远卓－新奥置业项目建议书1126

1、新奥置业战略规划及内部管理提升项目建议书2003.11此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业机 密-1- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓非常荣幸为新奥置业集团提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。新奥置业集团(下简称“新奥置业”）同意不向非新奥置业及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。在新奥置业和远卓公司签署正式协议以前

2、，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由新奥置业向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，新奥置业应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款-2- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.目录项目背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附录：1、远卓对房地产行业的基本判断2、远卓在房地产行业的案例介绍-3- 2003 Bexcel Management Consulta

3、nts All Rights Reserved.项目背景2003年10月18日，远卓北京公司副总经理赵海山先生一行拜访了新奥置业集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业经营管理部主任李建红先生进行了愉快的沟通。新奥置业是新奥集团内的房地产业务，新奥置业认为其亟待对当前企业的现状进行审视，确定未来置业集团发展的目标并设立过渡的规划，远卓基于对项目需求的了解和初步定义的范围，提交项目建议书（沟通版）2003年10月25日和11月18日新奥集团两次反馈了对咨询项目的意见，根据新奥集团的反馈意见，远卓对项目建议书（沟通版）进行了两次修改，提交了项目建议书（修改稿）2003年11月22日，远卓总裁

4、李放先生拜访了新奥集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业吴杰总经理进行了深入的交谈，根据会谈的精神，远卓对建议书再次进行了修改，提交了本次项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：新奥置业集团：新奥置业、客户、委托方远卓管理顾问公司：远卓、顾问、受托方-4- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.目录项目背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附录：1、远卓对房地产行业的基本判断2、远卓在房地产行业的案例介绍-5- 2003 Bexcel Man

5、agement Consultants All Rights Reserved.从1996年起，凭借廊坊市旧城改造项目，新奥逐步进入了房地产业，其房地产业务板块发展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发中型企业新奥置业集团新奥置业集团（尚未注册） 廊坊新奥置业有限公司（核心企业） 廊坊新奥物业管理有限公司 廊坊开发区市政建设工程有限公司 北京新奥广厦房地产开发有限公司 新奥酒店管理有限公司 廊坊新奥建筑安装工程有限公司 新奥高尔夫2003 成为拥有7个子公司的新奥置业集团7个亿的产值3500亩土地储备廊坊市房地产市场占有率第二1996凭借廊坊市的旧城改造项目，开始进入房地产业先后开发了27万

6、平米的和平丽景和15万平米的新华广场以及北京西三旗知本时代等项目主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房承担着“燃气主业蓄水池”的作用2001资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析-6- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.随着燃气主业的上市，打通了自己的融资渠道，新奥集团希望新奥置业不再作为“主业蓄水池”，而是利用自有资源，独立发展，成为集团业务品字支撑的重要一环新奥燃气新奥置业原先新奥集团对新奥置业的内部定位新奥燃气新奥燃机新奥置业2001年5月10日，新奥燃气控股有限公司在香港创业板上市现在新奥集团对新

7、奥置业的要求类似内部“基建科”作为燃气主业的蓄水池，为燃气主业提供融资渠道利用自有资源，与其他主业互动，成为集团业务品字支撑的重要一环资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析作为融资渠道，提供现金流-7- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.新奥置业高层对置业未来发展的设想廊坊本地市场容量有限，新奥欲做大，异地开发是必然趋势在核心城市：通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力，培养对房地产行业的敏感性和能力。但由于新奥实力有限，核心城市不是开发区域的重点在中小城市：利用新奥燃气带来的资源，重点投入产品以中档商品

8、房为主新奥置业集团的现实发展状况竞争优势发展模式核心能力持续获利、成长基础资源 ？房地产业务没有明确的定位新奥集团的领导层对置业的未来发展已经有了一些初步的设想，但房地产业务并没有明确的定位资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析-8- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓认为，这些初步设想并不足以构成基于战略选择的增长阶梯，同时也难以根据这些设想构筑新奥置业的能力平台明确的商业模式明确的发展目标业务范围有了初步的筛选，但是不够明晰在拿地能力优势逐步弱化地情况下，如何建立新奥的核心能力如何基于发展目标、商业模

9、式和增长阶梯构筑能力平台（管控模式、组织体系、人力资源、运营系统等）新奥的核心能力建设方向并不明确资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析企业核心能力增长阶梯公司业务持续发展业务范围?市场价值链业务企业核心能力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力没有增长阶梯，则无法匹配资源和能力，新奥需要根据其发展目标和商业模式明确增长阶梯没有建立可作为战略实施指引的增长阶梯远卓初步判断需要进一步明确的内容-9- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.廊坊本地市场的有限使得异地开发对于新奥置业是必然趋势，但重点向哪些地区拓

10、展，如何拓展，新奥置业并没有一致的认识除了现有的北京、蚌埠，其他重点选择的城市是何种类型的？新奥置业如何借助新奥燃气的力量进入这些城市？核心城市与中小城市的结构比。蚌埠北京廊坊地区40万人口，城区处于北京、天津之间，市区很小，城市缺乏支柱型产业，居民个人月收入在1000元以下。总体而言市场发展空间有限 ，新奥置业异地开发是必然趋势-10- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.房地产开发有多种商业模式，新奥置业并没有很明确地在商业模式之间作出选择 土地导向型根据土地选择客户对象客户导向型根据客户对象的需求来规划项目案例大量

11、投机型开发企业靠土地增值的大型企业规模复制项目定制万科中海万通红石客户选择根据土地选择客户房地产开发商一般消费者主流群体边远区域建立规模社区跨地域客户群体定位在高端客户在北京由外至内发展跨地域发展中高端市场现房出租不动产服务跨地域发展特殊群体个性求新价值获取项目驱动靠土地增值客户开发销售商场经营在低成本土地基础上依靠品牌和服务获取高价值项目驱动满足客户要求DIY（ “万通筑巢网” ）多种收益手段（供应、服务）个性化房产开发战略控制内部运作流程资金土地储备资金物业建品牌跨地域资源共享资金规模、土地储备内部运作流程资金品牌客户要求的把控和实现市场敏感创新个人能力品牌业务范围房地产开发房地产开发商场

12、经营物业房地产开发房地产开发物业管理开发销售服务管理开发销售？-11- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.由于业务范围和商业模式的不清晰，难以主动建立在产业内部的增长阶梯，也很难提出对资源和能力的要求对资源的要求： （略）对能力的要求：（略）远卓客户举例?产业增长阶梯-12- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.对于能力和资源，确定商业模式具有重要的意义 土地 资金 品牌 运营模式 人力资源大型企业集团项目投机公司规模复制型项目定制型客户导向型土

13、地导向型天鸿、城建类 型典型公司万通、红石万科、金地、中海对几类房地产开发公司的资源和技能的比较土地导向型企业主要依靠政府关系或其他途径获取相对低廉的土地，随着土地市场的规范和土地交易的透明化，这类企业将不再具备竞争优势客户导向型企业依靠投资决策、运营管理和人力资源取胜，-13- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.房地产公司的管理是以项目为中心展开的，对于多项目异地开发，管控极为重要，远卓认为，只有理顺整个管控体系，才能对项目实施有效控制 对市场反应迅速决策高效。项目投资风险工期风险资金风险。房地产异地开发项目管理效率

14、风险？资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析-14- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓认为，新奥集团应该从两个层面对房地产业务领域的管控体系进行梳理新奥集团新奥置业异地公司项目公司项目部项目公司/项目部1.新奥集团对新奥置业的管控模式3.新奥置业对异地项目公司/项目部的管控模式新奥集团层面的管控新奥置业层面的管控2.新奥置业对异地公司的管控模式？资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析-15- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reser

15、ved.房地产开发人才的缺乏和人才培养机制的不完善制约了新奥置业的快速发展新奥置业新奥置业缺乏足够的房地产开发人才 新奥置业真正涉足房地产行业的时间仍然较短，难以形成内部人才的积累基础管理不到位，合格项目经理缺乏新奥置业的人才培养机制不完善 新奥置业并没有建立起人才培养的专项制度或考核指标新奥缺乏对培养人才的人员的激励机制，使得主管对培养人才缺乏热情房地产开发人才人才培养机制人才的缺乏是新奥置业在发展过程中出现的普遍问题，建立合适的人才培养机制，为置业源源不断培养人才是新奥置业未来战略实现必不可少的条件资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析-16- 2003 Bexcel Manag

16、ement Consultants All Rights Reserved.由于缺乏有效的管控和项目管理人才，束缚了新奥置业异地开发的手脚能力的欠缺缺少合格的项目经理缺少足够合格的房地产开发人才组织结构两不像既不是职能管理模式，也不是项目制对下属业务的重新梳理和业务重点的重新定位对集团的组织架构提出了新的要求对下面的项目放权，则由于缺少合格的项目经理以及缺乏有效的监控机制，风险较大，难以放心对项目不放权，高度集权，对异地开发等需要便宜行事的项目则又管得太死，一方面难以发挥项目经理的积极性，另一方面总部对一线情况缺乏相应的了解，做出的决策很有可能是闭门造车资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、

17、远卓分析-17- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.房地产行业对于资金的依赖很强，良好的资金循环是降低成本、控制公司经营风险的保证现金流房地产开发现金流周期其他相关子公司现金流周期（中介咨询、装修）大中型房地产公司总体现金流周期现金流单项目开发现金流周期？房地产开发不同阶段有融资、建造方垫资的不同的融资手段，有“资金放大器”的功能，良好的预测管理及资金安排是避免财务风险，提高收益率的保障资金管理体系 大中型房地产公司应通过不同项目在资金需求上的良好匹配以及与其他控股子公司业务现金流结合调配公司资金，削弱资金周期波动性的

18、影响。概念图！单项目开发资金管理相对简单，可以通过对项目前期谨慎的投资收益测算及过程中不断滚动资金细化管理和控制管理，保证资金的高效使用及防范资金风险，获得良好资金回报。-18- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.缺乏完善资金管理体系的新奥置业在融资能力、资本运作和资金有效分配方面的能力不高，存在一定的财务风险* 假设资金/投资有限现有运营资金现有自有资金资金来源财务资源现金流量分析经营负债/股权结构信贷营业现金流增加信贷提高负债/股本比投资回报资源评估/资金应用现有业务支持资金调配: 流程评估资金发展机会建立监督矩阵

19、资金分配按优先顺序按对资金结构的影响机会排序战略贡献成本效益风险回报率确定计划资金需求确定目标/方向确定集团/部门战略计划资金发展机会资金发展机会战略抉择所需资金- 融资-示 意资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析-19- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.处在发展转折点上的新奥置业，面临着一系列问题，其只有找到解决问题的突破口，基于新奥的现实能力，选择合适的发展模式，方可成长为新奥集团战略业务三角之一创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力发展阶段新奥置业目前正处在创业阶段向持续增长阶段的转变时期，如何把

20、握发展方向，保证公司向长远目标前进，是目前的新奥置业高层管理团队必须清晰理解的首要问题公司资源如何协同？如何选择重点业务领域？在高速发展中怎样激励员工？明确怎样的战略发展目标？如何实现有效的控制？其它？转型中将面临一系列问题如何找到持续高速发展的道路并保证企业发展不偏离这个道路？重要的转折点如何选择重点地域领域？-20- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.目录项目背景新奥置业现状和面临的问题远卓建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附录：1、远卓对房地产行业的基本判断2、远卓

21、在房地产行业的案例介绍-21- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓建议本项目在不同层面重点解决下列问题增长阶梯公司业务持续发展业务范围?市场价值链业务商业模式的选择商业模式的选择对资源的要求对能力的要求对管控的要求公司战略组 织运营系统人力资源确立增长阶梯本项目中的重点通过行业分析和战略研讨梳理出新奥置业选择的商业模式确立增长阶梯并提出对资源、能力和管控的要求建立适应战略要求的管控体系根据管控的要求重点解决管控组织、中高层的长期激励和计划预算、内控和资金体系建立战略支撑体系-22- 2003 Bexcel Mana

22、gement Consultants All Rights Reserved.远卓将新奥置业的问题分为两个层面，即如何对现有战略和相应的管控要求进行梳理和如何建立合乎战略要求的支撑体系公司战略组 织运营系统人力资源增长阶梯公司业务持续发展业务范围?市场价值链业务商业模式的选择对资源的要求对能力的要求对管控的要求建立增长阶梯建立合乎战略要求的支撑体系企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系远景产品 技术 营销核心能力增长阶梯人力资源管控模式组织结构运营系统-23- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.基于市场吸引力和企业能

23、力制定企业的战略目标和规划主要有两种方式目前能力战略目标对能力的要求能力能力差距基于现实能力的战略设计市场规模竞争集中度进入门槛技术市场垄断性资源战略目标和规划基于市场需求的战略设计说明战略目标和规划的对企业能力的要求与企业的现实能力差距不大在设计战略的过程中更侧重于考虑企业现实的能力基础由规划产生的变革是一种渐进式变革目前能力战略目标对能力的要求能力能力差距说明战略目标和规划的对企业能力的要求与企业的现实能力差距较大企业需要通过某些核心资源的优势来获取其他资源，从而赢得新的能力平台在设计战略的过程中更侧重于考虑市场需求由规划产生的变革是一种“大跃进”式变革随着时间展开，企业的能力建设曲线随着

24、时间展开，企业的能力建设曲线时间时间市场吸引力企业能力-24- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓认为，新奥置业在现有背景下考虑的发展战略应该是基于能力的企业战略规划基于能力的企业战略设计企业发展模式的选择和增长阶梯的建立战略支撑体系的建设内外部环境变化趋势企业能力评估分析企业面临的内外部环境的变化趋势重点关注新奥集团对该业务的战略态度和可能提供的协同，以及行业机会和不同机会的关键成功要素对企业能力进行评估竞争能力比较价值链环节评估组织结构评估财务能力评估确定企业发展模式（商业模式）建立企业发展的增长阶梯根据企业的

25、战略目标细化对企业新的能力平台的要求-25- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.新奥置业面临的内外部环境发生了较大的变化新奥置业新奥集团对置业的要求发生了变化新奥置业从新奥集团资金链条中解脱出来，不用再承担主业蓄水池的作用要求能独立发展、持续盈利房地产开发模式的转型是必然趋势土地供给方式的变化：国家对土地政策的变化使得协议出让土地的比例越来越小，仅凭与政府关系可以低价获得土地的可能性越来越小房地产开发利润结构的变化：土地占房产成本比例越来越大，众多房产商的开发模式需要从土地导向型往客户导向型发展新奥置业走出廊坊势在必行

26、廊坊本地市场容量有限随着新奥燃气在全国市场的开拓，新奥燃气可以为新奥置业在异地的发展提供支撑新奥置业必须提高自身在房地产开发方面的能力以适应战略环境的变化，同时支撑新的战略目标内外部环境变化趋势-26- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓将通过行业分析和战略研讨等形式来分析新奥置业面临的内外部环境的变化趋势，并将重点关注新奥集团对该业务的战略态度和可能提供的协同，以及行业机会和不同机会的关键成功要素通过高层研讨和集团战略规划审视的形式来确定新奥置业在新奥集团中的战略地位明确新奥集团其他业务可以给置业带来哪些方面的战

27、略协同或其他支持通过对房地产行业、经济环境、客户和竞争对手的分析，挖掘可能的发展机会通过行业资料的收集整理和专家访谈以及内部研讨明确行业的关键成功要素内外部环境变化趋势-27- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.分析新奥置业的内外部环境变化之后，远卓将着重对新奥置业已经拥有和可能获得的资源进行评估关键分析与主要活动说明工具/方法评估各个单元业务资源各业务发展现状对主要业务流程进行分析发现差距访谈问卷利用战略事实基础评估管理水平和组织机构对组织结构的特点/准备情况/水平进行评估相关经验讨论访谈管理层评估财务管理和资本资源

28、对财务管理现状和资本运作、资源分配能力进行分析数据分析讨论访谈管理层需要什么资源？什么时候需要？企业能力评估-28- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.企业能力评估包括竞争能力比较、价值链环节评估、组织结构评估和财务能力评估等对新奥置业的各部分关键技能与所在区域市场内的主要竞争对手进行比较沿价值链对新奥置业在各个环节的优势和存在主要问题进行评估根据组织成长历程进行阶段分析，对新奥置业进行组织结构评估进行价值创造动因分析以便找出财务表现提升的价值驱动因素企业能力评估-29- 2003 Bexcel Management

29、Consultants All Rights Reserved.根据内外部环境变化和内部能力的评估结果，可以确定新奥置业的战略发展定位（企业战略和业务战略）关键分析与主要活动说明工具/方法明确新奥置业的使命远景和核心价值战略发展定位明确新奥置业的战略理念确定产业组合、研究协同效应确定优先的地区目标市场与新产品确定业务发展的目标和重点（技术、销售/营销、品牌等）内部研讨战略定位分析模型发展模式选择企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系远景产品 技术 营销核心能力增长阶梯人力资源管控模式组织结构运营系统-30- 2003 Bexcel Management Consultants All Rig

30、hts Reserved.在战略规划中，需要通过回答下列问题来明确新奥置业的企业战略5. 核心技能- 独有的，而不容易被竞争对手模仿的竞争优势6. 怎么做(how) 产业组合业务组合 主要流程的最佳模式组织内涵： 结构- 人员规模/主要技能1. 使命产业在政府产业发展规划中的定位 产业的远景目标- 成本结构- 成长进度- 投资2. 目标： 整体目标各产业发展目标4. 做什么 (what)3. 往哪里走 (where)差异性 产品/服务 市场定位(品牌，价格，.) 产业组合、协同效应 经济效益目标- 营业收入- 市场份额- 利润 全国范围内优先市场区间分析全国范围内优先客户分析 机会市场区间与机

31、会客户企业战略-31- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.对新奥置业战略梳理的结果确定商业模式 土地导向型根据土地选择客户对象客户导向型根据客户对象的需求来规划项目案例大量投机型开发企业靠土地增值的大型企业规模复制项目定制万科中海万通红石客户选择根据土地选择客户房地产开发商一般消费者主流群体边远区域建立规模社区跨地域客户群体定位在高端客户在北京由外至内发展跨地域发展中高端市场现房出租不动产服务跨地域发展特殊群体个性求新价值获取项目驱动靠土地增值客户开发销售商场经营在低成本土地基础上依靠品牌和服务获取高价值项目驱动满足客

32、户要求DIY（ “万通筑巢网” ）多种收益手段（供应、服务）个性化房产开发战略控制内部运作流程资金土地储备资金物业建品牌跨地域资源共享资金规模、土地储备内部运作流程资金品牌客户要求的把控和实现市场敏感创新个人能力品牌业务范围房地产开发房地产开发商场经营物业房地产开发房地产开发物业管理开发销售服务管理开发销售企业战略-32- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.明确新奥置业的商业模式后，需要从区域、产品、品牌、资金等多个角度提出新奥置业未来的发展目标目 标 领 域以*作为公司的主营业务品牌建设产品范围区域范围稳定发展廊坊市

33、场，保持*%的市场占有率？做稳做强北京市场？积极面向中小城市、城镇扩张市场？（蚌埠？）主要面向城市中等收入家庭，提供区域规模化、郊区化的中档住宅产品？资金规划建立连锁企业（项目）品牌，逐步打造品牌鲜明的个性形象，在开发中增加客户对品牌的偏好度，使品牌具备一定的“资产”？建立可复制的产品开发模式和管理模式，通过产品模式化使投资模式标准化，以管理优化推动项目经营？扩充资本金规模，同时升级企业资质，塑造了良好的跨地域公司形象，为下一步融资创造条件？配置各地的土地储备资金，避免资金不足，小马拉大车，同时避免现有项目开发中过大的资金缺口？业务战略-33- 2003 Bexcel Management C

34、onsultants All Rights Reserved.并通过主动建立增长阶梯的方式将新奥发展战略落实到各发展阶段、细化具体举措资产管理板块股权产权设计、管理投资管理（房产、地产、增值管理）中介销售租赁（中介租赁散盘推广二手房买卖）物业管理（基础物业收费物业）其它管理运营体系、人才体系（整合准备）写字楼经营二手房中介咨询物业收益增长介入地方房产买卖房地金融*20012005200220032004初步房地产开发项目各环节能力均衡提升加强知识管理建立客户管理界面客户专家形象建立多项目/矩阵式管理跨地域开发试探少量外地开发项目多区域子公司建立开发业务板块写字楼（公寓）经营物业管理:基础物业、

35、收费物业二手房出租、出售规模发展土地经营写字楼（公寓）经营物业管理（住宅写字楼等）二手房出租出售，扩大收益源， 抢占市场份额写字楼（公寓）经营物业管理（住宅写字楼等）二手房中介资产盘整经营业务板块远卓客户案例业务战略-34- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.增长阶梯为发展战略提供中期量化发展目标细化各业务的具体发展计划，描述各业务竞争能力的具体培育计划明确各阶段经营工作重点，指引各业务制定年度经营计划为全面预算和业绩管理工作提供依据年度经营计划/全面预算指引具体的年度工作安排具体落实各年度发展规划，以实现战略目标考评

36、经营人员业绩的依据发展战略描述业务范围（在哪里竞争？）、业务组合和竞争能力（如何竞争）和时间展开体现清晰的经营思路，指导经营工作展开，体现公司使命和远景目标的实现增长阶梯的建立，同时很好地为全面预算和业绩管理工作提供依据业务战略-35- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.战略确定以后，支撑体系的建设尤为关键，远卓将对体系性的建设提供建议并着重于管控体系以及风险防范和激励发展战略、商业模式、增长阶梯管控模式组织体系的建设人力资源体系的建设运营系统的建设集团、置业总部、项目公司的职能分工总部职能部门的功能设计。建立中层管理

37、人员（项目经理等）的薪酬和中长期激励方案。关注重点建立计划预算系统加强内控、减少风险建立资金管理体系建立支撑管控所需的有效管理流程。战略支撑体系建设资源、能力和管控的要求企业战略业务战略使命业务范围战略支撑体系远景产品 技术 营销核心能力增长阶梯人力资源管控模式组织结构运营系统-36- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.不同阶段的发展目标对新奥置业所需的能力要求不同，增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引远卓客户举例2005200220032004业务收入仍以北京市开发为主，提升项目开发各环节的均衡能力，开发业务销售

38、收入12.5亿，公司总收入14亿；对信通等资产进行盘整，改善资产质量；公司重组，股份制改造、内部管理提升公司总收入17亿元左右，其中开发规模及收益增长迅速，销售收入达15亿元左右；经营收入2亿元左右；加强土地、项目储备资产状况优化基本结束（提供流动资金支持；平滑收益）上市工作公司总收益达2022亿元，二大板块初步形成 。其中：北京房地产开发收益放大到17亿元左右，经营板块贡献至公司 3-4亿元，良好平滑收益根据市场状况调控土地储备；准备开发跨地域发展，规避风险，储备新增长动力公司整体收益2528亿元（北京市房地产开发35名）；其中：开发收益合计22亿，其中异地开发启动（3至4亿）；资产管理业务

39、作为独立板块运营，与开发业务相互补充促进5至6亿左右）；管控要点2006-略管控要求-37- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.根据集团公司的管理能力以及子公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合战略导向型财务导向型独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团总部角色举例投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向

40、型管控模式管控模式-38- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.类型目标不区分业务领域的收益最大化红利 / 资金回收单个企业的高质量典型集团总部功能财务 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售 / 生产协调集团服务财务导向业务部门服务战略导向操作导向不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同管控模式-39- 2003 B

41、excel Management Consultants All Rights Reserved.三种导向都是典型模式，对于一个集团公司而言往往采用混合模式管控各类子公司，而且也不是一成不变的财务导向型战略导向型财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向管控模式-4

42、0- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 新奥置业目前主要需考虑三种关系之间的管控模式新奥集团新奥置业异地公司项目公司项目部项目公司/项目部1.新奥集团对新奥置业的管控模式2.新奥置业对异地公司的管控模式3.新奥置业对异地项目公司/项目部的管控模式新奥集团层面的管控新奥置业层面的管控管控模式-41- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.在集团层面，新奥集团对新奥置业的管控模式主要取决于新奥集团战略中对新奥置业的定位最优先发展优先发展撤资或建立技能

43、撤资现金牛撤资或清算新奥置业业务单元1业务单元3业务单元2新奥集团主要业务单元战略定位战略导向型操作导向型新奥集团对新奥置业可能的管控模式战略导向型新奥置业是独立发展还是扮演提款机的角色？或新奥集团对新奥置业的管控模式很有可能是战略导向型管控模式-42- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.在置业层面，新奥置业对异地项目公司的管控模式主要受新奥置业对异地发展房地产的态度和异地项目拓展方式的影响，而不同的战略态度、拓展方式和管控模式对新奥置业的能力提出了不同的要求置业集团对异地项目的拓展方式置业集团对异地城市的战略态度确定

44、重点目标，作持续性投入作机会性投入新奥主导项目发展与其他企业合作，作跟随者对新奥置业能力的要求新奥置业在项目中控股或拥有实际的控制权 新奥置业在项目中参股或不拥有实际控制权，作投资性投入新奥置业在该城市中有相当的影响力，并且看好该城市的长期发展，因此作长期投入打算由于机会性因素，新奥置业获得了某个地块，但对该城市不看好，因此只是作单个项目型的投入，没有长期打算不同的战略定位可能会导致对项目部或项目公司不同的管控方式，特别是对异地发展的项目通过设立异地控股公司（区域总部）来管控当地房地产开发的项目公司或项目部，解决管理的跨度问题成立项目公司或项目部集权分权异地房地产项目的组织形式置业集团对异地项

45、目的管控态度通过设立异地公司来管控当地房地产开发的项目公司或项目部成立项目公司或项目部与其他合作伙伴成立项目公司进行运作新奥置业总部人力资源强大、组织流程顺畅，反应迅速新奥置业建立了有效的管控体系，能有效防范项目失控的风险成立总部直接管理的项目公司或项目部通过设立异地公司来管控当地房地产开发的项目公司或项目部-43- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.房地产公司的管理是以项目为中心展开的，新奥置业对项目的管控受两种组织形式和三种控制权类型的影响新奥置业异地控股公司项目公司项目部新奥置业异地项目公司异地项目部组织形式新奥

46、置业对项目公司的控制权新奥置业控制经营权100控股其他股东参股、但是不参与日常经营共建项目 公司参股双方共享经营权参股新奥不参与经营，只是享受财务收益资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析新奥置业通过在异地成立子公司来管控房地产项目公司或项目部新奥置业直接管控异地的房地产项目公司或项目部管控模式-44- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.母公司对下属公司的管控关系一般受两个维度（母公司的控制力和下属公司业务的独立性）的影响母公司控制力可以从几个方面考虑：母公司的股权比例下属公司业务对母公司的依赖程度如果董事长

47、由母公司派出，董事会对董事长授权范围如果总经理由母公司派出，董事长对总经理的授权范围下属公司业务独立性可以从几个方面考虑：下属公司业务和母公司业务是否是同一行业？下属公司业务是否和母公司业务在同一产业链上？下属公司业务是否是母公司产业链的一个环节？战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向下属公司业务独立性母公司控制力弱中等强相关独立下属公司业务和母公司业务的相关度母公司对下属公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力管控模式-45- 2003 Bexcel Management Consultants All Righ

48、ts Reserved.由于各项目公司业务的相关性很高，因此当新奥主导项目开发时对项目公司的管控模式以操作导向或“战略操作导向”为主，而置业集团在项目公司中处于非主导地位时，对项目公司的管控模式以战略导向为主置业集团对不同区域的战略态度决定了置业在当地房地产业的开拓方式、从而决定了置业集团对不同区域项目公司控制力度的强弱项目公司对异地项目的拓展方式置业集团对异地城市的战略态度对异地项目的管控态度由于各项目公司基本是以房地产开发为主，因此业务的相关性很高置业集团主导开发置业集团在项目公司中处于非主导地位战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向

49、/操作导向战略导向置业集团控制力弱中等强相关独立在对异地项目进行管控的过程中，项目团队成员特别是项目领导人的能力和素质也是影响管控模式的重要内容因此，适时调整对不同项目的管控方式既会有效平衡对项目管控的效率与风险，同时还有助于项目管理人才的培养和提高管控模式-46- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.对新奥置业与外界合资（共建或参股却不参与日常经营）的项目公司，一个结构良好的法人治理结构确保了游戏规则，是良好合作的保证股东董事会管理层投资者政府外部董事内部董事首席执行官 提供资金 取得回报 监督管理和帮助制定公司发展方

50、向 积极参与制定长期战略 和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的 培养和评估 管理公司的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责 任并对结果负责对于战略导向类的下属子公司，子公司的法人治理结构作用尤其明显，是保障母公司战略思想贯彻的制度基础。职 能管控模式-47- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.总经理董事会战略发展部财务部子公司经理会战略发展部股东意见书财务部母公司投资公司对子公司的各种建议以股东意见书的形式传递给下属公司董事会，包括：发展战略、年度经营计划重大事项决策意见季度经营偏差分析意见及纠偏措施管理改

51、善意见发展战略年度经营计划财务报表述职报告专题报告派出董事、经理人员在下属公司自身发展方向的引导具有举足轻重的作用！特别是在新奥处于非主导地位时，通过完善项目公司治理结构，影响项目公司董事会决策方式传达股东意见可让新奥置业和合作伙伴获得共赢远卓客户案例管控模式-48- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.选择何种管控模式决定了对下属公司的管理重点与管理内容，对新奥置业来说，无论哪个层面的管控模式（集团对置业、置业对下属公司）均需要明确母公司对下属公司的管控重心财务导向BUBUBU管控模式战略导向BUBUBU操作导向BUB

52、UBU战略管理资本计划与财务控制业绩管理管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则管控模式-49- 2003 Bexcel Manage

53、ment Consultants All Rights Reserved.对异地项目的管控是新奥非常关注的问题，远卓认为，通过下列五个关键功能的实现可以帮助新奥置业实现对项目的有效管控、防范风险战略规划投资管理人力资源计划预算会计核算和内部审计通过集团战略规划的目标分解指导子公司或项目公司战略目标的制定，使其不偏离公司的整体战略方向，不会犯“路线错误”控制关键的流程点：通过对重大投资、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”集团把握对重大合约、方案的评审权限根据集团的三年规划确定年度经营计划，各项目公司建立年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过年终总结进行绩效考核，提

54、高计划预算制定的准确性和执行的严肃性集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控保持总部与项目公司会计核算体系的一致性通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生管控模式-50- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.公司价值最大化外部环境内部能力公司管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响下属公司的“力

55、场”公司管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属公司的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容管控模式-51- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.良好的管控模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化好的管控模式制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本管理漏洞少资金安全性高管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会

56、少制度上激励项目团队领导人维护集团利益，努力开拓本地市场项目团队分享部分股权或享受项目收益，将集团、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念防范激励减少异地开发管控的风险，激励项目管理团队努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化管控模式-52- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.领导的需求需要的领导功能人员规模财务导向战略导向 组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查5060人 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 并购项目 通过

57、委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能操作导向100120人 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调中央功能中央部门人员不同的集团管控模式也对集团总部功能定位及其相应的组织体系提出了要求举例组织体系-53- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓将帮助新奥置业设计置业集团总部与下属公司/项目公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力示例：远卓为某大中型房地产企业规划的项目公司管控

58、体系组织体系-54- 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型在组织结构设计中，将根据战略定位以及管控要求和新奥置业共同选择适合的组织模式开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项

59、目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意房地产公司一般的组织模式组织体系-55- 2003 Bexcel Management Consultants All

60、Rights Reserved.职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售 集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通远卓客户案例远卓将帮助新奥置业明确新奥集团与新奥置业之间的职能