职校教师培训工程项目管理

1、工程项目管理赵庆华扬州大学建工学院工程项目管理如何在复杂多变的环境中办好一件事?目录2工程项目管理的基本概念3工程项目管理的内容1工程项目的基本概念4工程项目管理的发展第一节 工程项目的基本概念在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace 从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的项目。 项目来源于人类有组织的活动的分化。 从中国古长城到埃及金字塔，从阿波罗登月计划到英吉利海峡隧道，再到长江三峡工程人类一直执行着各种规模的项目。第一节 工程项目的基本概念 一. 项目的概念 在规定的开始时间和结束时间内具有预定目标，并使用若干资源（常

2、受到某种约束）的一组互相独立而又互相关联的活动。 PMBOK的定义:项目是为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性事业。 第一节 工程项目的基本概念二.项目的特点 一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。 独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它的运作是独特的 (周期性、一次性) 。第一节 工程项目的基本概念二.项目的特点目标的确定性: 成果性目标：是指对项目的功能性的要求 约束性目标：是指对项目的约束条件或限制条件 功效功能要求有限预算

3、费用完成期限时间目标第一节 工程项目的基本概念二.项目的特点项目的整体性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性第一节 工程项目的基本概念三. 工程项目的概念 是指需要一定的投资，按照一定的程序，在一定的时间内完成，符合质量要求，以形成固定资产为目标的一次性的任务。 它的对象是具有预定要求的工程技术系统。如一定生产能力的车间或能够容纳一定数量学生就读的学校等。 第一节 工程项目的基本概念四.工程项目的特点 特定的对象 有时间限制 资源受约束（人力、物力、技术等） 一次性（no-repeat） 特殊的组织和法律 复杂性和系统性 风险性第一节 工程项目的基本概念五.工程项目的分类按其建设性质可分为

4、：基础建设项目、技术改造项目按建设项目规模大小可分为：大型、中型、小型项目按项目功能、用途可分为：工业建筑、民用建筑、基础设施项目 按项目隶属关系可分为：中央项目、地方项目、合资项目第二节 工程项目管理的基本概念一、成功项目的标志及前提 1. 标志预定的时间内完成项目（T）。满足使用功能要求，达到预定的生产能力或使用效果，能经济、安全、高效率的运行（Q）。投资控制在预算范围内,保证项目经济性（C）。 第二节 工程项目管理的基本概念一、成功项目的标志及前提 1. 标志 用户接受和认可，又兼顾到项目相关者的利益。能合理、充分、有效的利用各种资源。项目有计划、有秩序实施，变更较少，较好的解决项目过程

5、中出现的风险和干扰。与环境相协调，有助于社会就业和社会经济发展。准确、符合实际、可行的前期策划科学、合理、安全、经济的技术设计精心、优质、有序的施工2. 工程项目成功的前提条件高效、强有力的项目管理案例一：珠海机场 机场总投资956亿，为建机场，珠海市将当时的五年计划中23个重点项目压停19个。在珠海空中半径不到100公里的周边，建有广州、深圳、香港、澳门及珠海对岸的三亚凤凰等五个大型国际机场，珠海机场2000年客运量仅58万人次，不到设计客运量的1/24（1400万人次）。有人说珠海机场这种“超前”的一步，使其少则50年，多则100年都背着沉重的历史十字架。案例二：鸟巢工程 侧面24根组合桁

6、架柱与顶面24榀主桁架相连，再与立面和顶面次结构相连接，形成网络状网架结构，酷似中国瓷器裂纹和鸟巢形状，故名“鸟巢”。 案例二：鸟巢工程 “鸟巢”钢屋架呈扇形波浪曲线，南北 333米、东西294米,高69米的超大规模，使其成为目前世界上空间跨度最大的双向张弦钢屋架结构。 在设计招标文件中规定的建安工程造价限额40亿元， “鸟巢”方案建安工程造价为38.9亿元。 方案由普利茨克奖获得者瑞士赫尔佐格和德梅隆设计，后与中国建筑设计研究院组成瑞中设计联合体。建筑面积25.8万m2，高约70m ，共分为三层看台， 能容纳9.1万人，原设计有一可开启的滑动式屋顶。 2003年12月24日“鸟巢”开工，到2

7、004年7月31日暂停施工，原因是需对原设计方案进行优化，组织召开了十几次专家论证会，从安全、质量、功能、工期、造价方面对设计方案展开全面、细致的校核和论证。紧急情况下9万人如何安全疏散到地面？ 原设计，共有12条楼梯通向地面，但每一条楼梯都是直上直下的形状，紧急情况下很容易发生踩踏事故，存在严重安全隐患。 经过专家组提议，设计师对楼梯进行了修改，调整成了若干弯曲状的分段，但是楼梯的实际宽度仍然不能达到安全要求。其一：安全问题其二：经济问题1.取消原方案可开启屋顶，扩大屋顶开口 原方案有可开启的滑动式屋顶，其自重约300吨。经过论证后取消活动屋盖，并扩大屋顶开口，降低钢结构的自重比。通过优化，

8、大大减少了用钢量。其二：经济问题2. 使用国产钢材 瑞士设计师为了保证质量，坚持选用进口钢材。经过专家组提议，最后确定在不改变外形条件下，调整结构，选用国产舞阳钢材，降低了工程造价。3.调整钢结构用钢量原设计中“鸟巢”钢结构主次珩架断面较大，为1.5米1.5米，单方用钢量达到600公斤（正常体育馆为100） 。经优化，截面尺寸调整为1.2米1.2米，用钢量由5.5万吨减少到4.5万吨，单方用钢量约500公斤。其中桁架1.4万吨，组合柱约1.3万吨，看台楼梯0.5 万吨，即主要受力构件单方用钢355公斤。 次结构1.6万吨是为了保持“鸟巢”艺术效果。 其二：经济问题 优化调整后的国家体育场总投资

9、额比最初预算造价减少了约4亿元。国家大剧院施工现场案例二：鸟巢工程 鸟巢工程高峰期施工人数达9000余人施工中的中央电视台环球金融中心是大陆第一，高达492米。 水立方施工现场第一节 工程项目管理的基本概念二、工程项目管理的概念 1.定义 工程项目管理是以工程项目为管理对象，在一定的约束条件下，为最优化地实现项目目标，对项目寿命周期全过程进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。二、项目管理的概念2. 工程项目管理的含义 工程项目管理的对象是工程项目。 工程项目管理的主体是项目活动主体本身即项目管理者。 项目管理职能：计划、组织、协调和控制。 项目管理的目的就是保证项目目标的实现。

10、 项目三大目标：质量（功能）、工期和投资目标 质量（功能）是关于项目效果（Effectiveness）的，保证项目能够发挥既定功能，获得预想的结果。而进度和投资是关于项目效率（Efficiency）的，即以正确、高效的方式实施工程。功能(质量)费用（投资）进度（工期） 后增加项目的范围，这是描述项目要求（目标）必不可少的要素。 质量范围时间成本风险客户满意度新三重制约示意图费用目标、进度目标和质量目标的关系合同费用进度质量质量控制严增加投资提高质量提高投资效益减少维修费用质量控制严加快进度加快进度影响质量加快进度提高投资效益加快进度增加投资 问题： 项目目标（质量、成本、时间和范围等分目标）之

11、间的优先顺序如何？ 笼统地说，无优先顺序，应当保持均衡；在具体项目上由决策层根据实际情况决定各目标的优先顺序答案：3.项目管理的特点对象：项目或被当作项目来处理的作业 思想：全过程贯穿着系统工程的思想 组织：是柔性的，强调协调控制职能 方式：多层次的目标管理 体制：基于团队管理的个人负责制 要点：创造和保持使项目顺利进行的环境 方法、工具和手段：具有先进性、开放性4.项目管理要点（1）以项目经理为中心 项目经理是项目实施的集成者、决策者和指挥者，为更好地进行项目策划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为核心的项目管理体制。 项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目全过程，进行

12、高效率的组织、计划、协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。项目经理科学组织优化计划有效控制管理过程项目目标优化实现人流、物流、信息流环境条件约束条件工程项目管理过程4.项目管理的要点（2）项目管理应实施动态管理 为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中，要采用动态控制方法，使项目能实现最终目标。 动态控制过程偏差比较计划值与实际值测量器 采取控制措施 调节器工程进展收集实际数据YesNo实际值干扰 定期检查物力财力人力修改目标4.项目管理的要点（3）应用现代管理方法和技术手段 现代项目大多数是先进科学的产物或是一种涉及多学科、多领域的系统工程。要圆满地完成项目就必须综合运用现代管理方法和

13、科学技术，如网络计划技术、系统工程、价值工程、网络与信息技术等。 4D模型实现项目管理的信息化、智能化、可视化 香港港岛东工程实际施工与利用虚拟施工软件模拟的对比 “2080”现象说明：项目失败20%的原因来自技术能力的缺陷，另外80%来自对项目运作的管理和控制出了问题。 一、PMBOK项目管理的内容PMI简介美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展第三节 工程项目管理的内容二.PMBOK简介 (A Guide to the Project Mana

14、gement Body of Knowledge，PMBOK) 是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。 是项目管理的圣经，由PMI从1987年公布全球第一个PMBOK, 1996年2000年及2004年又三度进行了完善。国际标准组织(ISO) 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准.同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察,向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书,表明PMI 在发展,维护,评估,推广和管理PMP认证体系时,完全符合ISO 的要求。 PMBOK由于PMBOK内容的调整和增加，基于PMBOK2004的考试大纲在

15、各领域的分配比例有了变化。较大地降低了项目经理职业道德的比例，适当提高了项目的启动和收尾的比例，同时较大地提高了项目执行的比例。新的比例分配是：项目的启动占11%，项目的计划占23%，项目的执行占27%，项目的监控占21%，项目的收尾占9%，项目经理的职业和社会道德占9% 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面1项目集成管理， 2项目范围管理3项目时间管理， 4项目费用管理5项目质量管理， 6项目人力资源管理7项目沟通管理， 8项目风险管理9 项目采购管理现代项目管理知识体系 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目费用管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理

16、7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 是项目的主办人为达到其目的和目标以及对项目保持控制所需的一系列过程。它包括工程项目的批准、范围管理计划、范围定义、范围变更控制和范围确认。项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制 项目范围管理对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象。项目管理谚语工程项目范围管理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围PMI的一个重要思想给客户提供他们所要求的东西，既不要少也不要多，多做，是人财物的浪费。“镀金（Goldplating）”的项目是失败的，因为浪费了资源。项目范围管理的

17、作用 1.为项目实施提供任务范围框架 清楚地分派责任 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基准 4. 为项目最终交付提供依据工程项目的结构分解（一）WBS的基本概念WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构：把项目按照系统规划和要求分解为互相联系、互相影响、互相依赖的项目单元，并把它们作为对项目观察、设计、计划、目标、责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象。WBS是项目管理中最重要的基础工作，被称为“计划前的计划”，“设计前的设计”WBS 项目任务细分WBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务项目/目标C1C2C3C4C.1

18、.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别任务细分任务Level 1Level 2Level 3Level 4ABCDWBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算责任矩阵网络计划HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解项目计划分解组成工作包缩进列表1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxx

19、x1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构项目 WBS格式进行WBS的思路以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的总任务为依据，由上而下，由粗到细，连续不断地将总任务分解到更细、更详尽的层次上，直到每一单元任务均能独自地规划、预算、监控。注意：管理人员应与项目的实施者来共同完成WBS！项目结构分解的步骤级别（层次） 描 述管理层 1 项目群(Program) 2 项目(Project) 3 项目任务(Task)技术层 4 子任务(Subtask) 5 工作包(Work Package) 6 工作或活动(Job or Activity)工作分解结构的编制方法类比

20、法 自上而下法 自下而上法 使用指导方针WBS方法之一类比法类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。 WBS方法之二自上而下法工作分解结构的方法之从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。 WBS方法之三自下而上法 让项目团队成员尽可能详细地列出他们认为完成项目必须要做的工作，然后对其进行分类、整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去的方法。 建筑工程建筑屋面建筑装饰装修建筑电气给排水、采暖主体工程地基与基础工程防水砖砌体砼模板钢筋土方打桩垫层砌砖构件砼模板钢筋防雷及接地安装电气照明安装电气动力门窗地

21、面内外墙涂料抹灰细部构造细石砼屋面防水层保温层屋面找平层智能建筑、通风与空调、电梯卫生器具、室外管网室内采暖室内给排水项目结构分解的基本原则1.各层次上保持项目内容上的完整性2.一个项目单元Ji只能从属于某一个上层单元J，不能同时属于两个上层单元J和I，不能同时交叉从属。3.由一个上层单元J分解得到的几个下层项目J1、J2Jn反映应用相同的性质项目结构分解的基本原则4.项目单元应有较高的整体性和独立性（应能区分不同的责任者和不同的工作内容以便分清责任、分享成果）；5.系统分解应合理，能保证项目管理工作的效率，便于目标的跟踪及控制；6.项目分解结构应有一定的弹性7.符合要求的详细程度（太粗笼统不

22、具体，指导性不强；太细灵活性小，增加管理层次及跨度，信息处理量成倍增加等）厦门国际会展中心一期工程项目结构国展中心首期工程10000室外13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他1125015m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间工作包（Work Package）的定义 工作结构分解每一个分支的底层要素即工作包。 工作包

23、的详细程度应当达到可以比较准确地对该工作包安排进度、编制预算、进行风险识别、分配负责人或部门（单位）。 规模较小，可以在短时间内完成一般来说，一个工作包应当是可以由耗时80小时以内的活动来完成的 项目管理界的一个潜规则（Rule of Thumb），以80小时（两周）以内的时间间隔来检查项目实施情况 ，有利于对项目进行有效的控制。 工作包（Work Package）的定义 对大型项目，工作包的规模可能较大（如几百小时才能完成）项目经理可能仅仅管到工作包层次，而把工作包留给负责该工作包的团队成员再去细分成为更小的可交付物或活动。这种情况下，每一个工作包又相当于一个子项目，具体负责该工作包的人就相

24、当于该子项目的项目经理。 工作包（Work Package）的定义 从逻辑上讲，不能再分了。 所需要的资源、时间、成本等已经可以比较准确地估算，可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围、风险等控制了。 准备把这些工作外包出去，而且希望由分包者来继续细分。 工作包的内容 (1)子项目名。即该工作包所属的子项目名称。 (2)工作包编码。 (3)日期和修改版次。 (4)工作包名称。包括任务范围的简要说明。 (5)工作包内容(结果)。指按项目任务书或合同要求确定的该工作包的总体内容，包括位置、工作(程)量、质量标准、技术要求及实施工作的说明等。它是本工作包应完成的目标和任务。 (6)前提条件。完成该工

25、作包所规定的工作应有哪些条件?有哪些紧前工序?按计划哪些活动应先完成?这通常由项目单元的联系分析和合同分析得到。它确定了工作包(及上层项目单元)之间的联系，由此即可以构成网络。 工作包的内容 (7)工序描述。工作包由许多工序(工程活动)组成。这些工序之间同样存在着逻辑关系，由此构成了一个子网络。最低层次的，又是最详细的网络分析就是从这里出发的。这些工序的划分和安排一般由实际操作者提出，上层管理者不要将它规定得太细和太具体。 (8)责任人。即该工作包的承包商(分包商)、或工程小组、或专业职能部门。他为该工作包的主要责任人。按合同规定或项目管理者授权由他完成这工作包。 (9)其他参加者。即其他有合

26、作和协调责任的项目参加者。 (10)费用(成本或投资)。包括计划数和实际数。 （11）工期。包括该项目单元计划开工日期、结束期、实际工期。 某施工项目工作包工作包名称： 工作包编码： 日期：1999.3.18土方及防水工程 TYGD0001000 版次： 1 工作说明及工序描述本工程防水采用地下室底板下高分子卷材防水，S3防水砼，见结施SO-1-1a放线挖土垫层砖胎膜回填垫层二防水层保护层验收下道工序合同要求：达到规定的强度标准，保证底板不渗漏，满足国家质量要求和规范标准前提条件（紧前工序）：合同图纸交底，规范学习，工人培训主要责任人：计划所需资源：瓦工工日：2287工日 防水工工日：370工

27、日质量要求：计划工期：35天费用： 工期： 工程量： 计划：29.05万元 计划：99.3.1699.4.19 计划：1400m3 实际：30.05万元 实际：99.3.1299.4.15 实际：1400 m3项目范围的控制审核的主要内容包括： 项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。 项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。 项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。 项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。 项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。 项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目费用管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理

28、 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 是为确保项目按时完成所需的一系列过程，包括工程项目活动定义、活动顺序安排、时间估计、进度计划和进度控制。活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排序项目工期计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算工期管理计划项目工期安排实际变更控制变更请求控制项目时间管理的主要内容示意图工程项目时间管理建设项目进度计划系统 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目费用管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7

29、 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 是为确保完成项目的总费用不超过批准的预算所需的一系列过程，包括工程项目费用构成、资源计划、费用估算、费用计划和费用控制。资源规划费用估算费用预算费用控制 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 是为确保项目达到其目标所需的一系列过程，包括质量策划、质量控制和质量保证。质量规划质量保证质量控制项目质量管理的主要工作质量计划质量保障质量控制质量方针质量监控质量体系质量策划质量纠偏质量改进质量提高根据设计文件和图纸通过施工形

30、成实体工程建设各阶段项目决策工程勘察设计工程施工工程验收(及维修期)工程项目质量的形成是一个系统过程，既工程质量是由可行性研究、投资决策、工程设计、工程施工和竣工验收各阶段质量的综合反映确定质量目标及水平协调统一投资、质量、进度根据质量目标及水平通过工程设计具体化检查评定、考核质量目标是否符合设计工程项目质量形成过程项目决策阶段工程设计阶段工程施工阶段选址合理质量要求符合业主意图与投资目标相协调选好设计单位保证设计质量保证设计符合决策阶段要求保证设计符合技术规范标准保证专业设计之间的协调要开展施工招标选择承建商严格监督承建商按图施工与所在地区环境相协调按照建设过程的程序依次控制各个阶段的工程质

31、量工程项目质量控制及原则 PDCA循环原理 P、（计划）确定目标、确定达到目标的方法D、（实行）实施C、（检查）检查结果A、（处理）采取措施不断螺旋上升项目经济质量示意图CQ质量水平成本C0Q0经济质量经济质量成本质量事故成本预防与鉴定成本 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 是为了最有效地使用投入项目的全体人员而采取的一系列步骤。组织的规划设计组织结构模式及选择项目管理组织的要求和选择项目经理的要求和选择（4） 项目管理组织 “组织：有意识形成的职务或岗位的结构”

32、 美Harold Koontz目标约束委托组织人员组织结构设计组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织项目团队的特征团队是为实现具体目标一起工作的人员组合共同认可的明确的目标合理的分工与协作具有不同层次的权力与责任高度的凝聚力与民主气氛互相信任良好的信息沟通积极的参与学习是一种经常化的活动项目经理 一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者 控制基础 控制核心 控制依据 科学的组织与协调优化的方案与计

33、划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理 控制项目目标的实现 项目经理责任 二、项目经理的责任构成图 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 项目管理沟通的相关过程,包括保证适当的项目信息收集与发布所需的过程。沟通规划信息发送绩效报告管理收尾 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 对项目风险进行规划、识别、分析和

34、应对的系统过程,包括针对项目目标，使有利于事件的可能性和后果最大化和不利时间最小化的过程。风险管理规划风险识别风险分析风险应对风险监测和控制 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程。采购规划询价规划询价供方选择合同管理和收尾工程项目采购管理 项目的采购管理也称“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。二、

35、工程项目采购的工作过程1制定项目采购计划 根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。2 项目资源需求 通过各种渠道发现资源和劳务的工作3 供应来源选择 依各供应商报价等情况做出供应来源的选择工程项目的交易模式建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业 主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供 应 商贷款方 1. 传统模式 DBB模式（Design-Bid-Build设计-招标-建造）模式 图4 设计建造模式的组织形式 业 主工程师或业主代表代表确定项目

36、原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司 合同关系 协调关系 2. 设计/建造模式或设计采购施工交钥匙模式 （Design-Build and EPC/Turnkey）业主选择设计、施工承包商、供货商，并与之签订合同，委托PMC进行工程项目管理。PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM （Project Management）模式。 3. 项目管理PMC （Project Management Contractor ）项目经理总承包商工料

37、测量师建筑师结构工程师设备工程师业 主分包商供应商设备租赁商合同关系协调关系图7 项 目 管 理图2 连续建设发包方式和阶段发包方式对比图 施 工 阶 段基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化设 计 阶 段雇用设计人员和CM工作人员分阶段发包的多个施工合同雇用设计人员招标、签订合同单一的施工合同设 计 阶 段施 工 阶 段阶段发包方式连续建设发包方式4. 建筑工程管理模式（Construction Management Approach, CM) 这种模式又称阶段发包方式，或快速轨道方式。选择设计师概念设计工程施工招标文件（施工图/规范招投标和授予合同详细设计合同授予选择

38、承包商传统发包模式01020405070100周概念设计分段详细设计和准备招标文件(D1-DN)分段招投标和授予合同(T1-TN)D1D2DNT1T2TNC1C2分段施工(C1-CN)选择CM项目经理选择设计师传统竣工CM竣工工期提前CM开工时间 传统开工时间CM发包模式CNCM管理合同PMC管理合同DBB合同模式DB合同模式EPC合同模式业主风险承包商风险 1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理 是为了实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳

39、平衡点。是项目管理的核心。项目分目标集成项目关系人集成项目专业工作集成项目管理过程集成九大知识领域之间的逻辑关系有哪些风险？（风险管理）如何实现综合优化？（集成管理）做什么？(范围管理)何时做?(时间管理)何代价做?(费用管理)怎样做?(质量管理)需何人力资源内部(人力资源管理)外部(采购管理)如何沟通?(沟通管理)项目集成管理框架项目管理知识领域采购风险沟通质量费用时间范围人力资源概念开发实施收尾项目生命周期项目成功集成管理 项目管理的四大核心知识领域： 项目范围管理(Project Scope Management)： 确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。项目时间管理(Project

40、 Time Management) ： 项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。项目成本管理(Project Cost Management) ： 项目预算的准备和管理；项目质量管理(Project Quality Management) ： 要确保项目满足约定的获各方默认的需要。辅助知识领域：项目人力资源管理(Project Human Rrsource Management) ： 如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理(Project Communication Management) ： 产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理(Project Procur

41、ement Management) ： 根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；项目风险管理(Project Risk Management) ： 对项目的风险进行识别、分析和应对。项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）风险管理规划项目计划实施综合变更控制项目计划开发启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计进度开发进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划组织规划质量保证质量控制人员招募团队开发沟通规划采购规划信息发布绩效报告管理收尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾

42、集成范围时间成本质量人力资源沟通风险采购三、中国项目管理知识体系2 项目与项目管理3 概念阶段3.1一般机会研究3.2特定项目机会研究3.3方案策划3.4初步可行性研究3.5详细可行性研究3.6项目评估3.7项目商业计划书 的编写4 开发阶段4.1项目背景描述4.2目标确定4.3范围规划4.4范围定义4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延续时间 估计4.8进度安排4.9资源计划4.10费用估计4.11费用预算4.12质量计划4.13质量保证5 实施阶段5.1采购计划5.2招标采购的实施5.3合同管理基础5.4合同履行和收尾5.5实施计划5.6安全计划5.7项目进展计划5.8进度控制5.9费用

43、控制5.10质量控制5.11安全控制5.12范围变更控制5.13生产要素管理5.14现场管理与环 境保护6 收尾阶段6.1范围确定6.2质量检验6.3费用决算与 审计6.4项目资料与 验收6.5项目交接与 清算6.6项目审计6.7项目后评估基于项目生命周期7 公用知识7.1项目管理组织形式7.2项目办公室7.3项目经理7.4多项目管理7.5目标管理与业务过程7.6绩效评价与人员激励7.7企业项目管理7.8企业项目管理 组织设计7.9组织规划7.10团队建设7.11冲突管理7.12沟通管理7.13信息分发7.14风险管理规划7.15风险识别7.16风险评估7.17风险量化7.18风险应对计划7.

44、19风险监控7.20信息管理7.21项目监理7.22行政监督7.23新经济项目管理7.24法律法规8方法与工具8.1要素分层法8.2方案比较法8.3资金时间价值8.4评价指标体系8.5项目财务评价8.6国民经济评价8.7不确定性分析8.8环境影响分析8.9项目融资8.10模拟技术8.11里程碑计划8.12工作分解结构8.13责任矩阵8.14网络计划技术8.15甘特图8.16资源费用曲线8.17质量技术文件8.18并行工程8.19质量控制的数理统计方法8.20挣值法8.21有无比较法 四、项目管理知识范畴普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理知识体系知识范畴示意

45、图项目管理组织行为学管理平台心理学行为、气质、性格、沟通、激励科学技术 技术平台管理学组织结构、冲突、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规经济学经济平台管理科学公司战略、运筹学、物业管理、物流工程技术设计、施工、数理统计法律合同、经济法、建设法规经济金融、会计、工程经济法律平台五.工程项目管理系统工程管理研究方法论四维结构体系第四节 项目管理的发展一、产生阶段(古代的经验项目管理阶段) 萌芽期（自营式PM） 14世纪前，由业主直接雇用工人进行工程建设；埃及金字塔、古罗马的供水渠15世纪营造师出现，作为业主的代理人管理工匠，并负责设计； 发展期（监管式PM）16世纪，欧洲产业革命，设计

46、施工分离，建筑师出现，承担设计任务，而营造师管理工匠，业主主要进行监管和协调。 第四节 项目管理的发展一、产生阶段(古代的经验项目管理阶段) 项目实施的目标是完成任务 特征: 没有形成行之有效的科学管理方法, 凭经验,智慧,直觉二、形成和发展阶段(近代科学项目管理阶段) 近代项目管理的萌芽:公认为20世纪40年代 曼哈顿计划。 美国陆军部于1942年开始研制原子弹，该工程集中了当时西方 (除纳粹外)最优秀的核科学家，动员了10万多人参加这一工程，历时3年，耗资20亿美元，于1945年成功制造出原子弹。整个工程取得圆满成功。 奥本海默开始时对困难估计不足，认为只要6名物理学家和100名工程技术人

47、员就足够了。但实验室到1945年时，发展到拥有2000多名文职研究人员和3000多名军事人员，其中包括1000多名科学家。在某些部门，带博士头衔的人甚至比一般工作人员还要多，而且其中不乏诺贝尔奖得主。 在工程执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了系统工程的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后系统工程的发展。二、形成和发展阶段(近代科学项目管理阶段)成熟期（学科式PM） 二战后，大型、巨型工程给业主承包商带来巨大风险，使之愈加重视TQCR。 几种模式： 英联邦国家QS模式、美国CM模式、德法PM模式典型项目:阿波罗登月计划 二、形成和发展阶段(

48、近代科学项目管理阶段)问题： 只注意三个约束； 只注重常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具； 对项目应考虑的问题的范围定义太窄： 项目生命周期仅限于四个阶段：概念、计划、执行、收尾； 对项目经理的工作职责限制太死。特点：强调管理技术 创造了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT) 目的：实现时间、成本、质量三大目标三、现代项目管理阶段(全方位的项目管理) 特点： 管理范围不断扩大 应用领域进一步增加 与其他学科的交叉渗透和相互促进不断增强 引入人本管理及柔性管理的思想四、我国项目管理发展古代成就 都江堰工程、丁谓修复皇宫建国初期 十大国庆献礼工程 五十年代的施工组织设计 华罗庚的贡献

49、统筹法四、我国项目管理发展项目管理在我国的发展 84年鲁布格水利工程引进世界银行贷款项目，采用国际惯例进行项目管理 鲁布格工程后，建设部推行了一系列改革：招标投标制、项目法人制、建设监理制、项目法施工（86 年推行项目经理制度，目前建造师） 2001年推行建设工程项目管理规范（GB/T503262001）2005年进行修订。五、现代项目管理发展趋势 一、现代工程项目的特点1.工程项目投资大2.建设周期长3.不确定因素多，风险大4.项目参与者多5.工程项目管理极其重要三峡总投资概算为2039亿,其中静态投资约为900.9亿元(包括水利枢纽工程概算500.9亿元和移民投资概算400亿元)，实际控制

50、在亿元，节约多亿元。 三峡工程总工期为1 7 年，一期工程9 3 年至9 8 年大江截流；二期9 8 年至0 3 年，第一批机组发电，永久船闸和升船机运行；三期工程0 4 至0 9 年每年有4台机组投产。05年起第一批机组投产发电。五、现代项目管理发展趋势特征:项目管理范围的扩大, 与其他学科的交叉渗透和相互促进 应用领域扩展到各行各业；与系统论组织理论经济学管理学行为科学心理学价值工程计算机技术交叉渗透. 以让顾客满意为中心； 压缩组织规模：管理职能分散； 组织结构扁平化； 增强员工能力/授权； 利用外部资源。五、现代项目管理发展趋势三个重要问题： 必须更加面向顾客，力求让所有利益相关者满意

51、； 必须开发和利用新的管理工具； 必须重新定义项目经理的作用，赋予其更多的权力以使项目运行更有效。工程项目管理项目前期 DM项目实施期 PM项目使用期 FM投资方设计方施工方供货方项目使用期的管理方开发方涉及建设工程项目的全过程的管理涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理 施 工 阶 段设 计 阶 段工 程 建 设 监 理项 目 管 理1. 工程项目管理的管理过程项 目 全 寿 命 管 理 使 用 阶 段物业管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理决 策 阶 段项目前期策划与管理三个彼此分离且各自独立的系统开发管理DM项目管理PM物业管理FM项目管理PM物业管理开发管理DMFM集成化三

52、个系统之间具有内部联系 DM+PM+FM 集成化和统一化全寿命集成化管理系统统一化共同的/统一的管理语言共同的/统一的管理规则共同/统一的信息处理系统统一的管理思想统一领导下的组织系统共同的/统一的目标系统FMDMPM2.全寿命集成化管理系统项目的整体集成项目的整体集成计划和控制系统进度、资源和成本的整合；计划和控制的整合；用项目控制对组织进行整合；项目管理信息系统的整合；人力资源的整体整合业主方的PMOPM设计方的PMDPM承包方的PMCPM供货方的PMSPM项目总承包方的EPCPM项目组织的集成OPMDPMCPMSPMEPCPM项目组织的集成组织在对职能部门和岗位进行明确的分工后，必然要对其进行整合，包括调和、联系、汇报关系和信息系统。组织的整合