这

17、些数据据，也要要学会从从中提炼炼出可以以为己所所用的数数据。如如：项目目计划的的模板、计划的的资源数数据等。成熟的的项目开开发组织织会将历历史的数数据保留留并作一一些分析析，形成成一些经经验计算算公式、实用的的文档模模板等。需要特特别提到到的是，有的软软件项目目在失败败之后，项目组组人员一一般很不不情愿再再度问津津此事，一谈到到做过的的失败的的项目就就唯恐避避之不及及，其实实，失败败的项目目对项目目研发具具有重要要的参考考价值。有必必要在每每做完一一个项目目后认真真的进行行总结。这是项项目可持持续发展展的必要要，也是是对项目目和项目目组成员员的尊重重。当前前项目的的经验对对其它项项目是有有很好

18、的的借鉴意意义的，特别是是对类似似的软件件项目，在管理理上、技技术上、开发过过程上都都是一笔笔财富。不仅要要对项目目的程序序代码存存储，所所有相关关文档资资料（包包括合同同、开发发文档、总结文文档等）也要归归档。（44）重视视与客户户的沟通通与客客户的沟沟通是很很重要的的。不必必害怕客客户知道道我们的的开发计计划，特特别是项项目进度度情况，应当和和客户共共享这些些信息。首先先，客户户会提出出一些对对项目时时间、进进度、效效果上的的要求，这些要要求往往往经不起起推敲，有的还还带有较较强的政政策性。例如：在某单单位的人人事管理理信息系系统的开开发中，客户方方对时间间上的这这个要求求，是单单位领导导

19、开会集集体决定定并形成成了文件件的，但但是，经经过认真真的需求求调研，做出项项目进度度的粗计计划和部部分的二二级计划划后，发发现按客客户方要要求的三三个月时时间是难难以实现现的。这这时就需需要说说服,可以把把做出的的调研文文档和项项目计划划摆出来来与客户户讨论，并最终终使项目目的开发发时间适适当延长长。实际际上，项项目组和和客户的的目的是是一致的的，所以以对于合合理的项项目进度度客户是是会理解解与支持持的。其次次，项目目组有义义务要让让客户知知道项目目的计划划，这样样才能让让客户实实际上主主动、积积极参与与项目，达到项项目的最最终目标标。项目目计划取取得双方方签字认认可是非非常重要要的。客客户

20、可能能不愿意意签正式式的文件件，那么么在文档档的封面面上签上上双方负负责人的的姓名、联系方方式也行行，虽然然是非正正式的，但留下下了项目目工作的的痕迹。应该让让客户清清楚签字字意味着着双方对对项目计计划的认认同。双双方有了了一个约约定，既既让用户户感觉心心里踏实实，也让让自己的的项目组组有了责责任感，有一种种督促和和促进的的作用。在本本案例中中，王工工制订了了详细的的项目计计划，将将项目组组人员的的工作排排得满满满的，在在没有和和项目组组人员商商量的情情况即下下发项目目计划并并实施，此举不不妥。制制订项目目计划时时，需要要取得项项目组人人员的支支持、理理解，并并且需要要注意在在项目的的开始阶阶

21、段往往往需要的的是粗粒粒度的，并且是是现实的的项目计计划。项目目计划对对于项目目的实施施非常重重要，在在制订时时也需要要和客户户、公司司领导及及时沟通通，以取取得他们们的支持持。而王王工对于于项目运运作的紧紧张局面面既没有有向公司司领导汇汇报，也也没有向向客户解解释，只只是一个个人默默默地将问问题埋在在心里，而采取取了每天天早上安安排工作作的临时时性解决决办法，治标没没有治本本。【问问题3】王工工作为项项目经理理应当清清醒地意意识到项项目开始始出现混混乱，一一是制订订项目计计划时不不妥；二二是项目目的变更更没有控控制好，王工需需要采取取一些有有针对性性的措施施。项目目的不确确定性因因素导致致了

22、项目目的进展展未必象象想象中中或计划划中的那那样顺利利，而当当这种不不确定性性变得明明确且和和当初的的预测不不一致的的时候，就会导导致项目目出现变变更。一一般来说说，项目目的目标标是项目目所有活活动的最最终判断断准则。也就是是说我们们必须关关注那些些可能会会引起项项目目标标变化的的信息。为了了对项目目变更进进行控制制，应由由项目实实施组织织、项目目管理班班子或两两者共同同建立变变更控制制系统。变更控控制系统统就是一一套事先先确定的的修改项项目文件件或改变变项目活活动时应应遵循的的程序，其中包包括必要要的表格格或其他他书面文文件，责责任追踪踪和变更更审批制制度、人人员和权权限。变变更控制制系统应

23、应当明确确规定变变更控制制委员会会的责任任和权力力，并由由所有的的项目干干系人认认可。变更更控制系系统可细细分为整整体、范范围、进进度、费费用和合合同变更更控制系系统。变变更控制制系统应应当同项项目管理理信息系系统一起起通盘考考虑，形形成整体体。整体体变更就就是影响响项目整整体和贯贯穿整个个项目过过程的变变更。整整体变更更控制的的目的有有三个：（11）查明明项目进进行过程程中发生生的变化化是否构构成变更更。（2）对造成成变更的的因素施施加影响响。（3）当变更更实际出出现时，设法处处理之。整体体变更控控制就是是协调贯贯穿整个个项目过过程的变变更。例例如，可可交付成成果的技技术要求求说明书书发生的

24、的变更，若影响响到项目目范围，进而影影响到费费用、进进度、质质量、风风险或其其他方面面，则该该变更就就是整体体变更，应当通通过范围围变更控控制系统统处理。整体体变更控控制的依依据是项项目计划划、进展展报告和和变更请请求。项项目班子子成员或或项目干干系人的的变更请请求可能能会以多多种形式式提出。但除非非特殊情情况，只只有书面面提出者者，才能能受理。整体变更更控制的的工具就就是上面面提到的的变更控控制系统统。整体体变更控控制的结结果应当当有项目目计划的的更新，采取将将项目未未来预期期进展控控制在项项目计划划范围内内的纠正正行动并并吸取的的教训。 1.11.3 参考答答案【问问题1】王工工编制的的项

25、目计计划应包包括：（11）项目目总计划划（包括括范围计计划、工工作范围围定义、活动定定义、资资源需求求、资源源计划、活动排排序、费费用估算算、进度度计划以以及费用用计划）。（22）项目目辅助计计划（质质量计划划、沟通通计划、人力资资源计划划、风险险计划、采购计计划等）。【问问题2】王工工在制订订项目计计划时，存在如如下的问问题：（11）初期期的项目目计划粒粒度过小小，没有有把握好好项目计计划的层层次性。（22）制订订项目计计划时没没有和客客户、公公司领导导和项目目组人员员进行及及时沟通通。（33）制订订的项目目计划不不切实际际。【问问题3】王工工可采取取如下的的措施：（11）重新新制订一一份较

26、粗粗粒度的的、切实实可行的的整体项项目计划划，而由由项目组组人员根根据整体体项目计计划来制制订个人人的项目目工作计计划。（22）将项项目计划划与项目目组人员员、公司司领导、客户进进行沟通通，并及及时修正正，必要要时还可可以开会会议讨论论。（3）在在项目组组中建立立起变更更控制系系统。1.2 HYPERLINK o 谢经理项目的艰难处境 t o 谢经理项目的艰难处境 谢谢经理项项目的艰艰难处境境阅读以下下关于在在信息系系统项目目管理过过程中有有关项目目整体管管理方面面问题的的叙述，回答问问题1至至问题44,将解解答填入入答题纸纸的对应应栏内。1.2.1 案案例场景景谢经经理是学学赛信息息技术公公

27、司软件件开发部部的项目目经理，6个月月前他被被公司派派往新动动力贸易易集团有有限公司司（以下下简称新新动力）现场组组织开发发财务管管理信息息系统，并担任任项目经经理。谢谢经理已已经领导导开发过过好几家家公司的的财务系系统，并并已形成成较为成成熟的财财务管理理软件产产品，所所以他认认为此次次去后应应当只要要适当地地做一些些二次开开发，并并根据用用户需求求作少量量的新功功能开发发即可大大功告成成。谢经经理满怀怀信心地地带着他他的项目目团队进进驻新动动力了，谢经理理和项目目团队在在技术上上已经历历过多次次考验，他们在在3个月月的时间间就将系系统开发发完毕，项目很很快进入入了验收收阶段。可是新新动力分

28、分管财务务的陈总总认为，一个这这么复杂杂的财务务系统在在短短的的3个月月的时间间里就完完成了，这在新新动力的的IT项项目中还还是首次次，似乎乎不太可可能。他他拒绝在在验收书书上签字字，并要要求财务务部的刘刘经理和和业务人人员认真真审核集集团公司司及和各各个子公公司的财财务管理理上的业业务需求求，并严严格测试试相关系系统的功功能。财务务部的刘刘经理和和相关人人员经过过认真审审核和测测试，发发现系统统开发基基本准确确，但实实施起来来比较困困难，因因为业务务流程变变更较大大。这样样一来，又过去去了1个个月，新新动力的的陈总认认为系统统还没有有考虑集集团公司司领导对对财务的的需求，并针对对实施较较困难

29、的的现状，要求项项目组从从集团公公司总部部开始，一家一一家子公公司地逐逐步推动动系统的的使用。谢经经理答应应了新动动力陈总总的要求求，开始始先在集集团公司司总部实实施财务务系统。可是22个月过过去了，连系统统都没有有安装成成功。集集团公司司信息中中心的人人员无法法顺利的的购买服服务器，因为这这个项目目没有列列入信息息部门的的规划；财务部部门的人人员说项项目在集集团中都都推不动动，何必必再上。谢经理理一筹莫莫展：我该如如何让项项目继续续走向成成功？眼看半半年过去去了，项项目似乎乎没有了了终结之之日，更更不用说说为学赛赛信息技技术公司司带来效效益了。面对对项目的的艰难处处境，谢谢经理和和他的团团队

30、认真真分析了了他们在在项目的的整体管管理中所所做的工工作，发发现了项项目中存存在的主主要问题题，主动动积极的的采取了了应对的的措施，最终圆圆满完成成了整个个项目的的开发和和应用。【问问题1】（6分分）请用用2000字以内内的文字字，描述述项目干干系人中中需要重重点关注注的角色色。【问问题2】（6分分）项目目干系人人分析是是项目整整体管理理中的一一项重要要工作，请用4400字字以内的的文字，说明如如何进行行项目干干系人分分析。【问问题3】（6分分）谢经经理和他他的团队队认真分分析了他他们在项项目的整整体管理理中所做做的工作作，发现现了项目目中存在在的主要要问题，请用4400字字以内的的文字，描述

31、谢谢经理发发现的主主要问题题。【问问题4】（7分分）面对项目目的艰难难处境，如果你你是谢经经理，你你该如何何做呢？请用4400字字以内容容文字描描述。1.2.22 案例例分析本题题是一道道关于项项目整体体管理中中对项目目关系人人进行分分析的试试题，在在项目管管理中，识别项项目干系系人，特特别是关关键的项项目干系系人，是是一件很很重要的的工作。【问问题1】项目目干系人人是指与与项目相相关的人人，项目目干系人人的范围围较大，项目组组内部与与外部的的人员都都会涉及及，但需需要重点点关注以以下角色色：（11）客户户。客户户是提出出项目需需求的个个人或组组织，一一般是指指项目的的采购方方。从商商品交易易

32、的角度度来看，客户户就是上上帝;同时，客户也也是承包包方的衣食父父母,即项目目标的的的给予者者。因此此，客户户成为承承包方需需要关注注的第一一对象。（22）用户户。用户户是使用用项目产产品的人人或组织织，需要要分析用用户的使使用感受受，改进进意向等等。（33）项目目投资人人。为项项目提供供现金或或实物等等财力资资源的组组织或个个人。（44）项目目经理。项目经经理是项项目的关关键人物物，对项项目组内内部来说说他是领领导者，承担着着项目成成败的主主要责任任；对项项目组外外部来说说他是外外交官，起着重重要的协协调作用用。（55）项目目组成员员。项目目组成员员是让项项目落到到实处，分担项项目任务务的人

33、员员。项目目的成功功很大程程度上取取决于项项目团队队的战斗斗力。（66）高层层管理人人员。项项目经理理能否成成功地领领导项目目的一个个非常重重要的因因素，就就是他们们从高层层管理层层获得支支持的程程度。（77）反对对项目的的人。反反对项目目的人对对项目的的功能构构成威胁胁，这种种人员往往往会让让项目走走向成功功的另一一面-失败。如：采采购方单单位有高高层管理理人员反反对项目目的实施施，项目目内部成成员有反反对现有有技术路路线的，因此需需要特别别关注。（88）施加加影响者者。能够够对项目目施加影影响的人人可能对对项目产产品的取取得和使使用没有有直接的的关系，但是因因其在客客户或用用户组织织中的地

34、地位而能能够对项项目的进进程产生生积极或或消极的的影响。在IIT项目目中，要要特别注注意区分分客户户与用户这两种种角色。对待不不同的角角色需要要使用不不同的方方法，但但实际项项目中往往往容易易混淆起起来。一一般地采采购方就就是使用用者，而而且多数数情况下下采购方方的人员员参与了了项目并并提出需需求，给给人的直直接感觉觉他就是是使用项项目产品品的人。客户户与用户这两种种角色对对于人或或组织，有时是是相同的的对象，有时是是不同的的，他们们的主要要区别在在于客户户是具体体阐明项项目高层层次概念念和主要要内容，并决定定支付款款项的数数额和方方式的决决策者；用户是是提出系系统功能能和非功功能需求求，并最

35、最终使用用系统的的人，但但他们往往往对应应该支付付的费用用没有决决定权。高层层管理人人员的作作用往往往被项目目经理和和项目团团队所忽忽视，特特别是用用户方的的高层管管理人员员，有的的项目经经理直到到项目结结束还不不曾谋面面，更不不要说主主动获得得他们的的支持了了。因为为有的项项目经理理天天只只想着如如何做好好项目中中的工作作，有问问题自己己如何去去解决。然而，没有高高级管理理层的参参与支持持，许多多项目都都不会成成功。项项目只是是更大范范围的组组织环境境中的一一部分，许多对对项目的的影响因因素是不不为项目目经理所所控制的的。因为为项目管管理的最最终目的的就是要要使项目目满足或或超过项项目干系系

36、人的需需求和期期望，因因此在项项目计划划中纳入入项目干干系人分分析是非非常重要要的。在在项目开开始和进进行过程程中，需需要认真真考虑到到底有哪哪些人是是项目干干系人中中的重要要角色，项目进进行中有有些什么么变化，把握住住这些重重要的角角色，那那么项目目的人脉脉就通了了。【问问题2】在项项目计划划中纳入入项目干干系人分分析是非非常重要要的。项项目干系系人分析析要记录录项目干干系人的的姓名、单位、在项目目中扮演演的角色色等基本本情况，还要分分析各自自的项目目利益大大小、以以及对项项目的影影响程度度，管理理这些项项目干系系人关系系的有关关建议等等。每个个项目都都会涉及及许多的的项目干干系人，每个干干

37、系人都都会顾及及项目对对自己产产生的利利害和影影响。因因此，项项目经理理必须高高度关注注项目干干系人。项目管管理的首首要任务务就是全全面识别别出项目目干系人人及其在在项目中中的影响响，从项项目干系系人的识识别开始始来分析析和管理理项目。（11）识别别项目干干系人项目目干系人人分析需需要先仔仔细识别别出项目目的所有有干系人人。项目目经理需需要对项项目干系系人有一一个全面面的了解解，在心心中有一一张完整整的项目目干系人人结构图图，以后后无论是是启动、计划还还是执行行、问题题处理和和收尾，都可以以透过项项目干系系人来系系统全局局地思考考问题。如果果不能对对项目干干系人进进行无遗遗漏地识识别，仅仅仅关

38、注注项目具具体事情情和计划划，项目目出了问问题可能能都不清清楚问题题出在哪哪里。在全全部识别别出了项项目干系系人及其其角色之之后，经经验丰富富的项目目经理马马上就会会想到他他们的重重要性是是不一样样的，他他们在项项目的不不同阶段段对项目目目标达达成的影影响程度度是有很很大差别别的。按按照一般般项目的的干系人人分类方方法，项项目的甲甲方干系系人主要要有如下下几类：出资人人、决策策者、辅辅助决策策者、采采购者、业务负负责人、业务人人员、技技术负责责人、技技术人员员、使用用者等，他们的的不同身身份会因因甲方组组织的情情况不同同和项目目的不同同，将对对项目产产生不同同程度的的影响，这就需需要具体体情况

39、具具体分析析了。（22）分析析项目干干系人的的重要程程度这一一步要分分析出项项目干系系人对项项目影响响的程度度情况，以便于于项目项项目干系系人有区区别的对对待。希赛赛教育专专家提示示：有些些干系人人虽然显显得并不不重要，对推进进项目也也起不到到什么实实质性的的作用，但项目目经理也也不能忽忽略他们们的一些些需求。他们一一旦对项项目起反反作用，利用在在一些重重要干系系人身边边并影响响他们对对项目的的判断，后果也也会比较较严重。所以，项目经经理在分分析重要要项目干干系人的的同时，一定也也不要忽忽略了一一些不怎怎么重要要的干系系人可能能的影响响。（33）项目目干系人人的支持持度分析析项目目干系人人除了

40、重重要性不不同之外外，各干干系人对对项目的的立场也也有显著著的不同同。经验验丰富的的项目经经理，在在拿到项项目的时时候，会会主动与与销售人人员进行行详细沟沟通，事事先弄清清楚项目目干系人人对本项项目的支支持情况况。通过过重要性性的分析析，能分分辨出很很重要的的人，但但他们是是支持还还是反对对本项目目的立场场将决定定他们对对项目产产生积极极或消极极的影响响，这说说明还需需要对干干系人的的支持度度进行分分析。不同同的立场场，最终终将体现现在对项项目的支支持度上上。就一一般项目目而言，按支持持度依次次递减的的顺序，干系人人主要类类别有：首倡者者、内部部支持者者、较积积极者、参与者者、无所所谓者、不积

41、极极者、反反对者。按照项项目的前前进方向向，可以以得出如如图1-2所示示的项目目干系人人支持度度分析图图。图1-22 项目目干系人人的支持持度分析析图支持持者是项项目经理理开展工工作的合合作伙伴伴，中间间力量是是项目经经理需要要努力争争取的，反对者者是项目目经理需需要特别别关注的的。在项项目管理理实战中中，需要要建立起起项目管管理的统统一战线线，即为为了实现现项目管管理目标标需要争争取到干干系人中中大部分分人的支支持，尤尤其是中中间力量量的支持持。比较较现实的的做法是是充分借借助你的的首倡者者和内部部支持者者、积极极寻求中中间力量量的支持持、让不不支持者者至少不不要反对对。此外外，项目目干系人

42、人的支持持度并不不是一成成不变的的，有时时项目的的内部支支持者可可能会因因为各种种原因在在项目进进行中逐逐渐演变变成项目目的反对对者，也也有些项项目干系系人前期期是反对对者，到到后面却却逐渐对对项目进进行支持持。随着着项目的的推移，情况在在不断变变化，各各干系人人的支持持度也必必将发生生变化。因此，项目经经理需要要动态调调整项目目干系人人支持度度分析图图，及时时分析并并修正各各干系人人的支持持度，以以便灵活活应对项项目的各各种新变变化。细心心的项目目经理还还会善于于在对项项目干系系人识别别后作出出总结，表1-1给出出某个项项目中部部分项目目干系人人的分析析情况表表，供读读者参考考。表11-1

43、项目干干系人分分析表【问问题3】案例例中谢经经理的处处境在许许多ITT项目中中屡见不不鲜，重重要的就就是找出出原因，然后采采取相应应的对策策。通过过阅读材材料，可可以发现现项目中中存在的的主要问问题如下下：（11）没有有仔细分分析项目目的干系系人。新新动力分分管财务务的陈总总是项目目的中间间力量，他一方方面考虑虑到财务务管理的的方便性性，另一一方面还还总是想想到自己己作为集集团领导导在财务务方面的的特权，此外，他还有有财务管管理信息息系统项项目的否否决权，有可能能从项目目的中间间力量演演变为项项目的反反对者。（22）项目目缺乏新新动力信信息技术术部门的的支持。这种情情况在项项目合同同的甲方方比

44、较常常见，信信息技术术部门往往往地位位不高，财务部部门是管管理部门门，在公公开招投投标时不不一定指指挥了信信息部门门。但IIT项目目在开发发过程中中，特别别是技术术方案把把关、项项目验收收、上线线、后期期的运行行、维护护管理工工作都需需要甲方方信息技技术部门门的大力力支持。（33）项目目计划沟沟通不够够。谢经经理的团团队技术术力量雄雄厚，但但在与项项目干系系人的沟沟通上做做得不够够，连新新动力分分管财务务的陈总总都认为为提前完完工是不不可能的的事，说说明没有有及早地地与陈总总在项目目大的方方向和约约束上商商量，也也没有将将项目计计划告知知于陈总总。（44）承担担的责任任过重。在项目目的甲方方实

45、施项项目主要要还是得得靠甲方方的工作作人员。在开发发完工后后的系统统实施阶阶段，推推广工作作应当以以财务部部门与信信息技术术部门为为主导，谢经理理的团队队作为辅辅助，因因为谢经经理的团团队对新新动力的的工作人人员不具具备号召召力，更更不用说说变更财财务管理理的业务务流程了了。【问问题4】问题题找到了了，相应应地就要要采取一一定的措措施，以以使项目目走上正正轨。下下面给出出谢经理理可能采采取的措措施。（11）与公公司销售售部门负负责此项项目的营营销人员员作一次次细致的的沟通，全面识识别并分分析项目目干系人人。根据据题目可可确定新新动力分分管财务务的陈总总、财务务部的刘刘经理和和信息中中心的负负责

46、人作作为目前前项目干干系人的的重点沟沟通人物物，尽可可能与他他们进行行协商，争取他他们对项项目的认认同与支支持。（22）申请请并取得得公司领领导的支支持。通通过公司司领导与与新动力力的陈总总的接触触，取得得陈总的的支持，再由陈陈总去推推动项目目的实施施，比如如可由陈陈总召集集各个部部门、子子公司负负责人召召开协调调会，谢谢经理在在协调会会上作出出项目的的进度报报告，并并就项目目的实施施提出自自己的看看法和意意见，以以争取到到财务部部刘经理理、信息息中心及及各部门门相关责责任人、信息中中心相关关技术人人员的支支持。（3）与与新动力力进行谈谈判，表表示鉴于于项目实实施的复复杂性，建议将将项目系系统

47、的开开发与实实施分为为2个子子项目，当开发发子项目目验收后后支付部部分费用用；后续续实施子子项目由由新动力力主导，谢经理理的团队队全力配配合，主主要是完完成系统统的培训训和完善善工作。 1.22.3 参考答答案【问问题1】项目目干系人人中需要要重点关关注客户户、用户户、项目目投资人人、项目目经理、高层管管理人员员、反对对项目的的人、施施加影响响者等。【问问题2】首先先要识别别项目干干系人，然后再再分析项项目干系系人的重重要程度度，接着着进行项项目干系系人的支支持度分分析，最最后针对对不同的的项目干干系人，特别是是重要的的项目干干系人，给出管管理项目目干系人人关系的的建议，并予以以实施。【问问题

48、3】案例例中存在在的主要要问题如如下：（11）没有有仔细分分析项目目的干系系人，导导致项目目干系人人关系管管理失败败。（2）项目缺缺乏新动动力信息息技术部部门的支支持。（33）项目目计划沟沟通不够够。（4）作为项项目的承承建方承承担的责责任过重重。【问问题4】如果果我是谢谢经理，我将采采取如下下的措施施：（11）与公公司销售售部门负负责此项项目的营营销人员员作一次次细致的的沟通，全面识识别并分分析项目目干系人人。（22）申请请并取得得公司领领导的支支持，通通过公司司领导与与新动力力的陈总总的接触触，取得得陈总的的支持，再由陈陈总去推推动项目目的实施施。（3）与与新动力力进行谈谈判，表表示鉴于于

49、项目实实施的复复杂性，建议将将项目系系统的开开发与实实施分为为2个子子项目，当开发发子项目目验收后后支付部部分费用用；后续续实施子子项目由由新动力力主导，谢经理理的团队队全力配配合，主主要是完完成系统统的培训训和完善善工作。1.3 邓工项项目的可可行性研研究阅读以下下关于信信息系统统项目管管理过程程中可行行性研究究问题的的叙述，回答问问题1至至问题33,将解解答填入入答题纸纸的对应应栏内。1.3.11 案例例场景在项项目计划划和选择择的过程程中，需需要完成成的首要要工作是是对项目目进行估估算。项项目估算算的范围围涉及方方方面面面，例如如项目或或产品开开发的范范围、投投入和回回报、项项目风险险、

50、作用用和意义义等。在在传统信信息系统统工程方方法中，是以可可行性研研究的方方式来组组织对项项目的主主要估算算内容的的。在企企业实际际的业务务过程中中，可行行性研究究通常作作为一个个重要的的环节，被包含含在整个个项目立立项或项项目选择择和确认认的过程程中。某银银行为拓拓展业务务渠道，提高服服务质量量，拟启启动网上上银行系系统项目目，该银银行决定定由信息息技术部部的邓工工负责开开展前期期工作。为稳妥妥起见，邓工调调查了该该行现有有的电子子银行类类系统，并前往往各家已已建有网网上银行行系统的的银行及及多家软软件开发发商进行行了认真真的考察察，此后后编写了了项目的的可行性性报告。【问问题1】（7分分）

51、可行行性研究究的步骤骤是什么么？请使使用列举举的形式式，不超超过2000字回回答。【问问题2】（8分分）可行行性研究究报告是是可行性性研究的的成果体体现，请请使用列列举的形形式，不不超过1150字字回答，可行性性研究报报告主要要包含什什么内容容？【问问题3】（100分）考虑到项项目的重重要性，在可行行性研究究的基础础上，邓邓工请第第三方根根据国家家颁布的的政策、法律法法规等，从项目目、国民民经济、社会角角度出发发，对拟拟建项目目进行了了各方面面的评估估，最终终形成了了项目评评估报告告。请用用不超过过50字字的文字字回答，项目评评估报告告主要包包含什么么内容？1.3.22 案例例分析本题题是一道

52、道关于可可行性研研究的试试题，主主要考查查可行性性研究的的目的、步骤和和方法。【问问题1】信息息系统项项目可行行性研究究的目的的，就是是用最小小的代价价在尽可可能短的的时间内内确定以以下问题题：项目目有无必必要？能能否完成成？是否否值得去去做？（11）项目目的必要要性分析析首先先应确定定信息系系统项目目的目标标，即本本项目想想解决哪哪些问题题。在信信息系统统目标明明确之后后，如果果目前已已经有一一个（或或几个）信息系系统正在在被人使使用，就就需要认认真分析析现有的的信息系系统。显显然，如如果现有有的信息息系统是是完美无无缺的，完全可可以实现现新系统统的目标标要求，谁都不不会提出出开发新新系统的

53、的要求。在通常常情况下下，现有有系统必必然存在在某些缺缺陷，无无法完全全实现新新系统的的目标要要求。但但这一点点并不能能成为开开发新系系统的理理由，我我们还应应仔细分分析现有有系统对对于新系系统目标标的实现现的程度度如何，不能实实现某个个具体目目标的原原因是什什么，经经过改进进性维护护能否实实现这些些目标。如果果现有的的信息系系统经过过简单的的改进性性维护就就可以实实现新的的系统目目标，就就没必要要重新开开发一个个新系统统。但在在以下情情况下，有必要要开发新新的信息息系统。原有有系统开开发不规规范，缺缺少必要要的技术术文档，原开发发人员跳跳槽，新新接手的的开发人人员很难难维护原原有系统统，维护

54、护成本可可能会接接近甚至至超过新新开发的的成本。原系系统采用用落后的的设计技技术或因因设计人人员的水水平所限限，系统统架构设设计不合合理，难难以扩充充和修改改。原系系统设计计虽然合合理，也也考虑到到了日后后的扩充充，或因因业务发发展太快快，远远远超过原原来的设设想，量量变引起起质变。原系系统开发发工具已已过时，用落后后的开发发工具继继续维护护还不如如用新的的开发工工具重新新开发。原系系统所基基于的硬硬件或软软件平台台已过时时，在原原有平台台继续维维护已无无必要，需要开开发基于于当前流流行平台台的新系系统。在分分析新系系统项目目开发的的必要性性时，一一定要注注意识别别是真的的必要要还是是假的必要

55、.某些些开发单单位，由由于重开开发、轻轻维护，新系统统开发人人员的地地位和待待遇远远远高于现现有系统统的维护护人员，维护人人员考虑虑到开发发新项目目的高待待遇和成成就感，为尽快快转入新新项目的的开发，极力夸夸大原有有系统维维护的技技术难度度和工作作量，主主张开发发新系统统，他们们所提出出的对比比分析（维护VVS新开开发）结结果往往往带有倾倾向性。因此，应选择择那些与与项目本本身无利利害关系系的技术术专家进进行项目目必要性性分析。当然，更重要要的是，缩小现现有系统统维护人人员和新新系统开开发人员员的收入入差距。另外外，某些些信息系系统开发发商往往往利用客客户（用用户）喜新厌厌旧的的心理，出于宣宣

56、传和经经营的需需要，每每隔几年年，即使使没有太太大的功功能性和和技术性性突破，也要策策划开发发新的系系统。有有时当竞竞争对手手推出或或即将推推出新系系统时，为保住住自己的的市场份份额，即即使条件件不具备备，也要要迅速推推出新的的系统。这些问问题，应应属于市市场运营营策略的的范畴，在此不不再赘述述。（22）项目目的可能能性分析析项目目的可能能性分析析主要研研究能否否利用现现有的或或可能拥拥有的技技术能力力、资金金、人力力资源和和物资等等方面的的条件来来实现信信息系统统的目标标、功能能、性能能和其他他指标，能否在在规定的的时间期期限内完完成整个个项目。由于项项目的可可能性分分析以技技术分析析为主，

57、因此也也称为技技术可行行性分析析。项目目可能性性分析的的主要内内容如下下：企业业能力分分析；项目目技术来来源分析析；与项目目相关的的专利分分析；项目目负责人人及技术术骨干的的资质分分析；项目目总体技技术方案案分析；项项目创新新点分析析；项目技技术可行行性分析析；项目目技术成成熟性分分析；项目目产品化化分析等等。（33）项目目投资及及效益分分析明确确了项目目的必要要性和可可能性后后，还要要从投入入产出的的角度分分析项目目值不值值得去做做。项目目投资及及效益分分析，也也称为经经济可行行性分析析，主要要对整个个项目的的投资及及产生的的经济效效益进行行分析。该过过程一般般包括：项目目投资预预算分析析；

58、项目投投资来源源分析；市市场需求求与产品品销售额额分析；产产品成本本、利润润与盈亏亏平衡点点分析；投投资回收收期、投投资收益益率分析析；社会效效益分析析。可行行性研究究的步骤骤包括：确定定项目规规模和目目标；研究究正在运运行的系系统；建立立新系统统的逻辑辑模型；导导出和评评价各种种方案；推推荐可行行性方案案；编写可可行性研研究报告告；递交可可行性研研究报告告。【问问题2】可行行性研究究报告的的编写目目的是：说明该该信息系系统开发发项目的的实现在在技术、经济和和社会条条件方面面的可行行性；评评述为了了合理地地达到开开发目标标而可能能选择的的各种方方案；说说明并论论证所选选定的方方案。可可以参考考

59、国家标标准GGB/TT85667-119888计算机机软件产产品开发发文件编编制指南南。可行行性研究究报告的的编写内内容要求求如下：（11）引言言：编写写目的；背景；定义；参考资资料。（22）可行行性研究究的前提提：要求求；目标标；条件件、假定定和限制制；进行行可行性性研究的的方法；评价尺尺度。（33）对现现有系统统的分析析：处理理流程和和数据流流程；工工作负荷荷；费用用开支；人员；设备；局限性性。（4）所建议议的系统统：对所所建议系系统的说说明；处处理流程程和数据据流程；改进之之处；影影响；局局限性；技术条条件方面面的可行行性。（55）可选选择的其其他系统统方案：可选择择的系统统方案。（6）

60、投投资及效效益分析析：支出出；收益益；收益益/投资资比；投投资回收收周期；敏感性性分析。（7）社社会因素素方面的的可行性性：法律律方面的的可行性性；使用用方面的的可行性性。（8）结论。在进进行可行行性分析析报告的的编制时时，必须须有一个个分析结结论。结结论可以以是：（11）项目目可以立立即开始始实施。（2）需需要推迟迟到某些些条件（例如资资金、人人力、设设备等）落实之之后才能能开始实实施。（33）需要要对开发发目标进进行某些些修改之之后才能能开始实实施。（44）不能能实施或或不必实实施（例例如技术术不成熟熟、经济济上不合合算等）。【问问题3】项目目论证与与评估是是项目立立项前的的最后一一关，先