信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第28章外包管理

1、第28章章外包管管理- 外包包（Ouutsoourccingg),是是指企业业利用外外部的专专业资源源为己服服务，从从而达到到降低成成本、提高效率率、充分分发挥自自身核心心竞争力力乃至增增强自身身应变能能力的一一种管理理模式。关于对对外包概念的的理解，主要包包含下面面两层意意思：外包是一一种合作作协议，组织将将IT 部门的的部分或或全部职职能交由由一个外外包组织织执行，并支付费用用，签约约方根据据合同所所签订的的服务级级别协议议，提供供资源和和专业技技能交付付相应的的服务。外包是指指企业利利用外部部的专业业资源为为己服务务，从而而优化资资源配置置，降低低成本、提高组织机能能和效率率，充分分发挥

2、自自身核心心竞争力力并增强强自身应应变能力力的一种种管理模模式。IT服务务外包（IT Serrvicce ooutssourrcinng),是业务务外包的的一个组组成部分分，是指指用户在在规定的服务务水平基基础上，将一部部分信息息系统业业务通过过合同委委托给第第三方组组织，通通过支付付一定的费用用，在一一段时间间内，由由第三方方组织管管理并提提供用户户所需的的信息技技术服务务。它包包括软硬件维维护修理理与支持持，技术术培训，数据中中心托管管，客户户服务器器、网络络、桌面面系统运运营和管理，系统集集成，应应用开发发与实施施，电子子商务，管理咨咨询与重重构，安安全服务务外包，以及IT培培训等。28

3、.11 ITT服务外外包的分分类从IT服服务的外外包方式式上看，IT服务务外包可可分为两两种：委委外服务务（Ouutsoourccingg)和运维外包包（Ouuttaaskiing)。( 1 )委外外服务。委外服服务的外外包方式式特点是是：设备备属于外外包方拥拥有；外外包方负负责项目实施施，由最最高的服服务级别别承诺；在拥有有较长合合作期限限时，外外包方有有前期投投入；客客户通过提出出服务要要求和服服务级别别来管理理、监督督。( 2 )运维维外包。运维外外包的外外包方式式特点是是：设备备属于客客户拥有有，由外外包方进进行运营和管管理；外外包方提提供较高高的服务务级别承承诺；客客户拥有有较大的的

4、控制权权管理服服务级别别、变更、流流程。二者的主主要区别别如表228-11所示。从外包的的范围上上分，可可以划分分为以下下几类：( 1 )整体体外包。整体外外包将绝绝大部分分的提供供信息服服务的设设备、员员工和职职责移交交给外包商。如果组组织外包包的职能能占信息息系统预预算的880%以以上，则则成为整整体外包包。第28章章外包管管理.5571 表28- 1 两种外外包方式式的区别别委外服务务运维外外包设备外包包方所有有客户所所有控制权外外包方拥拥有较大大控制权权管理服服务级别别客户拥拥有较大大的控制制权管理理服务级级别、变变更、流流程投入外包包方有前前期投入入外包方方无前期期投入在该服务务类型

5、下下，在双双方同意意的价格格水平、一定的的时间期期限、双双方认可可的服务务级别下，组织织与在IIS/IIT领域域内提供供专业服服务的外外包商签签订合同同，后者者将提供供全套的的IT 运行、维护护和发展展的服务务和支持持。例如如，某公公司可以以将现有有的ISS/ITT的人员员、设施施一次性性全部外包包给专业业公司三三至五年年，让后后者去管管理这些些人员、设施，以及运运行。这这样公司司就可以只保保留极少少数内部部的核心心人员去去管理和和控制业业务，以以及规划划未来的的发展方方向。( 2 )多项项/选择性性外包。选择性性外包是是指有选选择性地地将一个个或几个个具体的的信息系系统职能或者者服务移移交给

6、外外包商。这种情情况适合合于当组组织与几几个供应应商都有有协议时时，他可可以创建一个个框架性性的合同同来根据据自身的的竞争优优势，有有选择地地选取一一个或多多个ITT服务供供给商，将相应的的一些设设施和服服务委托托给他们们，公司司自身仍仍然保持持主要的的IS/IT人人员组织织结构。(3 )合资/战略资资源联盟盟。组织织也可以以通过与与某供应应商设立立合资公公司来运运行ISS/ITT服务，这种种形式是是建立在在风险和和收益共共担的基基础上，并且是是出于某某种特别别目的。例如，经常性的软软件或零零部件开开发，且且这些软软件和零零部件将将在全公公司范围围内被应应用。这这种情况况下，原公司通通常仍保保

7、持自己己内部的的IS/IT功功能。( 4 )买入入式外包包。这种种情况是是组织买买进相关关的管理理和技术术，目标标是使公公司内部部的IS发展展得更好好，提升升IS服务务的功能能。在这这种情况况下，由由外包商商提供资资源，以以满足短短期需要，而而内部IIT部门门仍保留留集中化化的ISS/ITT功能。例如，某公司司提出系系统的需需求和规规格标准，然后与与供应商商签订合合同，让让他们去去编写一一套新的的应用系系统程序序。2 8 . 22 外包包服务的的优势企业将业业务系统统的搭建建和管理理进行外外包有哪哪些优势势呢？综综合起来来，有以以下几点点。( 1 )强化化核心竞竞争力。随着技技术的不不断细化化

8、、产业业内战略略联盟的的形成，以及消消费需求特点点由“趋同” 向“求导” 的转变变，任何何单一企企业要想想在整体体产品市市场上取取得全面面的竞争优优势已经经非常困困难。同同行企业业在产品品市场上上的竞争争焦点己己由传统统的价格格竞争、功能竞争和和品质竞竞争等转转向了响响应能力力竞争、客户价价值竞争争和技术术创新竞竞争。竞竞争形态态的转换，一一方面迫迫使企业业尽力改改进内部部组织流流程，以以提高对对市场信信息和顾顾客要求求的反应应速度；另一一方面则则要求重重新审视视本企业业在整条条产品价价值链上上的增值值优势，确立其其核心业业务范围，以以便于_企业将将优质的的资源和和独特的的能力集集中到该该领域

9、，形成强强化核心心竞争力力的业务平台。例如，在国际际打印机机市场上上处于领领先地位位的惠普普公司打打印机和和计算机机分公司司，打印机的的年销售售额超过过80亿美美元，其其中700%以上上来自过过去3年中推推出的新新产品。因而，. 5772 信息息系统项项目管理理师考试试辅导教教程（第第3版）对惠普公公司来说说，成功功的关键键在于不不断地开开发出新新产品= 为了了形成核核心竞争争力，19998年惠普公公司实施施了精简简，精简简后的公公司只保保留了后后方的研研究开发发部门和和前方的的销售部部门，附加加值较小小的中间间生产环环节的工工作则由由其他公公司来分分包。(2) 增强组组织分裂裂的价值值。基于

10、于信息技技术手段段的组织织分裂，是现代代企业组组织变革革的基本趋趋势，业业务外包包是组织织分裂的的重要手手段之一一。由于于业务外外包后的的企业组组织目标标更为明确、人员结结构更为为趋同、信息传传播更为为快捷、组织原原则更为为统一、组织文文化更为为融合，因而而组织管管理会更更有效率率。由于于业务外外包后的的企业组组织，一一方面具具有更好好的灵活活性，能更快、更好地地满足顾顾客价值值实现的的需要；另一方方面能降降低固定定资产在在资本结结构中的的比例，有利利于优化化企业的的资本结结构，因因而降低低了组织织的退出出屏障和和组织的的转换成成本，有有利于提高组组织的适适应性。同时，资本结结构的优优化，使使

11、得单位位产品所所承担的的固定成成本比例例下降，这为为企业采采用主动动性的价价值战略略创造了了条件。( 3 )规避避经营风风险。由由于自然然和社会会环境的的不确定定性、市市场经济济运行与与经营者者自身业务活活动的复复杂性和和经营者者认识能能力的滞滞后性及及手段、方法的的有限性性等方面面的原因因，企业在经经营过程程中会不不可避免免地承受受供应风风险、生生产风险险、营销销风险、技术风风险、财财务风险和投投资风险险等多种种类型的的经营风风险；而而经营风风险具有有复杂性性、潜在在性、破破坏性等等特性。通过过资源外外向配置置和业务务外包，企业可可以与外外部合作作伙伴共共同分担担风险，使企业业变得更有柔柔性

12、，更更能适应应外部环环境的变变化。传统管理理系统的的管理方方式，需需要ITT部门对对系统进进行运营营管理，IT人员员不仅要要负责公司内部部网络的的支持，还要保保证网站站服务器器、网络络接入、系统及及网络安安全等。这些还还只是对系统统维护的的要求，对于一一些应用用中出现现的问题题，ITT人员更更是难以以应付。而通过过外包,由软件供供应商提提供运营营管理，这些问问题就相相对容易易解决。网站系系统的平平稳运行行，需要要各种资源的的紧密配配合，以以保证网网络、电电力供应应、机房房环境，以及硬硬件和软软件系统统管理等等各方面正常常工作，而软件件开发商商更熟悉悉其中的的结构和和原理，能够较较好地加加以管理

13、理和控制制。(4) 降低经经营成本本。源于于专业化化分工带带来的职职能效率率的提高高，许多多承包商商都拥有有比本企业业更有效效的资源源和组织织，尤其其是专门门化的知知识和经经验。通通过承揽揽较多外外包服务务，他们可以以通过规规模经营营的实现现而获得得比单个个企业生生产高得得多的经经营效率率;在资源源配置日日趋全球化化的背景景下，将将特定业业务外包包到资源源和服务务价格相相对较便便宜的国国家和地地区，能能直接降低企企业的加加工或制制造成本本。此外外，业务务外包有有利于企企业节省省巨额的的固定资资产投资资，减少由于于资产专专用性而而引致的的企业沉沉没成本本，改善善企业的的资本结结构，降降低企业业的

14、资产产风险。纽约约业务外外包研究究所的一一项调查查表明，节约经经费是企企业“外包” 的最重重要的原原因，有64%的被调调查企业业由于“经费问问题” 而实施施外包。除此之之外，企企业外包包的重要要原因还有“改改善公司司的业务务重点”、“有机会会利用世世界一流流公司的的生产能能力” 和“为为实施其其他项目而腾腾出资源源”，它们们各自占占40%之多。然而，业业务外包包同样也也会遇到到问题。首先，业务外外包在减减少企业业对业务务的监控控的同时，增大大了企业业责任外外移的可可能性。企业必必须不断断监控外外企业的的行为，并与之之建立长长期的、稳定定的关系系。其次次，较多多的业务务外包，会使员员工增加加失去

15、工工作的担担忧，有有可能损损害第28章章外包管管理. 5733 .员工的工工作热情情，降低低员工的的职业道道德准则则，从而而导致更更低的业业绩水平平和生产产率。2 8 . 33 外包包战略和和策略28.33.1 评审外外包可行行性评审是合合同评审审和交付付能力评评审的总总称，即即对市场场部签订订的合同同的条款款、约定定产品特性和市市场前景景、自身身设计能能力、生生产能力力和制造造成本进进行综合合分析。评审是是决定是是否外包，以以及如何何外包的的基础。评审工工作一般般由市场场、采_购、设设计、生生产和品品质等部部门的专家615人组组成的评评审小组组来完成成。评审审不仅只只是外包包可行性性分析，而

16、且要要形成系系统性文件，具备可可操作性性，如设设计方案案、工序序控制要要点、关关键参数数检测方方法、外外包进程程表及相关责责任人等等。就流行产产品而言言，外包包不仅是是“赶潮” 的捷径径，也是是开发市市场的试试金石，相应评评审工作也很很简单。如果合合约产品品工艺比比较成熟熟，委托托加工和和代料加加工就更更容易操操作。这这样做虽然利利润薄，但涉资资少，资资金周转转快。与合约产产品工艺艺成熟相相比较新新产品的的评审工工作就显显得复杂杂得多，甚至还还要邀请请多个潜在服务务供应商商代表参参与讨论论。3种可供供选择的的方案包包括：一一是自建建或改造造生产线线，自行设计和和制造；二是自自己完成成设计后后委

17、任合合同制造造厂家；三是根根据与需需方达成成的验收收标准，全过过程外包包。至于于采用哪哪种方案案，还要要看产品品的市场场前景和和自身的的交付能能力。在在信息产业界界，一般般系统整整机类产产品的市市场寿命命最多不不过两年年，有的的甚至还还要更短短。由此此可见 第第二种方方案对一一些年轻轻的中国国企业来来说不失失为上策策，既发发挥了自自身的人人才优势势，控制了上游游资源，又利用用了老企企业制造造工艺成成熟的长长处，而而且资金金占用率率也比较较低。2 8 .3 .2外外包策略略外包策略略的设计计目的是是要达到到企业内内部和外外部在功功能、活活动、过过程和服服务等方方面的优化平衡衡，并在在风险最最低的

18、情情况下保保证企业业实现其其经营业业务的战战略目标标。大多数企企业都认认识到，要完成成其业务务目标并并不需要要企业完完全具备备所有的的IT职能能。它们迫切切需要外外部服务务供应商商（E SP )为其其集成IIT技术术服务，作为企企业不完完全具备备IT职能的弥弥补。然然而，同同ESPP的关系系却是很很难处理理，更不不用说是是管理好好这种关关系了。另外，目前前外包业业务的风风险由于于外包企企业要想想在不断断发展变变化的环环境中实实现各种种因环境境变化，而处处于不断断变化的的发展目目标，就就需要在在企业机机构这种种“织物” 里“编织”适当的的外包来适应应繁多复复杂的变变化。大多数企企业都宣宣称自己己

19、拥有自自己的外外包策略略，但它它们的外外包决策策通常并并没有划划定在一个“健康” 的框架架之内采采取行动动，而常常常流于于权宜之之计。这这里就提提供一个个简单的的外包战略略框架，该框架架由6个问题题组成，通过它它可以评评估企业业的外包包策略及及其真正正的价值所在在。 5774. 信息系系统项目目管理师师考试辅辅导教程程（第33版）1. 制制订切实实外包策策略就外包策策略的含含义而言言，外包包的决策策不仅仅仅意味着着做决定定，还意意味着包包括外包包的基本体系的的管理或或应用服服务等含含义。正正确的外外包策略略要求所所有的外外包决策策都必须须按照以以下5种要素素进行评评估：( 1 )给定定时间内内

20、（通常常24 年）的企业业战略目目标；( 2 )内部部能力，由分析析当前状状况评定定。其分分析内容容包括：评价基基准、核核心和非非核心专业评估估、达到到战略目目标的差差距，以以及转变变和提升升核心活活动能力力的计划划；( 3 )外部部市场能能力，由由技术认认知、项项目和EESP所所能提供供的可用用或可期期望的服服务评定，而且且外部市市场能力力应足以以在可接接受的风风险下为为企业提提供确实实价值；(4 )外包选选择和模模式，包包括针对对各服务务领域最最适当外外包模式式和最能能实现企企业战略略目标的外包包选择的的评估；(5 )外包控控制，包包括变化化管理、雇用和和为提高高或建立立控制能能力所需需要

21、的再再培训活活动。如果你还还没有制制订出合合适的外外包策略略，那么么你必须须评定企企业的当当前状况况，之后后设法修订你的的外包策策略。坚持战术术性的外外包操作作途径只只会增加加业务战战略目标标无法实实现的风风险，在在最糟糕糕的情况下甚至至会导致致外包关关系的彻彻底失败败。2. 提提供简单单的路线线图外包策略略应该能能在155分钟内内得到简简明扼要要的解释释。从而而保证能能回答一一些不可可避免的尖锐问问题： 外包包策略是是不是太太危险而而且过于于复杂？ 你怎怎么知道道外包策策略可以以起作用用？ 为什什么必须须有这些些变化？ 目前前状况为为什么不不能继续续下去？因为外包包管理极极其复杂杂，所以以其

22、策略略需要足足够简单单。复杂杂或不清清楚的外外包策略略最终只会导致致外包失失败。简简单而清清楚的外外包策略略令各种种复杂性性能在外外包生命命周期的的后续期期间受到管理理（例如如， ESPP选择、合同谈谈判和连连续的外外包管理理控制等等)。如果你的的外包策策略无法法提出简简单清晰晰的路线线图，那那么应该该重新考考察自己己的外包包策略。过分分复杂或或脆弱的的策略都都可能导导致冗长长或失败败的谈判判，或者者产生具具有有限限或者无无风险转移的的模糊合合同。复杂而不不清楚的的策略将将在外包包过程的的各个阶阶段增加加失败的的风险。管理外外包过程程，以及在障碍碍增加的的情况下下设法恢恢复外包包策略也也随之变

23、变得更为为困难。2 8 .3 .3企企业确定定目标的的优先次次序可以以优化外外包多数公司司最初考考虑外包包时的动动机都是是降低成成本，虽虽然在做做出外包包决定时时，省钱钱是一第28章章外包管管理 5755 .个完全说说得过去去的理由由，但是是省钱并并不是唯唯一需要要考虑的的因素。许多企企业都发发现，自自己的外包包决策是是由诸多多动机结结合在一一起产生生的。可可见，了了解这些些动机，并且为为其中的的各个因素素确定优优先顺序序，将有有助于在在今后做做出筻好好的决策策。下面面列出的的是一些些可能的的外包动机机。( 1 )为了了获得特特殊技能能。在某某些项目目上，公公司往往往并不具具备特别别的技术术能

24、力，原因可能是是企业并并不需要要保留这这类全职职技术人人员，或或者是无无法聘用用到所需需要的技技术人才才。为了满足足不均衡衡的人员员需求，一些正正在进行行某些大大型开发发项目的的公司担担心，在在这些项项目结束之后后，公司司对开发发人员的的需求将将会大幅幅度降低低。这些些公司都都不希望望增加新新的雇员员，只想在一一两年的的时间里里让这些些人全部部下岗。企业向向新技术术的移植植也会产产生人员员配置不不均衡的现象象，因为为其最终终结果是是，企业业对新技技术人才才的需要要增加，而对旧旧技术人人员的需需要则会降低低。( 2 )为了了转嫁风风险。那那些准备备执行高高风险项项目的企企业通常常都会寻寻找一些些

25、具备深深厚专业技术术能力的的外包伙伙伴。而而采购方方则永远远都不应应该将项项目的全全部责任任外包出出去，只只需要雇用具具备相关关经验的的人员就就可有效效地降低低风险。( 3 )为了了将固定定成本转转变为可可变成本本。雇员员通常都都被认为为是一种种固定成成本。通通过外包则可可以有效效地增加加和降低低人员的的数量及及规模，从而快快速适应应业务变变化的需需要。( 4 )为了了改善服服务。许许多公司司通过外外包来提提高其服服务的水水平或连连贯性。例如，通常在一家家大企业业的每_一个办办公地点点都设有有帮助桌桌面，而而且都有有各自的的服务水水平。如如果将所有的帮帮助桌面面都外包包给一家家单独的的服务商商

26、,企业帮帮助桌面面的服务务水平就就能够实实现标准准化，而且且服务水水平也能能够得到到保障。( 5 )为了了实施流流程控制制。外包包商通过过流程的的标准化化来赚钱钱。那些些开发能能力较为为薄弱的企业业可以使使用能力力成熟性性模型第第5 级外外包商的的一些原原则来强强制要求求自己的的员工也也实施连贯贯的流程程。同样样，一些些企业使使用外包包在整个个公司范范围内强强制实施施财务纪纪律。( 6 )为了了集中管管理时间间。将那那些非关关键的项项目外包包出去可可以使管管理层能能够将精精力集中在核核心竞争争力和关关键项目目上。( 7 )为了了保持客客观性。由于技技术人员员通常都都非常忠忠实于那那些能够够支持

27、的的技术，因此他们不不可能做做出最好好的决策策。在决决策过程程中，最最需要的的是通过过客观的的分析来来做出决决策。企业必须须对自身身的外包包动机进进行分析析，并制制订优先先顺序，而且需需要在管管理层内内部达成共识。虽然这这听起来来非 简单，但在实实际中实实现起来来并不容容易。最最近，某某家财富富5000强公司的的C IIO指出出，缩减减成本是是其唯一一的动机机，其他他所有的的考虑都都不值一一提。当当然，该公司的的C IIO也赞赞同缩减减成本的的重要性性，但他他认为获获得专业业的技术术能力和和满足各各类需要也具有有同等的的重要性性。不难难想象，这些分分歧足以以使公司司的外包包决策过过程演变变为一

28、场场全面的战争争。此外，如如果某位位行政官官员无法法接受已已经选定定的外包包商的最最终表现现，那么么宝贵的的时间和资源也也都将被被白白浪浪费掉。相比之下下，明确确定义的的动机可可以帮助助企业优优化外包包过程中中的某些些关键领领域： 5776 信息息系统项项目管理理师考试试辅导教教程（第第3版）( 1) 伙伴伴的选择择。不同同的外包包商能够够带来不不同的优优势和劣劣势。如如果动机机定义得得很完善，就就可以更更容易地地将自己己的需求求与外包包商的强强项进行行对比，从而有有助于剔剔除那些些无法接受的的候选外外包商。( 2 )合同同条款。动机是是合同谈谈判成功功的基础础，明确确的动机机可以带带动谈判判

29、战略并并有助于确定定哪些方方面是可可以妥协协的，哪哪些方面面是一定定要坚持持的。( 3 )成本本/服务水水平方面面的折中中。动机机可以帮帮助确定定_一个个适当的的平衡点点，即成成本与服务水平平之间的的折中点点。多数数外包商商都可以以提供改改进幅度度很大的的高水平平服务，但其价价格也会随着着服务水水平的提提高而大大幅增加加。(4) 衡量开开发与管管理。动动机中还还应当包包含对外外包商执执行项目目的评估估工作，因为评评估对于最最终结果果是至关关重要的的。在外包决决策前，必须明明确定义义自己的的动机，并对其其进行优优先排序序，只有有做好了了这些工作才能能开始选选择外包包商并进进行谈判判。在此此过程中

30、中会发现现，动机机能够带带动外包包过程中中的多个方面面，而理理解这些些动机将将有助于于外包活活动取得得成功。（编译译自“Commputterwworlld”。）2 8 . 44 供应应商管理理2 8 .4 .1寻寻找供应应商建立一个个选择供供应商的的标准非非常重要要。这个个标准应应该全面面考虑包包括供应应商的名名气、市场份额额、响应应状况、外包协协议种类类是否多多样、价价格、经经验、规规模和历历史等因因素。确保评估估小组接接受这个个标准并并按照它它去选择择供应商商非常重重要。对对于标准准的接受受可以减少来自自小组内内部或企企业内部部对外包包服务的的抵触心心理。在收集信信息的过过程中，企业应应该

31、注意意以下几几点。( 1 )建立立筛选供供应商的的标准。( 2 )选择择供应商商。( 3 )确定定信息来来源，以以及可靠靠性。( 4 )确定定所需要要的信息息范围（例如，财务或或者市场场价值)。( 5 )采用用一个统统一的方方法来避避免“坏” 的信息息。在汇总信信息的过过程中，组织应应该注意意以下两两点。( 1 )把信信息汇总总成方便便阅读，易于理理解的形形式（例例如，表表格形式式等）。( 2 )不要要忽略任任何重要要的信息息。2 8 .4 .2选选择服务务供应商商企业应该该如何按按照自己己特定需需求选择择最合适适的外包包服务提提供商呢呢？企业应该该评价一一下自己己处于哪哪个水平平，改进进内部

32、流流程，发发展可重重复的、恰当的的评估第28章章外包管管理 5777 .方法来完完成这一一重要的的工作。Garrtneer的资资源生命命周期是是帮助企企业做出出更好、更富有有战略意义的的资源决决定的一一个工具具模型。生命周周期包含含4个阶段段，即资资源策略略、供应应商的评评估和选择择、交易易发展和和资源管管理。供应商的的评估和和选择。包括选选择能够够实现企企业商业业目标的的最好的的供应商商的所有有步骤。虽然然大部分分企业在在这个阶阶段还处处在反应应式评估估的水平平，Gaartnner还还是发现现一些_谨慎的企业在在评估和和选择的的过程中中，达到到了更高高、更富富有战略略意义的的水平。随着企企业

33、选择择水平提高到到更高的的水平，他们将将会做出出更有战战略意义义的资源源决策，他们寻寻求发展展、使用用并且不断地地更新他他们的知知识、方方法和技技能，这这些使他他们在外外包服务务提供商商评估过过程中能能够做得更好好，并获获得更大大的收益益。( 1) 1级：反反应式评评估。当当一个企企业是处处在反应应式评估估外包服服务提供供商时， 通常是是由于有需需要马上上解决的的问题。评估委委员会通通常面临临着要马马上解决决问题，减轻相相关的痛痛苦的压力的的问题。反应式式评估通通常发生生在那些些和服务务提供商商关系不不佳的公公司，或或者内部部流程有问题题的公司司。评估估委员会会只用很很少的方方法来选选择服务务

34、供应商商，而这这往往会会在将来来引起更多的的问题。(2) 2 级：意识式式评估。在意识识式评估估中，企企业已经经认识到到正确的的方法和和正式的的评估标准可可以帮助助他们在在供应商商选择中中做出更更好的判判断。但但是，迫迫于内部部急切需需求的压压力，企业往往往会在评评估流程程中绕开开主要的的股票持持有人。这些企企业通常常把评估估过程用用文件记记录下来，并并对将来来的服务务有一个个基本的的标准。这种评评估方式式与战略略资源计计划毫无无共同之之处，也不能够够给股票票持有人人带来附附加的价价值。(3) 3级：转型阶阶段。处处于转型型水平的的企业会会用文件件记录评评估服务务提供商商的整个个流程。这个个水

35、平的的评估和和前面两两种模式式的不同同之一是是企业会会把评估估、选择择看成一一个整体体的过程，而而不是一一个个独独立的决决定。企企业会有有一个标标准化的的流程，而且知知道按照照这样一一个流程来进进行操作作可以带带来额外外的价值值。但是是，企业业并不能能够总是是遵守自自己指定定的流程程；处于转型型水平的的企业倾倾向于在在能够显显著提高高收入的的大的项项目上采采用整体体流程。当企业业发现这样做做能够在在财务上上带来明明显的收收益时，他们就就会坚持持这样做做下去。(4) 4级：专家级级。在专专家级水水平， 评估和和选择方方法通常常被整合合成可扩扩展、可可回收的模块。整个企企业都会会应用这这些模块块来

36、进行行外包服服务提供供商的评评估。与与每个股股票持有有人切身相关关的利益益都得到到了最大大的保障障。正确确的决策策做得越越多，公公司高级级管理层层的态度度就会越支持持。( 5 )总结结。随着着外包越越来越普普及，可可重复、恰当的的评估方方法可以以使评估估过程时时间缩短，工作作强度下下降。而而更重要要的是，采用这这些方法法有助于于企业选选择最好好的外包包服务提提供商，从而而使外包包服务能能够成功功。对于于企业来来说，弄弄清楚自自己现在在处于哪哪个水平平非常重重要，然后就应应该提高高评估水水平，把把重要的的资源工工作完成成得更好好。表28-2给出出选择外外包服务务提供商商的类别别和特征征。. 57

37、78 信息息系统项项目管理理师考试试辅导教教程（第第3版）表28-2选择择外包服服务提供供商的类类别和特特征评价类别别评估过过程特征征1级：反反应式评评估对于马上上需要的的问题做做出的反反应；很很少或者者完全没没有正确确的流程程；时有有发生，一位高高级管理人员指指示要选选择某个个特定的的提供商商；专注注于提供供战术决决策2 级：意识式式评估有一些可可重复的的方法；商务和和技术结结合；评评估团队队由于没没有基础础的方法法而去寻寻求行业业内最好的经验验来寻找找处理方方法；有有一些战战略考虑虑，但是是在决策策时依然然偏重于于战术3 级：转型阶阶段结构化的的评估方方法；在在理论上上被接受受，但是是在实

38、际际操作中中却不总总能够被被采用；有模板板和指导方针，但是并并不能够够坚持采采用；能能够为股股票持有有人带来来价值；开始在在外包服服务提供供商选择择中创造战战略价值值4 级：专家级级在企业内内有可重重复的、恰当的的评估方方法；为为每一位位股票持持有人创创造价值值；所有有的决策策都和战略资源源计划紧紧密联系系；选择择产生了了战略价价值；与与外包服服务提供供商关系系较佳2 8 .4 .3服服务供应应商评估估服务供应应商是外外包的载载体。服服务供应应商评估估是外包包管理中中最关键键的一个个环节。评估通常由工工厂评审审、制造造能力评评审和样样品认证证3部分组组成。( 1 )工厂厂审核是是对潜在在服务供

39、供应商的的品质管管理体系系和技术术能力进进行现场场考评。潜在艮务务供应商商指有合合作意向向和具备备一定供供应能力力的生产产厂家。审核工工作一般般由采购购部组织品质管管理及工工程等部部门的专专家共334 人组组成。审审核的依依据是本本公司的的管理要要求。审审核的主要要内容包包括：品品质管理理体系、环境与与安全体体系、工工序控制制、 产计划划系统、员工士气及教教育培训训等。审审核结果果应形成成书面报报告，作作为是否否继续进进行“ 造能力力评审的的依据。( 2 )评估估的另一一环节是是制造能能力评审审。这一一项很重重要，但但却往往往被大多多数厂家家忽略。实际际上外包包中的服服务供应应商相当当于供方方

40、制造车车间的角角色。制制造能力力评审从从本质上上讲，就是将上上一步有有关外包包产品的的评审结结果，如如设计要要求、关关键工序序要求、关键材材料要求求、验收标准准、交付付条约等等，与服服务供应应商方面面的相关关人员进进行讨论论，以确确保服务务供应商商完全满足合合同要求求。如达达不到要要求，可可考虑在在不影响响产品性性能的基基础上，适当放放宽标准准或其他加工工/制造条条件。评评审结果果应形成成文件，注明全全过程质质量控制制措施、质控文文件的编编号、关键键参数测测量方法法及所使使用仪器器仪表名名称等。( 3 )制造造能力是是服务供供应商综综合实力力的标志志。例如如，在选选择片式式电容器器服务供供应商

41、时，产产品品质质和生产产规模是是两个首首先必须须考核的的项0 ，两者者缺一不不可。( 4 )服务务供应商商评估的的最后一一个环节节是样品品认证，当然，这里的的样品也也可能仅仅是类比产品品而已，但它至至少是服服务供应应商生产产能力的的一个缩缩影。这这里有两两点值得得注意：第一，服务务供应商商在提交交样品的的同时应应附带自自己检测测合格的的报告，注明所所采用标标准的代代号，因为对方方在检査査时要参参考或类类比服务务供应商商提交的的报告；第二，采购商商不应因因某个产产品或某个产产品的某某项性能能不合格格而就此此淘汰该该服务供供应商，而应让让其重新新调试或或重新送送样，直到到所有项项目全部部合格为为止

42、。服服务供应应商送样样时提交交自检报报告不仅仅方便了了采购商商，也反映了了提交者者的管理理水平、责任心心和自信信心。第28章章外包管管理 5799 .2 8 . 55 外包包的执行行和监督督2 8 .5 .1软软件外包包在CMMM中的的体现CMM22中的“软件子子合同管管理” KPPA涉及及了软件件外包管管理问题题，它规规定了企企业应如何管理理软件开开发业务务和软件件开发子子合同。但是，软件外外包管理理实际上上涵盖了了软件生生命周期中的的各个过过程，任任何一个个软件外外包过程程都会涉涉及需求求管理、软件计计划、质质量管理理、项目追踪踪、配置置管理等等内容，可见，不能孤孤立地看看待CMMM的软软

43、件子合合同管理理，而应应该将其视为为能将其其他软件件开发过过程从公公司内部部部分或或全部延延伸到公公司外部部的管理理规范与与管理技术术。通过过软件子子合同管管理过程程的实施施，软件件开发机机构能够够有效地地管理与与控制他他们的业务分分包过程程。实际上，SEII 还开开发了另另一个模模型-SAA-CMMM (Sofftwaare Acqquissitiion CappabiilittyMatuuritty MModeel,软软件采办办能力成成熟度模模型），它是为为需要采采购或分分包软件件系统的的公司或或组织设计计的能力力成熟度度模型，用来评评估、改改善或控控制软件件系统的的获取过过程。软软件采办

44、办能力成熟度度模型也也分为55 级：初始级级、可重重复级、已定义义级、定定量管理理级、优优化级。与CMM不不同的是是，SAA-CMMM关注注的是软软件购买买者的软软件能力力成熟度度；而CCMM关关注的是是软件系统统承包者者或开发发商的软软件能力力成熟度度。软件件采办能能力成熟熟度模型型适用于于软件生生命周期的各各个阶段段，包括括维护过过程。由此可见见，在CCMM模模型体系系中，SSA-CCMM是是作为管管理软件件的外包包或分包包过程的的模型，需需要评估估或改善善软件采采办或分分包过程程的公司司或组织织可以按按照SAA-CMMM模型型去调整自己的的组织管管理能力力和操作作过程。由于软软件采办办能

45、力成成熟度模模型是119%年年才公布布的，其影响还还很有限限，真正正成功地地实施了了 SA-CMMM的公司司或组织织也比较较少，因因此，国国内企业要想按按照SAA-CMMM模型型改善软软件外包包管理过过程会遇遇到一定定程度的的困难。2 8 .5 .2实实施软件件外包管管理从CMMM的“软件子子合同管管理”KPAA开始实实施软件件外包管管理是比比较好的的办法。CMMM模型定义义了软件件子合同同管理要要达到的的目标、实施时时必须履履行的承承诺和需需要具备备的能力力，定义了进进行软件件子合同同管理应应该进行行的活动动。但是是，就像像SEII对软件件能力成成熟度模模型其他KPAA的描述述一样，只是给给

46、出了 “应该做做什么”，而对对“如何做做”这一一关键问问题并没没有给出相应应的指导导，很多多想实施施软件外外包管理理的企业业和组织织都感到到无从下下手。我我们参考考了一些国外外的资料料，结合合具体的的实践经经验，提提出了一一个框架架性的描描述，它它包括以以下111个方面的具具体活动动： 按照照文档化化的规范范定义和和规划子子合同； 按照照文档化化的规范范，根据据承包商商完成工工作的能能力选择择承包商商； 把与与承包商商签署的的协议作作为管理理子合同同的基础础； 评审审和批准准文档化化的承包包商软件件开发计计划；. 5880 . 信息息系统项项目管理理师考试试辅导教教程（第第3版） 以软软件开发

47、发计划为为标准，跟踪软软件开发发过程； 按照照文档化化的规范范，对承承包商的的工作陈陈述、子子合同条条款、条条件，以以及其他他约定进行更改改； 双方方的管理理者一起起执行定定期的状状态或协协调评审审； 承包包商参与与定期技技术评审审和交流流； 按照照文档化化的规范范在所选选择的里里程碑处处进行正正式评审审，评价价承包商商的软件件工程完成情况况与结果果； 软件件质量保保证组按按照文档档化的规规范监控控承包商商的软件件质量保保证活动动； 按照照文档化化的规范范进行验验收测试试，定期期评价承承包商的的能力。企业按照照这些步步骤，就就可以初初步开展展软件外外包管理理活动。合作机制制的关键键是适应应变化

48、。外包合合作关系系新合作作模式的的重点是是看重IIT创造造新机会和提高高竞争优优势的作作用，而而不仅仅仅是一种种降低成成本的方方法。成成功外包包关系的的最终实实现要依靠服服务商不不断创新新来帮助助客户达达到其目目标。客户和外外包公司司合作的的第一守守则是：不惜任任何代价价避免静静态关系系。如果果战略目目标因为业务或或环境因因素改变变后,这时因因为没有有达到协协议指标标而去惩惩罚外包包供应商商就变得得毫无意义。由由于按照照当今业业务和技技术的发发展速度度，现在在的基本本需求在在6个月后后可能就就变得无无关紧要。因此，外包的的关键是是创建适适应变化化的合作作关系机机制。客户需要要从一开开始就建建立

49、业务务价值的的共同基基调，其其过程通通常涉及及定义、确认和和创建服务提供供商应该该满足的的具体指指标。这这不是随随便的练练习，而而是需要要花费大大量的时时间并得得到富有多种种学科知知识和经经验的专专业人员员的过硬硬帮助。如果内内部没有有富有经经验的人人员，那那么外部咨询询顾问就就成为一一种非常常有价值值的投资资。在建立优优先等级级时，切切记两个个主要的的目标：竞争优优势（既既有正面面的又有有负面的的）和成本节省省。指导导委员会会可以由由客户自自己的金金融、市市场营销销和ITT人员，以及负负责测试试结果和流程程的外包包合作伙伙伴的代代表组成成。理想想的情况况是每隔隔6个月重重复一次次这样的的流程

50、。通过定期期重新评评估ITT业务驱驱动因素素和权衡衡优先级级、效益益和成本本，客户户和客户户的外包包合作伙伴将将能够共共同把IIT映射射到不断断发展的的业务需需求上。这种观观点并非非是突然然对优先先级或方向进进行大规规模的变变化，而而是为适适应变化化的需要要提供高高效、互互惠的框框架。协作的合合作伙伴伴有可能能不签署署提供外外包服务务的合同同，但是是他们仍仍然会根根据影响响客户IT 业业务价值值的能力力来承担担风险和和获取回回报。客客户应该该希望自自身与外外包服务务提供商商共同实现最终终目标，而不是是仅仅把把工作重重点放在在狭隘的的技术问问题上。这将使使外包服服务提供供商能够充分分利用其其经验

51、和和知识来来满足客客户的业业务需求求。2 8 .5 .3跟跟进管理理选定服务务供应商商以后，要在外外包过程程中进行行跟进。跟进即即对当前前服务供供应商供供应质量的稳定定性和品品质保证证体系的的连续性性进行监监督和控控制，并并形成文文件归档档，然后后定期反反馈给服务供供应商，以便及及时采取取相应的的纠正及及预防措措施。跟跟进的主主要内容容包括：检查、检第28章章外包管管理.5581 验、品质质保证体体系审核核等。由于外包包物品直直接面向向需方，检查就就显得特特別重要要。检查查不仅仅仅局限于于最终产产品，而应涉及及来料、工序和和一切可可能影响响产品性性能的环环节。在在服务供供应商制制造车间间所做的

52、的一切检查活活动既不不能减轻轻其提供供合格品品的责任任，也不不排除以以后的拒拒收。对对于检查查过程中中发现的所有有不合格格问题，都应现现场提出出来，与与服务供供应商的的工程技技术人员员共同解解决。检验则不不同。检检验是由由具备一一定专业业经验并并持有上上岗证的的QA (品质质保证）人员按按照一定程程序和指指定的标标准对服服务供应应商完成成的产品品进行验验收。验验收的地地点可以以在服务务供应商的的货仓，也可以以在双方方约定的的其他地地方。凡凡经检验验合格的的产品，均应在在外包装装箱盖印标识识，并做做好书面面记录，适当时时输入电电脑，形形成服务务供应商商档案。对于检验验过程中中发现的的不合格格品，

53、应应交MRRB (不合格格品评审审小组）处理，以确保保检验的正正确性和和有效性性。凡经经品质工工程师断断定，MMRB确确认存在在品质问问题的，应由SSQA(供应商商品质保保证）品品质工程程师负责责对该服服务供应应商进行行品质投投诉和跟跟进，服服务供应应商不能以任任何理由由推卸其其责任。由于外包包过程中中的服务务供应商商担当着着供方工工厂的角角色,对于长长期合作作的服务务供应商商来说，每每年进行行一次品品质体系系审核是是极为必必要的。审核工工作由SSQA安安排，参参加人员员应包括内审审员、采采购员和和工程技技术人员员，为336人。审审核前应应由内审审员制订订一个检检查表，检查表应应以ISSO 9

54、90000标准为为基础，以公司司自身要要求和供供应商的的具体情情况为补补充，审审核的范围是是与供应应产品有有关的部部门和生生产工序序。对于审核核过程中中发现的的不合格格项，应应发出“整改通通知”，要求服服务供应应商在一一个星期内向SSQA寄寄交书面面形式的的“整改报报告”，报告告内容包包括具体体的纠正正措施和和实施步步骤。同时，SSQA应应将该报报告纳入入服务供供应商档档案，以以便进一一步跟进进或在下下一次评评审中检检查纠正措施施的实施施情况。由此可见见，外包包是一种种运作灵灵活的经经营模式式。在外外包过程程中，应应把服务务供应商商看成同客户同同等重要要的合作作伙伴，尽可能能多地在在管理和和技

55、术上上予以支支持，以以建立长长期、稳稳定和信任的的伙伴关关系，共共同进步步，共同同受益。2 8 .5 .4沟沟通协调调1. 协协调的作作用表现现在哪些些方面( 1 )使个个人目标标与组织织目标一一致，促促进组织织目标的的实现。若个人人目标与与组织目目标相一致，人们的的行为就就会趋向向统一，组织目目标就容容易得到到实现。管理者者可以通通过协调调工作，使个个人目标标与组织织目标相相辅相成成，从而而促进组组织目标标的实现现。( 2 )解决决冲突，促进协协作。人人与人之之间、人人与组织织之间、组织与与组织之之间的矛矛盾冲突是不不可避免免的，并并且这种种矛盾和和冲突如如果积累累下去就就会由缓缓和变成成激

56、烈、由一般般形式发展到到极端形形式。如如果这样样下去，轻则干干扰组织织目标的的实现，重则会会使组织织崩溃、瓦解。可见见，管理理者必须须通过协协调，很很好地处处理和利利用冲突突，发挥挥冲突的的积极作作用，并并使部门之间间、人与与人之间间能够相相互协作作与配合合。. 5882 . 信息息系统项项目管理理师考试试辅导教教程（第第3版）( 3 )提高高组织效效率。协协调使组组织各部部门、各各成员都都能对自自己在完完成组织织总目标标中所需承担担的角色色、职责责，以及及应提供供的配合合有明确确的认识识，组织织内所有有力量都都集中到到实现组织目目标的轨轨道上来来，各个个环节紧紧密衔接接，各项项活动和和谐地进

57、进行，而而各自为为政、相相互扯皮、不不顾组织织整体利利益的现现象则会会大大减减少，从从而极大大地提高高组织的的效率。2. 协协调的原原则( 1 ) 目目标一致致原则。由于协协调的目目的是使使组织成成员充分分理解组组织的目目标和任任务，并使个人人目标与与组织目目标相一一致，从从而促进进组织总总目标的的实现，所以管管理者的的协调工工作必须围绕绕组织总总目标进进行。( 2 )效率率原则。协调的的目的不不是掩盖盖、抹杀杀问题，也不是是“和稀泥泥”，而而是通过过发现问题、解决问问题，使使部门之之间、个个体与个个体之间间更好地地分工、合作，每个人人都能满满腔热忱、信信心十足足地去工工作，从从而提高高组织效

58、效率。，C )，其中中表示风风险，pp 表示示不利事事件发生的的概率，c 表示示该事件件发生的的后果。其含义义为风险险是人们们因对未未来行为为的决策策及客观条件件的不确确定性而而可能引引起的后后果与预预定目标标发生多多种负偏偏离的综综合。IIT 外外包风险，从经经济学角角度分析析则是指指IT外包包工程实实施结果果相对于于预期结结果的变变动程度度，即企企业IT外外包预期期收益的的变动程程度。通通俗地说说，ITT外包类类似于家家庭聚餐餐委托外外面的厨厨师代工，ITT外包风风险则类类似于你你期望这这次家庭庭聚餐获获得的美美食效果果与实际际效果的的差异。IT 外外包风险险，是由由许多不不确定因因素造成

59、成的。有有时候，公司要要配合外外包服务务提供商商的需求进进行一些些额外工工作，这这其中的的协调成成本，可可能会非非常昂贵贵。除此此之外，签约金金和监督外包包厂商进进展的支支出，也也可能远远高于预预期支出出。最糟糟糕的是是，(如果外外包服务务提供商商开发出来来的软件件不够好好，企业业还得再再次去委委托其他他厂商完完成，这这类似于于要找别别的厨师师重 5996 信息息系统项项目管理理师考试试辅导教教程（第第3版）新做菜。另外，还有一一些合同同风险 在与外外包服务务提供商商订立合合同时，一定要要小心看看清楚条约约，否则则一张白白纸就可可能会让让公司遭遭遇极大大的损失失。万幸幸的是，上述都都是假设设，

60、是“可能能性”。但是是，如果果这些风风险真的的发生，将会对对公司财财政造成成巨大破破坏。IT外包包服务风风险系数数有多大大呢？国国内暂时时还没有有详尽的的数据。不过，关于IIT服务务的成功率率可以作作为参考考。20002年年7 月，Garrtneer IIT服务务首席分分析师RRolff Jeesteer在亚亚太ITT服务高级级研讨会会上说：“中国国的ITT服务市市场仍不不够成熟熟，大约约50%的IT服务务合同是是以不能让用用户满意意的方式式提交的的。”如此高比比率的IIT服务务合同不不能让用用户满意意，ITT外包服服务也不不容乐观观。企业业要想获获取预期利利润，必必须正确确地评估估，进而而努