行进中的项目管理

1、1行进中的项目管理2021/8/30 星期一承接能力1多元世纪22021/8/30 星期一3项目情况汇总说明交付项目项目数量概要说明TAS新需求项目3深文、九州、久丰、微盘3华兴、北文、新丝路新TAS部署安装6山东联合、青西、酱香酒、北贵、东北亚、嘉兴华凝内部研发过程中6MTP、现货、清算、新银行接口、终端、资管老客户5星级4西北、粤国际、北文、冠东、大连再生、存在问题3长江、鑫江、海西待签约6通德、盛屯、久丰发售、哈贵、中渝、中原大宗银行平台4浦发、微信支付、银联、民生运维类10不一一列举项目总数：45承接能力评估承接能力微盘项目、新TAS项目，TAS升级项目，内部研发项目、监控运维要求。1

2、个项目经理承接3个项目，1个研发同时并行3个项目可以，多个项目经理同多个项目时研发怎对任务就无法排期?项目存在冲突和打架严重需求响应基本达到预期，能在规定时间点出来，不管是通用版需求，还是个性化定制需求，但什么时间研发出来心中没谱？运维内在规定时间内完成部署，但TAS的运维还是存在较多疑惑，出现问题定位难，发现问题处理慢？研发的同时能承接的项目数量？如何通过制度和流程提高项目承接能力，通过补充资源和提高能力来提高项目承接能力版本合并V2及V3可迁移至通用版需求个性化需求微盘3个新TAS每月3家通用版需求及定制化需求TAS、MTP、微盘、现货、重点客户运维项目支持MTP每月1家承接能力评估内部规

3、划项目5个紧急版本一线的声音2多元世纪62021/8/30 星期一7面临问题资源问题资源如何做到有计划补充；新人：新人持续补充，如何快速熟悉业务技术并融入团队？需求问题个性化需求较多谁叫的凶先做谁的，插入任务较多工作压力核心人员加班多鞭打快牛签约的合同迟迟无法交付项目验收项目上线后验收没有标准运维的服务标准交付周期项目周前短：1-3个月每一个项目的优先级都很高8客户的呼唤和呐喊研发客户观点内容信任是合作的基础观点内容需求入口出口唯一：每个项目要有明确的项目经理，运维的项目要明确对应的客服经理；需求基线：需求及时知会到客户，客户确认后进行基线，基线后如有变动走需求变更流程；项目交付过程中：工作分

4、工、汇报机制、风险处理机制、变更处理等；项目交付承诺：保证里程碑点观点内容售前的时候貂皮大衣，交付的时候给的是裤衩；系统方案不专业:方案是什么，为什么这么给，没有安全实施能力，性能与负荷指标是什么？产品质量不高，问题不断，修复问题时间长，出了问题不出解释；出了问题找不到人，问题找到人后给不出计划，给出计划后又按时交付不了，太不靠谱；如何做到有效监控？如何保证高可靠性运维，标准是什么？客户太强势，要什么就要给什么；需求老是变，需求到底有没有一个标准；又不是什么大不了的问题，缓缓吧；9研发吐槽的声音1计划&需求1、项目工期不合理，项目从合同签订就是不可能完成的任务2、不同项目交付时间冲突；项目需求

5、和产品需求研发时间冲突；3、评审会议变成讨论会议，占用太多项目时间4、新人，对技术框架及业务不熟悉，赶工项目没有学习时间2流程&规范5、项目早期没明确项目流程，后续才逐步完善，造成很多返工6、职责不明确；产品经理干了较多售前的工作、实施培训工作，项目经理承担了研发监督的任务，研发经理干了需求澄清活7、TAS部署复杂：配置手册、帮助手册不完善、银行接口上线客户所需要准备的材料3行进中的问题8、一个员工承担多个项目，工作效率低9、一个问题修改涉及到多个技术组，一级服务、二级服务等10、产品不稳定，兼容性不强；11 、监控工具不完善，不能有效发现问题并处理问题，研发花较多时间定位处理线上问题，没有沉

6、淀完善的TAS运维知识库。12.需求的统一汇总项目经理的困惑流程体系项目交付交付的边界界定：合同约定外的内容处理？交付周期的界定：主要里程碑点，谁说了算？交付质量的界定：客户反馈的bug响应机制？交付能力的评估：项目、需求、产品研发？项目群交付如何有序：优先级项目经理是监工？项目启动后四处找人；交付周期无法承诺给客户，承诺给客户的延期；越是骨干活越重，加班越多；项目交付过程中陷入黑洞，项目经理何时才能脱身；项目交付过程中问题及需求如何响应？项目经理不是监工，也不是超级协调人，做到从人盯人到制度和流程来保证项目的有序交付；项目群的交付应该是有秩序的：售前项目有售前的流程、紧急项目有紧急项目流程，

7、让每一个项目有一个合理的排期，和销售一起排优先级；版本发布节奏：区分个性化需求和通用需求，不同的需求有不同的交付期限，明确的产品台帐观点内容疑惑疑惑瓶颈与期望瓶颈：两头大、中间小研发测试未来产品规划：产品规划：做当前版本，规划下一个版本当前产品规划：那个紧急处理那个，如粤国际、九州对冲未来项目交付：流程制度，任务驱动，主动反馈当前项目交付：人盯人，研发被动加班，交付周期随意Delay，如久丰融资理财建议与措施3多元世纪122021/8/30 星期一应对方案需求要做优先级划分，项目经理和产品经理、研发定期碰头会议建立有效的需求台帐和客户产品部署台帐需求的统一汇总、确认及回复客户机制补丁的发放流程

8、重大产品规划汇总机制，以季度为单位产品大版本的发布机制，并及时传递到市场及销售待签约的项目提前知会，资源储备；硬件集成工作标准化验收标准要明确界定运维的标准界定合同约定外的交付物要走审批确认流程待交付合同优先级排定合同或新需求的接口统一风险定期反馈应对跟踪方案交付过程中进度的及时汇报：表现形式为日报、周报QA的审计制度：项目审计，并及时知会到高层带病系统避免上线，并和商务做好沟通、客户做到有效验证系统上线暴露出一些问题处理流程，响应时间；项目进度管理：承诺的关键里程碑点一定要做到承诺前做到有效沟通，避免各个环节不统一特定场景不合理的排期商务交付有效沟通并降低客户预期合同客户问题及需求产品规划进

9、度风险质量/?fromuid=2213814商务和交付的约定PMO需求变更问题：项目经理发给客户确认，确认后投入研发资源，研发完成后如再次发生变化称为需求变更硬件集成工作：合同约定内的，投入施工人员，但安全评估及安全配置需要请外部施工团队个性化需求的评估及确认：工作量及费用按照合同约定或高层邮件确认的需求进行交付需求澄清；交付工作清单确定；商务需求变更：商务追加路由及防火墙的安全配置：外部5000元/人天，不含食宿、差旅费用；网络施工：3000元/天标准银行接口：单独计费；维护的期限约定验收的期限约定个性化需求提出销售管理部每周五统一发出：签约的合同和未来1个月待签约客户沟通与知会待签约项目支

10、持活动支持工作：明确交付内容、项目的交付时间评估约定的交付内容表现在合同中，约定网络施工谁来做，不要临时抽调；体现银行接口接入风险；验收工作约定：验收标准及验收约定；运维工作及SLA万事开头难项目经理签约项目处理登记合同及付款情况排定优先级知会项目管理部商务部运维步骤 1步骤 2步骤3指派项目经理交付优先级的确认与回复问题反馈与跟踪与风险应对交付内容清单确认和客户沟通项目启动事项和研发沟通里程碑事项沟通甲乙双方的工作界面项目的汇报机制开弓没有回头箭-项目交付1234交付项目项目启动会议项目工作计划项目沟通机制项目问题处理机制：包括需求、客户反馈的问题处理时间约定、集成方案【标准、谁来做】系统部

11、署方案【缺乏】网络施工【是否收费】安全配置及审核【能力不足】银行接入方案材料【缺乏】系统部署-模拟盘培训工作：次数、是否收费系统部署-实盘客户体验出入金测试与验证问题的反馈与解决需求类问题澄清与工作量统计实盘问题的紧急处理项目验收与结项项目总结与报告转运维运维的SLA【问题的处理流程】问题优先级分类及响应：实盘、非农以周为单位的项目审计并知会高层、销售、研发负责人：每周四下午1:301234项目经理项目经理负责制；统筹整个项目：客户、研发、销售、运维；对项目成员绩效考核意见反馈；责任与权利需求分析人员客户需求反馈跟踪处理：个性化需求，能否同步至通用版，需求的设计和规划培训工作：模拟盘部署完成后

12、去客户现场培训。技术经理Bug的分配与处理软件部署方案；运维组长系统的部署与安排运维工作支撑和反馈，运维问题的修复。非农处理，项目启动的四驾马车设备台帐：IP、系统名称、用户名、密码等系统部署台帐：部署的版本、补丁运维问题处理及知识库形成没有规矩不成方圆项目的Kick OFF关键活动制定详细计划（开发测试）部署计划关键输出沟通机制明确项目的工作流程问题处理时间约束项目章程主导角色PM参与角色产品设计人员、项目经理、技术经理、测试负责人、运维负责人、QA、工程个性化大需求的处理研发类立项主导角色：产品委员会参与角色：需求分析、架构设计师、研发总监关键活动：可行性分析、需求范围、交互设计、产品的R

13、oadMap关键输出：产品的需求概要列表，交互设计原型主导角色：项目经理参与角色：需求分析、技术经理、关键开发人员关键活动：里程碑计划、风险识别、流程裁剪关键输出：Kick Off PPT22研发流程管控保证成果合理交付研发过程12345过程详细设计测试方案需求变更项目计划调整Code review功能预演冒烟测试功能测试Bug跟踪协调沟通回归测试安全测试风险控制项目细节项目范围文档跟踪项目周报问题跟进项目发布知会运营情况项目总结发布计划数据准备发布验证流程响应问题记录RedMine银行接入客户银行接入要准备的材料：包括商户号、测试用的个人账户、测试用的企业账户、拨号猫根据测试报告申请正式专线

14、和银行沟通虽然不可控但要标准化公司明确测试负责人搭建测试环境测试报告测试过程中的问题及风险知会研发过程中沟通机制实盘后的回归银行不可控制因素需要客户沟通24项目变更控制，减少纠纷投诉（1）变更申请：应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。（2）变更评估：对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。（3）变更决策：由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。（4）变更实施：由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。（5）变更验证：由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。（6）沟

15、通存档：将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。变更管理的基本流程是：25项目变更控制，减少纠纷投诉（1）对用户的变更要求进行记录；（2）遵守变更控制流程；（2）对变更请求进行足够的分析并获得批准；（3）在修改过程中注意进行版本管理；（4）修改完成后进行充分的验证；建立完善的变更控制流程，严格按照流程对变更进行管理，使变更在受控条件下进行。26沟通机制1234项目例会项目组全体成员本周计划及需要协调事项。沟通工作汇报日报或隔日报、抄送责任销售、客户方的项目经理，项目组成员周报：客户方的高层、我方的销售、项目组成员；风险及

16、问题的跟踪要及时知会项目组成员，重大的风险要告知商务承诺非计划内工作：需要研发、需求、运维、项目经理一起确定重要里程碑点若依赖与外部因素要及时告知。重要建议：交付日期及重要里程碑销售、项目经理、研发内部口径一致，不单方面承诺；目标一致、口径一致风险和问题多强调一点问题和风险和处理和沟通：如何先客户想到，如何教育和引导客户，如何做到提前预警，项目经理与销售、商务、研发、测试达成一致28项目QA审计工作计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准；按计划实施质量检查，检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，在每次进行检查之前准备质量检查清单，并将质量管理相关情况予以记录；依据检查的情

17、况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或高层领导，直至问题解决；定期给项目责任人发质量报告；为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。项目缺少整体的报告和有效的质量管理，没有对项目进行及时的监控。项目实施过程中需要QA对项目质量的规划和监控。QA应完成的工作有：QA审计关注点类别举例需求的风险需求模糊不确定，变更多；与客户真实意图有偏差计划的风险估算错漏不合理，偏差大资源的风险资源不足；关键性人才匮乏；人员中途流失技术的风险技术复杂，难题无法解决；对规模估计不足，无法承受访问压力；技术不成熟，出错率偏高；暴露安全漏

18、洞被攻击依赖的风险依赖的第三方在进度和技术上无法保障，配合不力质量的风险故障、缺陷多；性能、安全无法保证管理的风险沟通不足；士气不足；管理低效项目集成风险多个项目涉及不同部门、相关项目延期风险等。项目验收验收前准备：保证不出问题验收内容确定：项目交付完成后进行验收，拿到验收报告，需项目经理和商务一起配合运维类的项目：走内部验收流程验收的标准:配置手册、培训文档、系统台帐、设备台帐、交付内容清单验收的影响：收入确认、坏账、财务报表、股价内部验收外部验收关键31经验总结 项目问题题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了客户的随意变更、不配合验收、双方沟通存

19、在障碍等情形等：主要原因问题描述项目整体管理没有对客户的项目要求未进行记录并和客户确认。项目的需求变更没能及时调整相应的项目各阶段里程碑达成的时间。变更管理缺乏整体变更控制流程，没有变更控制流程和对项目进行风险评估。对提出的变更需求未进行足够的分析，也没有获得客户确认或批准。配置管理在项目开发过程中没有注意进行版本管理和配置审计。质量管理项目没有明确质量目标和验收标准，项目完成后未进行全面仔细验证。项目没有进行有效监控或没有制定项目质量保证计划和实施质量控制。未来与规划4多元世纪322021/8/30 星期一项目交付有序：质量、进度PMO体系标准化、体系化不困困难，勇敢前行未来有约和短期+长期

20、PMO的核心职能2021/8/30 星期一定义并推行可重用的项目管理流程集中控制项目进展和资源调配为项目经理提供培训，指导集中管理项目经理，派往不同项目项目经理来自项目管理部，也可能来自研发部，项目管理部任命组织体系组名主要职责流程管理线部门内流程标准制定，并输出TOP最佳实践作为流程标准组的输入，项目进行监控和审计产品线标准产品需求范围界定，调研，定制化需求，客户深度培训等交付实施线项目经理、资源协调，风险管控、项目交付、验收报告，转运维标准问题实践公司标准客户标准制定目标持续优化客户需求 公司需求项目交付短期工作思路定位从辅助变为支持+控制。主要职责：1）制定相关管理流程，后续项目均按照流程执行；2）制定PM的培养体系，负责提升公司的项目管理能力；3）项目计划制定，资源协调；4）制定项目的监控体系，对各项目的关键节点进行有效监控，降低项目风险。及时把问题及解决方案反馈至领导、客户、销售、研发各个环节；5）审计：以质量双周报和QA审计活动为基础，关注项目质量和进度。37关键任务1：组织建立 建立可以支持未来业务发展的有效组织架构关键管理人员及团队建立周期：3个月任务描述项目线与运维线结合，提升客户满意度；建立和各个部门沟通机制：目前已经确定和销售部对接流程。交付及运维流程规范化：包括项目上线后重点关注，及时验收，重点客户重点问题跟进并及时推动解决里程